要跳出HR來(lái)定位

    首先，我們有必要搞清楚一個(gè)問(wèn)題：HR在企業(yè)的地位和關(guān)注度取決于什么？

    很多hr友都在抱怨，他們常年陷于、考勤、等日常事務(wù)中，其工作與企業(yè)的效益缺乏直接聯(lián)系，在企業(yè)被邊緣化。我想，這個(gè)問(wèn)題首先是和大家對hr的理解有關(guān)，也和HR自身在企業(yè)的定位有關(guān)。

    現代人力資源管理和傳統人事管理的區別，在于它把人作為一種資源并按資本運作的模式來(lái)進(jìn)行管理，要求產(chǎn)出最大化，投入最小化。這是本質(zhì)，是根本，是做HR的大義。無(wú)論把HR的職能劃分成多少個(gè)模塊，都是為此而服務(wù)的。而作為企業(yè)唯一的活體——人，可以說(shuō)是無(wú)處不在。從這個(gè)意義上說(shuō)，HR在企業(yè)的工作范圍和權限幾乎是無(wú)限的。我認為，這才是HR的最高境界，是HR在企業(yè)的最高定位，也是HR在企業(yè)價(jià)值的最高體現。一些HR認為自己的工作就是書(shū)上說(shuō)的那幾個(gè)模塊的內容，竊以為這無(wú)疑是畫(huà)地為牢。HR在企業(yè)可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期許。

    九月初，一位Bar友把我推薦給她服務(wù)的企業(yè)，說(shuō)服老板把企業(yè)方案設計項目外包給我做。簽約后我先做了個(gè)簡(jiǎn)單的咨詢(xún)診斷工作，發(fā)現企業(yè)業(yè)績(jì)正增長(cháng)，利潤則有負增長(cháng)的趨勢，于是在方案設計和討論過(guò)程中提出了不少自己的觀(guān)點(diǎn)和意見(jiàn)。到十月上旬，這個(gè)績(jì)效方案設計項目，已基本演變成以提升企業(yè)效益為核心，涉及績(jì)效、收入分配、流程再造、信息系統、組織優(yōu)化等多方面的企業(yè)變革運動(dòng)。我認為，這位Bar友對人力資源管理的理解，對自己在企業(yè)的定位是正確的，也是清晰的，她借企業(yè)外部的力量達成了自己想在企業(yè)推動(dòng)變革的目標。我相信，這對她在企業(yè)的地位和關(guān)注度無(wú)疑是有好處的。

    關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們也可以從企業(yè)角度來(lái)思考下：如果你是企業(yè)主，或者是CEO,你希望你請的HR發(fā)揮怎樣的作用？實(shí)現怎樣的價(jià)值？或許，不少企業(yè)主、CEO至今仍未真正認識到hr的價(jià)值所在，但是，企業(yè)作為經(jīng)濟實(shí)體，凡事最終都要回歸到價(jià)值評判上來(lái)的，如果今天沒(méi)做到，明天一定會(huì )做。

    因此，HR如想在企業(yè)擁有自己的地位和關(guān)注度而不被邊緣化，必須認識到位，定位要高，萬(wàn)不可畫(huà)地為牢——這是我想說(shuō)的第一個(gè)觀(guān)點(diǎn)。

    打鐵先得自身硬

    其次，如果上述問(wèn)題解決了，那么接下來(lái)就是HR如何實(shí)現在企業(yè)的價(jià)值。

    先看一個(gè)真實(shí)的案例：X先生，三月入職WB企業(yè)，任職行政人事經(jīng)理。第一個(gè)工作周提交了一篇名為《關(guān)于提升企業(yè)各部門(mén)工作效率的建議》被老板（總經(jīng)理）采納。精簡(jiǎn)了組織架構，優(yōu)化了工作流程，導致三位副總辭職，之后該企業(yè)再未設過(guò)副總一職；四月，開(kāi)始企業(yè)戰略規劃設計和目標分解工作，并利用五、一長(cháng)假完成，節后被任命為總經(jīng)理助理兼行政人事經(jīng)理；五月，設計并推行新的業(yè)務(wù)模式和優(yōu)化供應鏈工作，為企業(yè)帶來(lái)了穩定業(yè)績(jì)并使業(yè)績(jì)獲得大幅增長(cháng)；六月、七月，對分支機構進(jìn)行整頓并推行新的業(yè)務(wù)模式，兼任深圳分公司總經(jīng)理；八月，為企業(yè)新產(chǎn)品完成了定價(jià)、市場(chǎng)推廣方案、考核等系列文件，并開(kāi)始實(shí)施；九月，被任命為企業(yè)總經(jīng)理，兼任行政人事經(jīng)理，全面負責企業(yè)工作；年底，完成企業(yè)績(jì)效考核方案，并于次年春節后實(shí)施；次年四月，主持開(kāi)發(fā)企業(yè)個(gè)性化系統獲得成功，并交付服務(wù)終端使用。