公司背景

　　在眾人不解的目光下，辛穎麗毅然決定創(chuàng )業(yè)。然而1992年的建材市場(chǎng)是“什么好賣(mài)就賣(mài)什么”，辛穎麗自己也不知該如何走好第一步。生存是一切的基礎，辛穎麗選擇經(jīng)營(yíng)廣東鄉鎮企業(yè)裝飾建材產(chǎn)品，可是能否完成原始資金積累，她也沒(méi)把握。一個(gè)纖弱的女人，提著(zhù)建材，乘著(zhù)摩托，四處奔波�；貞浧鹉嵌纹D辛的日子，辛穎麗感慨地說(shuō)：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具規模，決定放棄中低檔產(chǎn)品，介入中高端品牌代理。在選擇產(chǎn)品上，辛穎麗不同于其他代理商，她認為選擇企業(yè)更重要，長(cháng)久的戰略伙伴勝過(guò)暫時(shí)暴利。1998年，集團成立了占地10萬(wàn)多平方米的金陵裝飾城，然而初期并沒(méi)有想象樂(lè )觀(guān)。聚集人氣需要一個(gè)過(guò)程，急于贏(yíng)利的業(yè)主卻不愿等待，將矛頭指向新麗華，甚至還發(fā)生過(guò)激烈的爭吵。辛穎麗看準了這塊市場(chǎng)，她知道在沒(méi)有特別的辦法改變現狀時(shí)，唯有堅持。有一批業(yè)主走了，但那些留下來(lái)與她一起堅持的業(yè)主，熬過(guò)寒冬迎來(lái)盛夏，現在成了新麗華忠實(shí)的支持者，因為金陵裝飾城造就了幾百個(gè)業(yè)主成為百萬(wàn)富翁。集團的快速成長(cháng)受到業(yè)界稱(chēng)贊，而此時(shí)新麗華又在醞釀另一個(gè)更遠大計劃。公司制定了三個(gè)擴張戰略：向生產(chǎn)型領(lǐng)域發(fā)展、擴張裝飾城或向零售終端延伸，最后選擇涉足流通領(lǐng)域，辛穎麗直言：“最重要的原因是，不甘心中國建材零售業(yè)被國外企業(yè)壟斷!”2004年12月18日，籌劃了三年之久的家居樂(lè )在南京盛大開(kāi)業(yè)，這是華東乃至國內最大型的建材超市之一，新麗華人再次登上了一個(gè)新的起點(diǎn)。

　　企業(yè)文化

　　核心價(jià)值觀(guān)

　　誠實(shí)敬業(yè)、團結高效、勇于進(jìn)取、精益求精

　　企業(yè)使命

　　為社會(huì )創(chuàng )效益、為企業(yè)求發(fā)展、為員工謀福利

　　發(fā)展目標

　　構筑業(yè)界一流企業(yè)，爭做業(yè)內第一品牌

　　經(jīng)營(yíng)理念

　　創(chuàng )造家居新文化，引領(lǐng)裝飾新潮流

　　管理理念

　　客戶(hù)是我們創(chuàng )造價(jià)值的源泉

　　員工是我們的資源和財富

　　學(xué)習和創(chuàng )造是我們事業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力

　　服務(wù)理念

　　誠信為本、服務(wù)在先

　　績(jì)效管理鎖定目標

　　新麗華的績(jì)效管理系統最主要的特征是——鎖定目標。目標是績(jì)效管理的核心，既是起點(diǎn)也是終點(diǎn)，新麗華借助目標管理完成績(jì)效管理。制訂目標和轉化目標是所有企業(yè)遇到的難題，為了保證目標從宏觀(guān)上支持集團戰略、在微觀(guān)上可以有效實(shí)施，新麗華首先是劃分了不同層次的職責。一共分為四個(gè)層次，總裁制訂集團發(fā)展戰略，審批業(yè)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)目標，審批各部門(mén)和各業(yè)務(wù)公司負責人的工作目標和考核標準，并負責他們的績(jì)效評估和指導工作;人力資源部門(mén)制訂和完善績(jì)效管理系統，設計績(jì)效管理建設方案，組織各部門(mén)負責人執行，提供咨詢(xún)和幫助，監督實(shí)施，受理投訴;各部門(mén)負責人是績(jì)效管理的中間力量，擬訂二級管理者的工作目標和考核標準，審批部門(mén)所有人員的工作目標和考核標準，并負責他們的績(jì)效評估和指導工作，還有向人力資源部提出建議的義務(wù);員工是自己績(jì)效的負責人，參與制訂，負責實(shí)施，協(xié)助考核。通過(guò)層層劃分，總目標轉化成了一個(gè)個(gè)具體目標，各人有明確的職責，從而保證各級目標得以制訂、實(shí)施和監督。

