在我的職業(yè)經(jīng)歷中，曾經(jīng)看到過(guò)這樣的一幕：某個(gè)部門(mén)的一個(gè)同事提出離職了，公司領(lǐng)導、直接上級和HR對這個(gè)人的關(guān)注度空前高漲，并且關(guān)于這個(gè)人遲遲沒(méi)有決定的晉升和提薪討論也被高效率地執行了。結果呢，是這個(gè)人仍然走了，公司的這些決定只會(huì )提高了這個(gè)員工在競爭對手那兒的價(jià)碼。
但是事情并沒(méi)有完，我們又發(fā)現接著(zhù)的一個(gè)現象：招聘變得很難，離職的人留下的空缺似乎根本找不到一個(gè)合適的對象，你會(huì )發(fā)現比招聘一個(gè)新職位的人難上兩倍。在經(jīng)過(guò)一段無(wú)結果的招聘后，HR和用人部門(mén)都會(huì )感慨：以前XXX是多么好的一個(gè)同事啊，現在這些人水平不行還要求不低，還是XXX好，雖然有點(diǎn)刺兒，畢竟是最合適的人啊——得，很有點(diǎn)“死后”追認為烈士的味道。
那為什么會(huì )產(chǎn)生那么多的“烈士”現象?我認為原因在于：
1、職位說(shuō)明書(shū)的編制走形式化。
一是說(shuō)明書(shū)的編制往往被用人部門(mén)視為是額外的“文牘主義”，或者是趕時(shí)髦的表現，在制訂時(shí)就比較草率和馬虎，根據沒(méi)有可比性，從而在招人時(shí)出現實(shí)際要求與書(shū)面要求的嚴重脫節。二是說(shuō)明書(shū)被“束之高擱”，往往在實(shí)際招人時(shí)不會(huì )嚴格參照，或者急于用人而放置一邊。
出現上述形式主義的情況，主要還在于HR的職能沒(méi)有被正確充分地發(fā)揮。在用人條件和實(shí)際招聘選擇時(shí)，用人部門(mén)是“客戶(hù)”，據有真正的話(huà)語(yǔ)權，人事部門(mén)只是在有原則問(wèn)題時(shí)才會(huì )有否決權。
在我身邊有這樣一個(gè)典型事例：一家民營(yíng)企業(yè)是傳統的家族式管理，在進(jìn)入省會(huì )城市并站穩腳跟后，老板也意識到“應該規范化”，于是外聘了行業(yè)內較為專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構。在經(jīng)過(guò)轟轟烈烈的動(dòng)員后，全體人員上馬，在一個(gè)月內就完成了職位說(shuō)明書(shū)的編制!結果呢，那些印制精美的文件成了裝飾物，各部門(mén)的檔案管理人員和HR拿在手中如同“雞肋”，各業(yè)務(wù)部門(mén)的頭兒們仍然按照本部門(mén)內優(yōu)秀在職者來(lái)選擇員工。
2、缺乏對人才的盤(pán)點(diǎn)工作。
作為HR，有義務(wù)對公司現有的人才狀況和水平、對競爭對手的重點(diǎn)關(guān)注人和進(jìn)行定期的總結，向公司經(jīng)營(yíng)決策層提出相應的建議。這項工作雖是日常性質(zhì)的，但它確保了我們對人力資源的清晰認識，幫助我們重視定位現有人才的價(jià)值，也是HR體現其專(zhuān)業(yè)價(jià)值、有效保留和激勵人才的途徑。
作為一項有用的經(jīng)驗，筆者所在的公司每季度就會(huì )進(jìn)行一次人力資源的盤(pán)點(diǎn)，與本年度和歷年數據進(jìn)行對比，同時(shí)對公司人力資源的現狀與問(wèn)題分整體和業(yè)務(wù)線(xiàn)進(jìn)行描述、總結并提出改進(jìn)建議，向公司決策層遞交并接受詢(xún)問(wèn)。通過(guò)這項定期的梳理，我們不僅僅讓HR“心中有數(數量)”，還讓最高管理者“心中有數(人力資源狀況概要)”，為HR推進(jìn)下一步的工作主動(dòng)提出了思路、尋求支持和資源，盡可能地避免人才隊伍的不穩定，與其等到“亡羊補牢”，不如現在就鞏固我們的“圍欄”，早早地發(fā)現“羊”被叼走的可能。
