人員選用方面，德魯克建議用以下三條原則： 1、仔細思考這個(gè)工作，對任職者的要求。 2、為這個(gè)工作挑選3個(gè)或4個(gè)候選人，而不是只決定一個(gè)候選人。 3、先和一批熟悉情況的同事討論有關(guān)人選，再決定讓誰(shuí)任職。
德魯克的以上三條建議，我相信很多企業(yè)都在用，算是老套路了。第一條是人力資源里常說(shuō)的，所謂的素質(zhì)模型，我們要找到勝任的人，讓他在這個(gè)崗位上，發(fā)揮他的優(yōu)勢。第二條說(shuō)的是干部體系，在IBM叫做“長(cháng)板凳計劃”，一個(gè)人在干活，板凳上還有三個(gè)人等著(zhù)，這三個(gè)人都是通過(guò)了資格認證的，有能力隨時(shí)接替干活人的位置。第三個(gè)就是評估，所謂360度也好，所謂決策委員會(huì )也好，所謂的老板拍板也好。經(jīng)過(guò)以上這三個(gè)步驟，再任命的人，他成功的可能性，就大增，避免了拍腦袋的個(gè)人行為，而是成了公司行為。這個(gè)被提拔的員工，今后將是公司的人，而不是某個(gè)人的人。
不過(guò)在這里有一個(gè)很重要的問(wèn)題，在本土的很多企業(yè)里，人事任命是很敏感的，很多都是暗箱操作，我們不知道老板會(huì )用哪個(gè)人，我們也不知道老板用人，有哪些標準，我們更不知道老板，為什么會(huì )用這個(gè)人，而不是那個(gè)人。我們只是看到用人效果后，一些“在野黨們”，有一些八卦的評價(jià)而已。尤其是漂亮的女員工，經(jīng)常出入老板辦公室，后來(lái)被老板提拔，風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)就更多了。
對小企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有30個(gè)人，老板一眼可以看到底，老板的評估就是最好的評估，就是相對最公平的評估，就是成本最低的評估。老板不大可能故意任用一個(gè)，他不熟悉的人，他無(wú)法掌控的人，專(zhuān)業(yè)很差的人，或可能給他造成重大損失的人。但對大企業(yè)來(lái)說(shuō)，要不是股權分散，看起來(lái)沒(méi)有老板，要不就是老板看不到所有員工，不可能了解每一個(gè)員工。10000人的大企業(yè)，老板怎么可能了解每一個(gè)人。然后把每一個(gè)人呢，都任用到合適的崗位上呢？所以德魯克說(shuō)的這三條思路，可以在一定程度上，避免老板的個(gè)人行為，避免管理層的個(gè)人行為，從而引導員工，看到那是公司在用人，而不是老板在用人。
用人的程序有了，剩下就是操作了。其實(shí)企業(yè)在用人時(shí)，程序要讓員工知道，標準也要讓員工知道。員工知道，公司要用這樣的人，所以我要想在公司升職的話(huà)，我要努力成為那樣的人。員工知道公司用人是這個(gè)程序，所以我沒(méi)有必要，討好某個(gè)人，我只要符合程序，就有可能上位。
各位看看像不像采購的招標會(huì )？首先公布應標企業(yè)的資質(zhì)標準，應標企業(yè)購買(mǎi)標書(shū)，公布招標程序，應標企業(yè)參與競標，最后或者是直接開(kāi)標，價(jià)低者得，或者是經(jīng)過(guò)招標委員會(huì )審核評估，按照實(shí)現約定的規則打分。提拔人是不是和選供應商類(lèi)似？你這個(gè)員工出來(lái)混，其實(shí)就是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，準備來(lái)銷(xiāo)售自己，準備“賣(mài)與帝王家”，準備賣(mài)個(gè)高價(jià)。
郝志強說(shuō)：“企業(yè)選人和企業(yè)選供應商類(lèi)似，都要確定標準，都要注重流程，都要公開(kāi)信息。那是不是讓采購的兄弟，參與到人力選拔制度的建設中來(lái)？其實(shí)選女朋友，也是一樣。”
HR有責任推動(dòng)業(yè)績(jì)發(fā)展，這就要求HR深入了解業(yè)務(wù)，如果你不了解客戶(hù)需求，就沒(méi)有正確的思維方式，不知道如何幫助企業(yè)提高業(yè)績(jì)。HR的價(jià)值體現在對業(yè)績(jì)是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰略模塊，右邊是執行模塊，上面是領(lǐng)導力模塊。在戰略模塊中，企業(yè)需要對市場(chǎng)了解，有完善的商業(yè)計劃，明確的戰略構想，還要有創(chuàng )新意識，很多企業(yè)都在談創(chuàng )新，關(guān)鍵是把企業(yè)的長(cháng)遠利益和近期利益相結合，找到一個(gè)平衡點(diǎn)，進(jìn)而規劃你的藍圖。