集團企業(yè)財務(wù)管理存在的問(wèn)題及對策探析
集團企業(yè)不同于一般企業(yè)，其投資領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)方式上均表現為多元化，所以財務(wù)核算的難度和深度較一般企業(yè)也更大更廣，下面是小編搜集的一篇關(guān)于集團企業(yè)財務(wù)管理問(wèn)題探究的職稱(chēng)畢業(yè)論文范文，歡迎閱讀借鑒。
一、集團企業(yè)財務(wù)管理概述
財務(wù)管理是企業(yè)運營(yíng)管理的重要組成部分，是對資金的融投資及有效運用的管控工作。資金是企業(yè)運營(yíng)的血液，處于企業(yè)運作管理的最為核心的位置。集團企業(yè)財務(wù)管理高層必須統籌全局，協(xié)調各個(gè)組織機構的同一目標進(jìn)行有序有力的執行。以實(shí)現企業(yè)利潤最大化，創(chuàng )造有利于企業(yè)健康發(fā)展的內在經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
(一)集團企業(yè)財務(wù)管理的主要內容
(1)運營(yíng)資金管理。營(yíng)運資金是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占用的在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金。它既包括流動(dòng)資產(chǎn)的管理，也包括流動(dòng)負債的管理。集團企業(yè)總公司財務(wù)管理部門(mén)須對子公司財務(wù)部擁有控制權，包括人員委任、資金管控、審批流程等。例如，對應收賬款、存貨、預付款等進(jìn)行集中管理，對子公司支出的資金額度給予限制等等。
(2)融資的管理。集團企業(yè)實(shí)行資金集中管理制度，各子公司單位將資金集中資金管理中心進(jìn)行統一管理，如子公司有資金需求，可向集團公司申請借貸資金，并按公司內部貸款利率向子公司收取利息。集團企業(yè)公司為保障資金的安全性，嚴格規范子公司的融資程序。不允許子公司以任何形式私自向外界融資，也不準其對外界進(jìn)行為其他單位或組織擔保。特殊情況下，子公司可以企業(yè)集團提出申請，以集團公司的名義向銀行辦理保函、保理業(yè)務(wù)，但需層層審批，集團企業(yè)嚴格把控。
(3)投資的管理。企業(yè)投資，是指企業(yè)為獲取未來(lái)長(cháng)期收益而向一定對象投放資金的經(jīng)濟行為。例如，購建廠(chǎng)房設備、新建電站、購買(mǎi)股票債券等經(jīng)濟行為，均為投資行為。集團公司密切控制子公司的投資活動(dòng)，對于子公司涉及較大資金的重大技改項目進(jìn)行立項規劃，由集團企業(yè)資金管理部門(mén)直接進(jìn)行資金劃撥，用于技改項目的投資活動(dòng)。一般投資活動(dòng)需報集團審批即可，如生產(chǎn)設備的更新、房屋的修繕等與生產(chǎn)密切相關(guān)的較小規模的投資。
(二)企業(yè)集團對財務(wù)管理的要求
企業(yè)發(fā)展壯大以后，以集團形式控股或參股很多公司，這樣就形成了極為錯綜復雜的上下及平行單位等各種公司間關(guān)系。往往導致產(chǎn)權不清晰、管理懈怠、效率降低等很多普遍弊端。這就要求財務(wù)管理人員分析原因，明確理清各公司間的復雜關(guān)系。財務(wù)管理應重點(diǎn)做好以下兩點(diǎn)：
(1)明晰集團內部各公司間的產(chǎn)權歸屬關(guān)系。企業(yè)集團的不斷發(fā)展壯大，通過(guò)兼并、投資設立等方式獲得對子公司的控制。集團總部采用委派制的形式對子公司進(jìn)行控制，委派財務(wù)管理人員不直接干預子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，子公司經(jīng)營(yíng)決策仍由其董事會(huì )決議。理清產(chǎn)權關(guān)系并做好相關(guān)從屬關(guān)系，有利于建立規范安全完善的企業(yè)集團財務(wù)管理制度。
(2)建立規范的企業(yè)集團財務(wù)管理體制。合理完善的財務(wù)管理體系能使企業(yè)的運營(yíng)有條不紊的循環(huán)下去，也能降低公司的經(jīng)營(yíng)成本。企業(yè)應建立健全財務(wù)制度，牢牢管控企業(yè)資金用途，合理分配人財物的資金比重，并監督跟進(jìn)落實(shí)結果，充分顯示財務(wù)管理的威信力量，更好地指導企業(yè)運營(yíng)管理。加強審計監督力量。不定期的對子公司進(jìn)行審計，強化對子公司的監督管控能力。