　　過(guò)去，新麗華所有崗位制訂目標的周期都是月，然而實(shí)施后發(fā)現，周期太短不利于長(cháng)期目標，并且，不同部門(mén)有不同特征，使用同樣的周期顯然不合理。HR部門(mén)重新調整周期，以季度為主，根據運營(yíng)特點(diǎn)確定，如集團和超市公司采用季度周期、實(shí)業(yè)公司則是季度與月度周期共存、旗下的金陵裝飾城則采用月度周期。每年年末，集團及業(yè)務(wù)公司共同確定下一年的經(jīng)營(yíng)目標，這是次年績(jì)效目標的依據。每季度開(kāi)始前十日，HR部門(mén)組織季度目標制訂會(huì )，確定各業(yè)務(wù)公司和職能部門(mén)的績(jì)效目標，這個(gè)目標也是該組織第一負責人的目標。員工的目標由員工本人和直接上級溝通決定，并簽字確定。所有的績(jì)效目標都交與HR部門(mén)，HR部門(mén)負責審核。制訂目標遵從SMART原則，新麗華主要從四個(gè)維度來(lái)制訂目標，是財務(wù)類(lèi)指標、顧客類(lèi)指標、內部經(jīng)營(yíng)類(lèi)指標和學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)指標，針對每一維度可制定一到三個(gè)具體目標，便于考核。對于每個(gè)目標的描述要求準確、清晰、無(wú)疑義，對應的目標評判標準要求明確、具體，按照10分制實(shí)施。每個(gè)目標的重要程度并不相等，在目標制訂會(huì )議上同時(shí)確定每個(gè)目標的權重，目標分為一般重要、較為重要和特別重要三個(gè)級別。

　　為了掌握目標完成情況，幫助解決遇到的問(wèn)題，完成目標期間要反饋信息。如季度績(jì)效目標，前兩個(gè)月應每月進(jìn)行反饋，員工填寫(xiě)月度績(jì)效目標進(jìn)度表，部門(mén)匯總后交給HR部門(mén)。管理者應密切關(guān)注下屬工作，及時(shí)做好績(jì)效過(guò)程記錄。當發(fā)現員工有無(wú)法完成目標的征兆時(shí)，直接上級有責任進(jìn)行改進(jìn)指導。

　　每個(gè)季度結束的五日內，要召開(kāi)季度目標評定會(huì )議，由目標制訂小組的成員參加，評定業(yè)務(wù)公司和職能部門(mén)完成目標的情況。員工的績(jì)效由直接上級進(jìn)行評定和績(jì)效面談�？�(jì)效面談是在直接上級和下屬間進(jìn)行，也可邀請相關(guān)人員參加。針對目標完成情況，直接上級肯定下屬的工作成績(jì)和指出不足，并要聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。新麗華把績(jì)效面談看成上下級溝通的機會(huì )，重在培養員工，所以面談后填寫(xiě)的《績(jì)效面談表》要雙方共同簽字。有人質(zhì)疑員工簽字會(huì )影響主管的真實(shí)評價(jià)，但公司的人力資源總監認為，讓員工看到結果可以幫助員工改進(jìn)工作，這才是考核最根本的目的。

　　績(jì)效成績(jì)與績(jì)效工資掛鉤，二者如何聯(lián)系的方式很多，新麗華的方法具有正負激勵的作用，并且員工容易接受。以季度為考核周期，前兩個(gè)月僅發(fā)放當月80%的績(jì)效工資，季度績(jì)效分數在80分以上的員工，第三個(gè)月發(fā)放100%的績(jì)效工資，并補發(fā)前兩個(gè)月的20%的績(jì)效工資;如果季度績(jì)效分數在60——79分，第三個(gè)月仍發(fā)放80%的績(jì)效工資，并且不補發(fā)前兩個(gè)月的績(jì)效工資;如果季度績(jì)效分數在60分以下，不發(fā)放第三個(gè)月的績(jì)效工資，也不補發(fā)前兩個(gè)月的績(jì)效工資。這種方法在前兩個(gè)月看不出差別不會(huì )影響員工情緒，績(jì)效差異集中在第三個(gè)月體現，差距在特定時(shí)間拉大，具有很強的激勵作用。