要點(diǎn)之一：完整理解績(jì)效考評內容
在我國企業(yè)管理過(guò)程中中，有不少管理人員甚至個(gè)別“老總”都錯誤地認為，績(jì)效考評就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績(jì)效考評”所引致的偏頗。實(shí)際上，績(jì)效考評是指企業(yè)在一定時(shí)期內，針對每個(gè)員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評估的過(guò)程。從這個(gè)定義我們可以看出，在對員工進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)應該同時(shí)關(guān)注兩方面的內容：?jiǎn)T工的工作結果，即國外所謂的“任務(wù)績(jì)效(Task Performance)”;員工在工作過(guò)程中所表現出來(lái)的行為，即國外所謂的“周邊績(jì)效，或者關(guān)系績(jì)效(Contextual Performance)”
任務(wù)績(jì)效是相對一個(gè)人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結果或履行職務(wù)的結果。換言之，績(jì)效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價(jià)值。在企業(yè)中，員工績(jì)效具體表現為完成工作的數量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。任務(wù)績(jì)效應該是績(jì)效考評最基本的組成部分。對任務(wù)績(jì)效的考評通�？梢杂觅|(zhì)量、數量、時(shí)效、成本、他人的反應等指標來(lái)進(jìn)行考量評估。
周邊關(guān)系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言，績(jì)效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過(guò)程中，并沒(méi)有規范自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來(lái)考評，這個(gè)員工的績(jì)效至少不能算好。對周邊績(jì)效的考評通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評價(jià)。
目前，越來(lái)越多的企業(yè)在績(jì)效考評系統中同時(shí)包括任務(wù)績(jì)效和周邊績(jì)效兩部分。當然，在對每一類(lèi)人員進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來(lái)說(shuō)，越是接近生產(chǎn)一線(xiàn)的職位，就越是強調“任務(wù)績(jì)效”的分量;越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績(jì)效”。
要點(diǎn)之二：科學(xué)設計績(jì)效考評指標
通常我們所見(jiàn)到的績(jì)效考評一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績(jì)”(在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考評內容)，這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規范”，但在二級指標的分解上就五花八門(mén)了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標體系設計的問(wèn)題，僅舉一例，說(shuō)明考評指標的設計既應注意科學(xué)性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考評二級指標體系的時(shí)候，其中關(guān)于“能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問(wèn)題的能力等等�，F在大多數企業(yè)都特別強調“創(chuàng )新能力”，但就如何設計考評指標去考評員工的創(chuàng )新能力卻不是易事�，F有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及“創(chuàng )新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng )新能力”，從而加大了這項指標在實(shí)際考評過(guò)程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無(wú)它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將“創(chuàng )新能力”納入“績(jì)”中進(jìn)行考評呢?答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng )新能力”的內容歸入“績(jì)”的二級指標，稱(chēng)謂換成“工作創(chuàng )新”，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng )性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創(chuàng )新能力”的抽象解釋?zhuān)冶阌诓僮�，從而可以提高�?jì)效考評工作的效率;同時(shí)使“創(chuàng )新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握;而且讓員工明白，創(chuàng )新并不十分困難，創(chuàng )新就在身邊，人人都能創(chuàng )新。
要點(diǎn)之三：合理確定績(jì)效考評周期
所謂考評的周期，就是指多長(cháng)時(shí)間進(jìn)行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關(guān)系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考評的周期與獎懲的周期保持一致;而如果考評是為了續簽聘用協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致;等等。
事實(shí)上，績(jì)效考評周期還與考評指標類(lèi)型有關(guān)，細細深究，不同類(lèi)型的績(jì)效考評指標也需要不同的考評周期。對于任務(wù)績(jì)效考評指標，可能需要較短的考評周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內，考評者對被考評者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考評，恐怕就只能憑主觀(guān)感覺(jué)了;另一方面，對工作結果及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對于周邊績(jì)效考評指標，則適合于在相對較長(cháng)的時(shí)期內進(jìn)行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關(guān)于人的行為、表現和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀(guān)察性，需較長(cháng)時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業(yè)應進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的日常行為記錄，以作為考評時(shí)的依據。實(shí)踐中，一般沒(méi)有將任務(wù)績(jì)效考評和周邊績(jì)效考評指標分開(kāi)設定考評周期，而是統一設定考評周期后，對周邊績(jì)效考評指標更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。
要點(diǎn)之四：分層設定績(jì)效考評維度
在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進(jìn)行考評才算科學(xué)的問(wèn)題�，F在，比較流行的是采用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對被考評者進(jìn)行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價(jià)，勢必加大考評工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會(huì )或總公司相關(guān)部門(mén)。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績(jì)效考評工作的關(guān)鍵，因此，為了樹(shù)立示范和實(shí)現考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360o考評。企業(yè)技術(shù)人員(有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專(zhuān)家鑒定考評)、一般管理員工和生產(chǎn)一線(xiàn)員工則以采取自我考評和直接主管考評相結合為宜。