(三)集團公司及分公司財務(wù)管理的分工現狀
子公司在授權范圍內進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)，權限范圍外的事項，則要報總公司審批，形成一套權限分配的控制制度。例如，對資金支出的管理，根據總分公司間的分權程度來(lái)劃定權限。最大的放權是以子公司按法人的方式運作，子公司擁有日常經(jīng)營(yíng)的資金支出審批權，但較為巨大的技改項目、購置大額設備以及大額資產(chǎn)的處置等都必須報總公司財務(wù)審批。
總公司對分公司的資金、資產(chǎn)管理一直是首當其沖的，資金的安全、資產(chǎn)的安全將直接影響到分公司的穩定性�？偣緦τ谫Y金、資產(chǎn)的管理，都有嚴格的管理制度，如《固定資產(chǎn)管理制度》《資金管理制度》等等。
二、集團企業(yè)財務(wù)管理存在的問(wèn)題
(一)財務(wù)管理體制不夠完善
集團企業(yè)不同于一般企業(yè)，其投資領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)方式上均表現為多元化，所以財務(wù)核算的難度和深度較一般企業(yè)也更大更廣。在集團企業(yè)的控股子公司會(huì )計核算過(guò)程中勢必會(huì )出現各自建設核算體系的局面或者各自引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)管理經(jīng)驗，這就造成了重復性建設和資金的一種浪費，難以做到優(yōu)化資源、提高公司的運營(yíng)效率。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化、核算的復雜化等都對集團財務(wù)的統一管理帶來(lái)一定困難。例如，行業(yè)間的核算方法、會(huì )計政策差異較大，不能做統一的核算管理，往往比較容易出現子公司財務(wù)力量強大，從而架空集團公司的財務(wù)權力。
(二)集權分權的問(wèn)題
集團企業(yè)管理模式主要分為集權和分權兩種形式。
(1)集權式管理模式。隨著(zhù)全球化進(jìn)程的加快以及信息化技術(shù)的迅猛發(fā)展，一些集團企業(yè)傾向于采用集權式管理，對下屬子公司采取財務(wù)集中控制。集團公司財務(wù)控制整個(gè)集團企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)管理，子公司按照總部的決策嚴格執行，各子公司只能負責日常企業(yè)的管理事務(wù)，而長(cháng)遠的財務(wù)規劃則緊緊掌握在集團財務(wù)手中。集權式管理會(huì )促進(jìn)集團內部目標的協(xié)調一致，提高各子公司的資源使用效率及財務(wù)管理的效益，同時(shí)管控結果也能第一時(shí)間反饋至總部，體現出一種垂直管理的快速有效性。這樣更有利于集團企業(yè)公司利益最大化，充分整合各集團內部的資源優(yōu)勢。集權式管理的缺點(diǎn)主要為：子公司受集團公司的高度控制，容易喪失自身創(chuàng )新的能力，當子公司規模較大時(shí)，不能根據市場(chǎng)風(fēng)險的變化而有效地調整自身戰略。
(2)分權式的財務(wù)管理模式。集團公司對下屬子公司以間接管理為主，放權于子公司，使其對自己的經(jīng)營(yíng)管理決策擁有決定權。兩種方式可以實(shí)現權利的分散，一是組織機構上分配的職能權限。二是公司領(lǐng)導授予的權限。將權力下放到各級子公司管理層，以便能根據市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境的變化做出有效的決策。這種管理模式是建立在消耗資源上，個(gè)人的精力、積極性程度有限。因此，往往在表面繁榮的背后暗藏危機，一旦放權表現出消極影響時(shí)，通常會(huì )架空集團企業(yè)，致使公司的發(fā)展后勁不足，不能繼續壯大，表現出衰弱的跡象。所以，采取分權的企業(yè)，重點(diǎn)防范簡(jiǎn)單化操作，以免落入負面影響的陷阱。否則，分權化管理模式帶來(lái)益處的同時(shí)，各種危機隱藏在其背后，造成負面消極作用。 (三)服務(wù)和監督難以有效平衡