很多企業(yè)戰略制訂得很好，但執行卻跟不上，戰略執行與戰略規劃同等重要，在執行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構和企業(yè)文化，這幾個(gè)模塊都是HR的執行重點(diǎn)。企業(yè)的美好藍圖是靠組織能力去執行的。IBM最初在業(yè)界一直領(lǐng)先，而到上世紀90年代初裁員20萬(wàn)，裁掉了一半員工，這對一個(gè)倡導終身雇傭制的企業(yè)太不可思議了。當初IBM太成功了，忽略了環(huán)境的變化，忽略了客戶(hù)需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場(chǎng)看齊，重新定義關(guān)鍵客戶(hù)，確保企業(yè)的核心競爭力。戰略、產(chǎn)品等都很容易被競爭對手復制，核心技術(shù)可以轉讓給客戶(hù)，這樣客戶(hù)對你的依賴(lài)性更強，IBM就出售了很多技術(shù)給客戶(hù)，但你的組織能力就是區別于競爭對手的DNA。
矩陣式架構：顧問(wèn)+專(zhuān)職+服務(wù)
HR可以在BLU模型戰略執行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構中，好的激勵機制十分關(guān)鍵，如果企業(yè)論資排輩，那么企業(yè)留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業(yè)需要的人才；另外內部組織氛圍、企業(yè)文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關(guān)鍵，是否有內耗，是強調團隊還是個(gè)人，這都是HR戰略執行所考慮的重點(diǎn)。2001年IBMHR組織架構也進(jìn)行了調整，HR的客戶(hù)是不同業(yè)務(wù)部門(mén)，為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)，采取矩陣式架構。第一層是人力資源顧問(wèn)，他們既懂業(yè)務(wù)，也了解客戶(hù)需求，可以把客戶(hù)需求帶回來(lái)，制訂相應政策。第二層就是職能部門(mén)，按專(zhuān)業(yè)職能來(lái)設計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務(wù)中心，20人服務(wù)于6000多名員工，員工可以進(jìn)行自助服務(wù)，還可以通過(guò)系統把問(wèn)題帶到服務(wù)中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復，解決不了的問(wèn)題將轉到顧問(wèn)那兒去。這樣，HR可以把更多時(shí)間花在對業(yè)務(wù)有關(guān)鍵影響的事務(wù)上去。在人才管理當中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關(guān)鍵崗位和技能，戰略制定以后，對客戶(hù)產(chǎn)生關(guān)鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業(yè)務(wù)流程外包)形式。組織文化中的重點(diǎn)是溝通渠道、有效的流程、授權、職責分明、團隊和回報系統。IBM的領(lǐng)導力素質(zhì)模型中強調必勝的決心，包括行業(yè)洞察力、創(chuàng )新思維、達成目標的堅持；快速執行的能力，包括團隊領(lǐng)導能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續的動(dòng)能，如組織建設能力、教導指引、奉獻精神；領(lǐng)導力素質(zhì)的核心特質(zhì)是對事業(yè)的熱誠與追求。對HR來(lái)說(shuō)，成功執行公司戰略必須具備業(yè)務(wù)積累、客戶(hù)管理、組織診斷、資源配置等核心素質(zhì)，同時(shí)需要具備專(zhuān)業(yè)支持業(yè)務(wù)戰略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。