3、沒(méi)有對用人標準進(jìn)行正確引導
人們總有一種心理定勢：失去的總是最好的。即使你按正確的職位說(shuō)明書(shū)對用人部門(mén)進(jìn)行候選人推薦，他們還是戀戀不忘“以前那個(gè)人”，總覺(jué)得眼前的這些人啥硬指標都好，就是好像總缺少點(diǎn)什么。在他們的潛意識中，來(lái)的人除了專(zhuān)業(yè)水平要達到甚至超過(guò)原來(lái)的同事，最好在收入要求上能“謙虛點(diǎn)”，因為“工作效益不如以前的人嘛”。同時(shí)，作為直接上級，他們總是在“懷念”那個(gè)雖有些不足但現在看來(lái)“很優(yōu)秀”的下屬，更可笑的是他們在潛意識中甚至希望來(lái)的人在性格和喜好上最好都與前任一樣。
再好的人才也有一個(gè)熟悉工作場(chǎng)景的過(guò)程，也有自己的鮮明特點(diǎn)，如果不嚴格按我們對崗位的要求而是按某個(gè)具體的人來(lái)對照，那永遠沒(méi)有合適的員工，因為這樣的標桿只有獨特的一個(gè)。團隊也是“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，只要正常的工作不會(huì )產(chǎn)生大的影響，為什么不考慮接納新的思想并反思我們在以前的團隊管理中存在哪些不足呢?所以，作為HR必須把好用人部門(mén)領(lǐng)導者的“脈搏”和心理定勢，首先幫助他解除這樣的“心結”，幫助他們改進(jìn)團隊管理和員工輔導的方法，為接下來(lái)的招聘工作打開(kāi)局面。
在我們這個(gè)部門(mén)，曾經(jīng)出現過(guò)滑稽的一幕：在一個(gè)正常的普通職位補位招聘中，HR按照職位說(shuō)明書(shū)提供了不少10個(gè)候選人，用人部門(mén)的頭兒始終覺(jué)得不行，“還有沒(méi)有人，我再看看”。在耗費了近一個(gè)月后，這些通過(guò)終試的人員等不起這個(gè)漫長(cháng)的、無(wú)止境的過(guò)程，早已另謀高就，其中有些被本公司用人部門(mén)覺(jué)得“一般”的人，輕易地就進(jìn)入了行業(yè)內知名企業(yè)的門(mén)檻。結果呢，HR被指責沒(méi)有提供合適的人、沒(méi)有及時(shí)解決用人需求，用人部門(mén)覺(jué)得來(lái)者都不如以前的人……在經(jīng)歷了這個(gè)教訓后，我們立即改變了工作方式：對某個(gè)職位如果用人部門(mén)提不出象樣的理由，我們會(huì )定期進(jìn)行招聘工作小結，以OA形式告訴對方我們提供了多少合乎職位說(shuō)明書(shū)的人選，多少人通過(guò)了終試。如果用人部門(mén)認為要修訂職位說(shuō)明書(shū)，對不起，HR將要求重新提供用人需求、重新計算招聘周期。
其實(shí)，這個(gè)話(huà)題讓我們不得不再思想另一件事：留下的人。他們都看到了那些優(yōu)秀的同事離開(kāi)了，公司給予了極大關(guān)注，因此他們有理由等待公司是否有所動(dòng)作來(lái)改變當前對人才的政策，在猶豫是不是也提出離職來(lái)達成自己的目標。因為那些走了的人，也起著(zhù)另一個(gè)標桿的作用：提出離職好像是一種談判或博弈，并且有很大的勝算可能。
作為HR，該是思考自己該采取什么行動(dòng)的時(shí)候了。