“戰略”HR：區別于競爭對手的DNA

 HR有責任推動(dòng)業(yè)績(jì)發(fā)展，這就要求HR深入了解業(yè)務(wù)，如果你不了解客戶(hù)需求，就沒(méi)有正確的思維方式，不知道如何幫助企業(yè)提高業(yè)績(jì)。HR的價(jià)值體現在對業(yè)績(jì)是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰略模塊，右邊是執行模塊，上面是領(lǐng)導力模塊。在戰略模塊中，企業(yè)需要對市場(chǎng)了解，有完善的商業(yè)計劃，明確的戰略構想，還要有創(chuàng )新意識，很多企業(yè)都在談創(chuàng )新，關(guān)鍵是把企業(yè)的長(cháng)遠利益和近期利益相結合，找到一個(gè)平衡點(diǎn)，進(jìn)而規劃你的藍圖。很多企業(yè)戰略制訂得很好，但執行卻跟不上，戰略執行與戰略規劃同等重要，在執行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構和企業(yè)文化，這幾個(gè)模塊都是HR的執行重點(diǎn)。企業(yè)的美好藍圖是靠組織能力去執行的。IBM最初在業(yè)界一直領(lǐng)先，而到上世紀90年代初裁員20萬(wàn)，裁掉了一半員工，這對一個(gè)倡導終身雇傭制的企業(yè)太不可思議了。當初IBM太成功了，忽略了環(huán)境的變化，忽略了客戶(hù)需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場(chǎng)看齊，重新定義關(guān)鍵客戶(hù)，確保企業(yè)的核心競爭力。戰略、產(chǎn)品等都很容易被競爭對手復制，核心技術(shù)可以轉讓給客戶(hù)，這樣客戶(hù)對你的依賴(lài)性更強，IBM就出售了很多技術(shù)給客戶(hù)，但你的組織能力就是區別于競爭對手的DNA。

　　矩陣式架構：顧問(wèn)+專(zhuān)職+服務(wù)

　　HR可以在BLU模型戰略執行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構中，好的激勵機制十分關(guān)鍵，如果企業(yè)論資排輩，那么企業(yè)留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業(yè)需要的人才；另外內部組織氛圍、企業(yè)文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關(guān)鍵，是否有內耗，是強調團隊還是個(gè)人，這都是HR戰略執行所考慮的重點(diǎn)。2001年IBMHR組織架構也進(jìn)行了調整，HR的客戶(hù)是不同業(yè)務(wù)部門(mén)，為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)，采取矩陣式架構。第一層是人力資源顧問(wèn)，他們既懂業(yè)務(wù)，也了解客戶(hù)需求，可以把客戶(hù)需求帶回來(lái)，制訂相應政策。第二層就是職能部門(mén)，按專(zhuān)業(yè)職能來(lái)設計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務(wù)中心，20人服務(wù)于6000多名員工，員工可以進(jìn)行自助服務(wù)，還可以通過(guò)系統把問(wèn)題帶到服務(wù)中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復，解決不了的問(wèn)題將轉到顧問(wèn)那兒去。這樣，HR可以把更多時(shí)間花在對業(yè)務(wù)有關(guān)鍵影響的事務(wù)上去。在人才管理當中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關(guān)鍵崗位和技能，戰略制定以后，對客戶(hù)產(chǎn)生關(guān)鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業(yè)務(wù)流程外包)形式。組織文化中的重點(diǎn)是溝通渠道、有效的流程、授權、職責分明、團隊和回報系統。IBM的領(lǐng)導力素質(zhì)模型中強調必勝的決心，包括行業(yè)洞察力、創(chuàng )新思維、達成目標的堅持；快速執行的能力，包括團隊領(lǐng)導能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續的動(dòng)能，如組織建設能力、教導指引、奉獻精神；領(lǐng)導力素質(zhì)的核心特質(zhì)是對事業(yè)的熱誠與追求。對HR來(lái)說(shuō)，成功執行公司戰略必須具備業(yè)務(wù)積累、客戶(hù)管理、組織診斷、資源配置等核心素質(zhì)，同時(shí)需要具備專(zhuān)業(yè)支持業(yè)務(wù)戰略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基礎。