財務(wù)管理人員的職能主要有兩個(gè)方面。第一，做好整個(gè)內勤管理的服務(wù)工作職能。第二，財務(wù)管理人員對公司運營(yíng)的監督職能。這兩個(gè)方面即是做好公司的財務(wù)管理工作和做好完善的內部控制體系。在完成管理工作的同時(shí)，履行財務(wù)監督的職能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )新做好基礎工作，提高企業(yè)的運營(yíng)效果。
財務(wù)人員首先要有良好的服務(wù)意識，以良好的工作態(tài)度和高度負責的精神去對待工作，組織協(xié)調好其他各部門(mén)完成統一目標，并具備人文關(guān)懷的高尚情操來(lái)解決員工生活中遇到的問(wèn)題，財務(wù)人員應具備較高的素質(zhì)和人文修養，提高公司的價(jià)值凝聚力。竭力提高本部門(mén)的服務(wù)意識并提高優(yōu)質(zhì)的工作服務(wù)質(zhì)量水平。監督是財務(wù)管理工作的一項重要內容，通過(guò)對財務(wù)指標的計算，并通過(guò)對資金流的分析得出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是否合理健康發(fā)展，判斷供產(chǎn)銷(xiāo)環(huán)節是否合理有序，從而可糾正生產(chǎn)中出現的不合理現象，進(jìn)一步指導生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向良好方向發(fā)展。
在提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，可能導致監督力量的減弱，這兩者不能有效進(jìn)行平衡。監督以制定標準完善的制度來(lái)實(shí)施監督，健全完善的監督制度體系能減少人為出錯，提高對公司經(jīng)營(yíng)管理的監督效率和監督質(zhì)量。另外，還能減少人員反感、抵觸的情緒。建立公司層面的監督制度確保監督的有效實(shí)現。
(四)難以有效監督下屬單位
集團下各子公司財務(wù)部門(mén)配置不同，其經(jīng)濟市場(chǎng)定位也不同，集團企業(yè)不能很好地的對子公司進(jìn)行有效的約束，也無(wú)法明確掌控下屬企業(yè)的決策發(fā)展，這樣勢必會(huì )給整個(gè)企業(yè)集團的長(cháng)遠規劃帶來(lái)難度。其次，下屬子公司財務(wù)管理部門(mén)人員沒(méi)有發(fā)揮應有的職能作用，如因專(zhuān)業(yè)技術(shù)的差距，不能很好地起到財務(wù)管理中應有的作用，給企業(yè)集團的長(cháng)遠發(fā)展帶來(lái)一定影響。
財務(wù)監督制度的不完善，將會(huì )導致侵害公司權益的違法亂紀行為出現，管理層也會(huì )以各種途徑用權謀私，造成集團企業(yè)資產(chǎn)的流失，從而危害到企業(yè)整體利益。
三、有效實(shí)現集團財務(wù)管理的對策
(一)從機制體制上提供安全保障
建立健全集團企業(yè)的財務(wù)管理制度，使集團公司與各分公司實(shí)施管理步調一致。能夠對下屬子公司形成強有力的控制，簡(jiǎn)化財務(wù)核算的復雜程度、統一企業(yè)會(huì )計政策制度，制定簡(jiǎn)明的核算方法，避免管理權過(guò)于分散而造成政出多頭的現象。其次，加強監督管理的作用。建立完善的內部控制制度，定期對內控流程圖進(jìn)行梳理，嚴格按制度流程辦理公司事務(wù)，嚴厲考核違反公司財務(wù)管理制度的現象。最后建立子公司定時(shí)的財務(wù)報告制度。各子公司定期向集團公司報告近期的財務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，并根據實(shí)際提出有效的改進(jìn)建議，建立集團公司與子公司之間良好的溝通渠道。如分公司對固定資產(chǎn)上來(lái)說(shuō)，采取誰(shuí)使用、誰(shuí)管理的原則，把責任具體細化到使用部門(mén)和個(gè)人，并明確責任和權限。分公司每年須對固定資產(chǎn)進(jìn)項一次去全面盤(pán)點(diǎn)檢查，依據謹慎性原則，根據公允價(jià)值預測其損失，并計提資產(chǎn)減值準備。已經(jīng)全額計提完折舊的，不再計提折舊。盤(pán)點(diǎn)處理形成報告，報總公司相關(guān)領(lǐng)導審批。