HR有責任推動(dòng)業(yè)績(jì)發(fā)展，這就要求HR深入了解業(yè)務(wù)，如果你不了解客戶(hù)需求，就沒(méi)有正確的思維方式，不知道如何幫助企業(yè)提高業(yè)績(jì)。HR的價(jià)值體現在對業(yè)績(jì)是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰略模塊，右邊是執行模塊，上面是領(lǐng)導力模塊。在戰略模塊中，企業(yè)需要對市場(chǎng)了解，有完善的商業(yè)計劃，明確的戰略構想，還要有創(chuàng )新意識，很多企業(yè)都在談創(chuàng )新，關(guān)鍵是把企業(yè)的長(cháng)遠利益和近期利益相結合，找到一個(gè)平衡點(diǎn)，進(jìn)而規劃你的藍圖。很多企業(yè)戰略制訂得很好，但執行卻跟不上，戰略執行與戰略規劃同等重要，在執行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構和企業(yè)文化，這幾個(gè)模塊都是HR的執行重點(diǎn)。企業(yè)的美好藍圖是靠組織能力去執行的。IBM最初在業(yè)界一直領(lǐng)先，而到上世紀90年代初裁員20萬(wàn)，裁掉了一半員工，這對一個(gè)倡導終身雇傭制的企業(yè)太不可思議了。當初IBM太成功了，忽略了環(huán)境的變化，忽略了客戶(hù)需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場(chǎng)看齊，重新定義關(guān)鍵客戶(hù)，確保企業(yè)的核心競爭力。戰略、產(chǎn)品等都很容易被競爭對手復制，核心技術(shù)可以轉讓給客戶(hù)，這樣客戶(hù)對你的依賴(lài)性更強，IBM就出售了很多技術(shù)給客戶(hù)，但你的組織能力就是區別于競爭對手的DNA。
矩陣式架構：顧問(wèn)+專(zhuān)職+服務(wù)
HR可以在BLU模型戰略執行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構中，好的激勵機制十分關(guān)鍵，如果企業(yè)論資排輩，那么企業(yè)留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業(yè)需要的人才；另外內部組織氛圍、企業(yè)文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關(guān)鍵，是否有內耗，是強調團隊還是個(gè)人，這都是HR戰略執行所考慮的重點(diǎn)。2001年IBMHR組織架構也進(jìn)行了調整，HR的客戶(hù)是不同業(yè)務(wù)部門(mén)，為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)，采取矩陣式架構。第一層是人力資源顧問(wèn)，他們既懂業(yè)務(wù)，也了解客戶(hù)需求，可以把客戶(hù)需求帶回來(lái)，制訂相應政策。第二層就是職能部門(mén)，按專(zhuān)業(yè)職能來(lái)設計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務(wù)中心，20人服務(wù)于6000多名員工，員工可以進(jìn)行自助服務(wù)，還可以通過(guò)系統把問(wèn)題帶到服務(wù)中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復，解決不了的問(wèn)題將轉到顧問(wèn)那兒去。這樣，HR可以把更多時(shí)間花在對業(yè)務(wù)有關(guān)鍵影響的事務(wù)上去。在人才管理當中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關(guān)鍵崗位和技能，戰略制定以后，對客戶(hù)產(chǎn)生關(guān)鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業(yè)務(wù)流程外包)形式。組織文化中的重點(diǎn)是溝通渠道、有效的流程、授權、職責分明、團隊和回報系統。IBM的領(lǐng)導力素質(zhì)模型中強調必勝的決心，包括行業(yè)洞察力、創(chuàng )新思維、達成目標的堅持；快速執行的能力，包括團隊領(lǐng)導能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續的動(dòng)能，如組織建設能力、教導指引、奉獻精神；領(lǐng)導力素質(zhì)的核心特質(zhì)是對事業(yè)的熱誠與追求。對HR來(lái)說(shuō)，成功執行公司戰略必須具備業(yè)務(wù)積累、客戶(hù)管理、組織診斷、資源配置等核心素質(zhì)，同時(shí)需要具備專(zhuān)業(yè)支持業(yè)務(wù)戰略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。