完善企業(yè)集團的財務(wù)管理機制，應做好以下幾點(diǎn)：第一，集團企業(yè)牢牢掌控投融資及經(jīng)營(yíng)決策。采用集權式管理財務(wù)，集團公司成立專(zhuān)門(mén)管理資金的資金管理中心，統一規劃各下屬子公司的結余資金，通過(guò)向各子公司借貸的方式及時(shí)接濟或平衡各子公司資金的使用資源。第二，集團公司把握全局戰略，其表決的戰略性目標指引公司發(fā)展的方向，能帶領(lǐng)各個(gè)子公司統一步調，共同實(shí)現統一目標。如果集團公司不能給出一個(gè)明確的發(fā)展目標，組織管理責任不清，勢必會(huì )造成各公司各自為政的局面，之間的配合度也會(huì )趨于下降。各子公司間將會(huì )是一盤(pán)散沙，削弱集團企業(yè)的整體競爭力。
(二)做好集權和分權的職責劃分
加強對子公司的財務(wù)監督主要通過(guò)集權和分權的模式。集團公司向下屬子公司派遣財務(wù)總監，全權監督子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，檢驗子公司的經(jīng)營(yíng)成果是否達到公司的績(jì)效指標。并在經(jīng)營(yíng)運作過(guò)程中，及時(shí)制止有損公司利益的不良行為。實(shí)時(shí)監督子公司業(yè)務(wù)行為是否符合財務(wù)管理制度，如發(fā)現財務(wù)體系不夠完善，及時(shí)修整，并報告集團企業(yè)。
實(shí)際上委派人員是聯(lián)系子公司和集團總部的一座橋梁，是集團企業(yè)及時(shí)掌握子公司的各種經(jīng)營(yíng)狀況的重要渠道，對集團的可持續發(fā)展起到極為關(guān)鍵的作用。
(三)加強集團對下屬單位的監督
加強內部審計工作，構建集團企業(yè)內部監督制度。集團公司應建立完善的內部審計制度，實(shí)時(shí)高效地監督子公司的經(jīng)營(yíng)管理。在子公司中專(zhuān)門(mén)成立審計部，并且審計部獨立于子公司的業(yè)務(wù)部門(mén)，直接隸屬于集團總部管理，保證審計部門(mén)的權威性及強制性效力。集團公司審計部門(mén)定期的對子公司進(jìn)行審計監督工作，審計工作中必須堅持事前、事中、事后相結合的審計原則，通過(guò)審計及時(shí)發(fā)現管理中存在的問(wèn)題，然后出具審計報告并提出改進(jìn)意見(jiàn)，催促子公司予以整改，從而達到加強財務(wù)管理的作用。通過(guò)加強內部審計的監督力量，建立健全完善的內部審計監督制度，確保子公司的經(jīng)營(yíng)行為更加規范，更加高效，并能降低經(jīng)營(yíng)管控風(fēng)險，實(shí)現經(jīng)濟效益的快速提升。
(四)集團應加強對財務(wù)人員的管理
財務(wù)管理人員應是高素質(zhì)人才，不僅要具備專(zhuān)業(yè)的技術(shù)能力，還應有較高的綜合素質(zhì)能力，能更好地傳播企業(yè)文化，以高超的個(gè)人魅力感染他人，積極配合的做好財務(wù)管理工作。在工作之余，還應加強學(xué)習，提高工作的標準化、完善化。充分吸收外部?jì)?yōu)秀的管理理念，積極運用先進(jìn)的管理技術(shù)，不斷地為財務(wù)管理工作開(kāi)拓創(chuàng )新，不斷深化財務(wù)管理創(chuàng )新，迅速掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，靈活運用管理方法，提高企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)的健康發(fā)展做好保駕護航的作用。
因此，集團企業(yè)要加強重視財務(wù)管理工作，充分重視集團企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標，培養財務(wù)的監督管理的力量，積極運用與企業(yè)管理相符的財務(wù)管理策略。外部經(jīng)濟環(huán)境呈現不斷變化的形勢，集團企業(yè)財務(wù)管理必須要與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)制定應對策略，更好地適應經(jīng)濟市場(chǎng)的發(fā)展環(huán)境，才能促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展和持續高效發(fā)展。不斷完善財務(wù)管理制度，健全多元化管理機制，從而促進(jìn)集團企業(yè)的健康發(fā)展，為我國經(jīng)濟建設發(fā)展做出更好的貢獻。
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