HR有責任推動(dòng)業(yè)績(jì)發(fā)展，這就要求HR深入了解業(yè)務(wù)，如果你不了解客戶(hù)需求，就沒(méi)有正確的思維方式，不知道如何幫助企業(yè)提高業(yè)績(jì)。HR的價(jià)值體現在對業(yè)績(jì)是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰略模塊，右邊是執行模塊，上面是領(lǐng)導力模塊。在戰略模塊中，企業(yè)需要對市場(chǎng)了解，有完善的商業(yè)計劃，明確的戰略構想，還要有創(chuàng )新意識，很多企業(yè)都在談創(chuàng )新，關(guān)鍵是把企業(yè)的長(cháng)遠利益和近期利益相結合，找到一個(gè)平衡點(diǎn)，進(jìn)而規劃你的藍圖。很多企業(yè)戰略制訂得很好，但執行卻跟不上，戰略執行與戰略規劃同等重要，在執行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構和企業(yè)文化，這幾個(gè)模塊都是HR的執行重點(diǎn)。企業(yè)的美好藍圖是靠組織能力去執行的。IBM最初在業(yè)界一直領(lǐng)先，而到上世紀90年代初裁員20萬(wàn)，裁掉了一半員工，這對一個(gè)倡導終身雇傭制的企業(yè)太不可思議了。當初IBM太成功了，忽略了環(huán)境的變化，忽略了客戶(hù)需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場(chǎng)看齊，重新定義關(guān)鍵客戶(hù)，確保企業(yè)的核心競爭力。戰略、產(chǎn)品等都很容易被競爭對手復制，核心技術(shù)可以轉讓給客戶(hù)，這樣客戶(hù)對你的依賴(lài)性更強，IBM就出售了很多技術(shù)給客戶(hù)，但你的組織能力就是區別于競爭對手的DNA。
矩陣式架構：顧問(wèn)+專(zhuān)職+服務(wù)
HR可以在BLU模型戰略執行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構中，好的激勵機制十分關(guān)鍵，如果企業(yè)論資排輩，那么企業(yè)留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業(yè)需要的人才；另外內部組織氛圍、企業(yè)文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關(guān)鍵，是否有內耗，是強調團隊還是個(gè)人，這都是HR戰略執行所考慮的重點(diǎn)。2001年IBMHR組織架構也進(jìn)行了調整，HR的客戶(hù)是不同業(yè)務(wù)部門(mén)，為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)，采取矩陣式架構。第一層是人力資源顧問(wèn)，他們既懂業(yè)務(wù)，也了解客戶(hù)需求，可以把客戶(hù)需求帶回來(lái)，制訂相應政策。第二層就是職能部門(mén)，按專(zhuān)業(yè)職能來(lái)設計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務(wù)中心，20人服務(wù)于6000多名員工，員工可以進(jìn)行自助服務(wù)，還可以通過(guò)系統把問(wèn)題帶到服務(wù)中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復，解決不了的問(wèn)題將轉到顧問(wèn)那兒去。這樣，HR可以把更多時(shí)間花在對業(yè)務(wù)有關(guān)鍵影響的事務(wù)上去。在人才管理當中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關(guān)鍵崗位和技能，戰略制定以后，對客戶(hù)產(chǎn)生關(guān)鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業(yè)務(wù)流程外包)形式。組織文化中的重點(diǎn)是溝通渠道、有效的流程、授權、職責分明、團隊和回報系統。IBM的領(lǐng)導力素質(zhì)模型中強調必勝的決心，包括行業(yè)洞察力、創(chuàng )新思維、達成目標的堅持；快速執行的能力，包括團隊領(lǐng)導能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續的動(dòng)能，如組織建設能力、教導指引、奉獻精神；領(lǐng)導力素質(zhì)的核心特質(zhì)是對事業(yè)的熱誠與追求。對HR來(lái)說(shuō)，成功執行公司戰略必須具備業(yè)務(wù)積累、客戶(hù)管理、組織診斷、資源配置等核心素質(zhì)，同時(shí)需要具備專(zhuān)業(yè)支持業(yè)務(wù)戰略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。