項目人力資源管理評價(jià)運用研究論文
第1篇：高校人力資源管理項目化研究
一、項目與項目管理
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美國項目管理協(xié)會(huì )在其出版的《項目管理知識體系指南》中對項目的定義是：項目是一種臨時(shí)性工作，為產(chǎn)出特有成果而推行的一系列活動(dòng)。
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項目管理是指在有限的資源約束條件下，運用系統的理論、觀(guān)點(diǎn)和方法，對項目涉及的所有工作展開(kāi)的一系列管理活動(dòng)，從而使得項目得到全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，并最終達到預期目標。通過(guò)項目管理的定義可以發(fā)現，項目管理具備如下特征：
�。�1）項目是由一系列任務(wù)組合而成的完整系統，項目管理的最終目的是完成或超額完成這一系列任務(wù)并最終實(shí)現項目的預定目標。
�。�2）項目管理的組織形式與傳統的組織形式有所不同，項目管理實(shí)行的是項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理對項目及項目團隊負責。
�。�3）系統管理貫穿在項目的全過(guò)程。根據系統管理的思想，項目被看作是一系列任務(wù)活動(dòng)的集合體。項目管理把項目分解為一項一項的工作任務(wù)，每項任務(wù)均由相關(guān)責任人按規定執行并形成一定的成果，這些項成果最終匯聚出項目成果。
�。�4）項目的每個(gè)階段都具有相應階段的特點(diǎn)，項目經(jīng)理應針對項目所處階段的不同特點(diǎn)采取更為合適的管理方式。項目管理非常重視協(xié)調和控制兩大管理職能，因為項目管理在實(shí)施過(guò)程中可能會(huì )發(fā)生各種沖突或出現其他意外事件，這些沖突和意外事件應予以妥善處理和解決，協(xié)調和控制就顯得格外重要。
�。�5）項目管理在深度吸納系統管理理論、思想的基礎上，還汲取了質(zhì)量管理、運籌學(xué)等現代管理理論的有關(guān)內容，是公認的一種科學(xué)有效的管理模式。
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美國項目管理協(xié)會(huì )認為，項目管理是由一系列管理活動(dòng)組合而成的�？偟膩�(lái)說(shuō)，項目管理主要包括以下內容：
�。�1）項目范圍管理是對項目工作內容所進(jìn)行的管控。它涵蓋項目范圍的規劃調整、項目?jì)热莸慕缍ǖ裙ぷ鳌?/p>
�。�2）項目成本管理是為把項目總支出控制在項目預算范圍內而實(shí)施的管控行為，包括資源配置、費用預算和費用控制等內容。
�。�3）項目質(zhì)量管理是為確保項目達到或超過(guò)規定的質(zhì)量要求而實(shí)施的一系列管理行為，包括質(zhì)量規劃、控制和保證等內容。
�。�4）項目時(shí)間管理是為保證項目能按期或提前完成而實(shí)施的管控活動(dòng)，包括項目的進(jìn)度安排、時(shí)間控制等內容。
�。�5）項目人力資源管理是為有效激勵項目參與人并快速提升他們工作能力和工作積極性所采取的一系列管理措施，包括項目人員選聘、項目團隊建設、項目人員激勵機制構建等一系列內容。
�。�6）項目溝通管理是為確保項目有關(guān)信息能及時(shí)有效的收集和處理而采取的一系列管理行為，包括項目溝通規劃、信息傳輸等內容。
�。�7）項目釆購管理是為從外部獲取所需資源和服務(wù)而實(shí)施的一系列管理行為，它包括采購計劃的制定、采購合同的管理、采購資源的甄選等內容。
�。�8）項目風(fēng)險管理是針對項目實(shí)施過(guò)程中的不確定因素而采取的有效防控和應變措施，包括風(fēng)險的識別、風(fēng)險控制、定性和定量分析等內容。
�。�9）項目綜合管理就是為確保項目的`順利和有效實(shí)施而開(kāi)展的全局性、綜合性的管控活動(dòng)，包括制定并落實(shí)項目集成計劃及控制項目變更等內容。
二、高校人力資源和高校人力資源管理
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高校人力資源是指能夠推動(dòng)高教事業(yè)發(fā)展的、具有才促進(jìn)經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的具有體力和智力勞動(dòng)能力的人們的總和。它包含數量和質(zhì)量?jì)煞矫妫簲盗糠矫嬗筛咝Ｈ肆Y源的年齡、性別、專(zhuān)業(yè)、職級等要素構成的；質(zhì)量方面是指高校人力資源的身心健康狀況、學(xué)歷資歷、學(xué)術(shù)水平、職業(yè)技能等要素。高校人力資源主要由黨政管理人員、教學(xué)科研人員和后勤服務(wù)人員三個(gè)部分組成。
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高校人力資源管理指的是高等學(xué)校依據科學(xué)原理及限定的原則和現代管理技術(shù)、管理方法，根據高校自身戰略目標和高校人力資源成長(cháng)規律，充分挖掘高校各個(gè)層面人力資源潛力，并努力調動(dòng)他們工作的積極性和創(chuàng )造性，以便全面、合理利用高校人力資源，實(shí)現高校人力資源使用的高效率和高效益�？梢詮暮暧^(guān)和微觀(guān)兩個(gè)層面來(lái)理解高校人力資源管理：宏觀(guān)層面指的是高校人力資源管理部門(mén)所實(shí)施的各種人力資源開(kāi)發(fā)、人員配置、人員使用和人員評價(jià)測評等相關(guān)管理措施，以及對這些管理環(huán)節所進(jìn)行的規劃、組織、調控等活動(dòng)；微觀(guān)層面指的是對高校內部各級各類(lèi)人力資源進(jìn)行規劃和安排，包括招聘甄選、錄用安置、培訓開(kāi)發(fā)、職位晉升、職務(wù)調動(dòng)、績(jì)效考核、薪酬管理、離休退休、調崗離職等人力資源具體活動(dòng)方面的管控。
三、項目管理在高校人力資源管理中的有效運用
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項目是圍繞某一任務(wù)或目標而開(kāi)展的一系列活動(dòng)的集合體。這一系列活動(dòng)的有機組合，構成了一個(gè)完成項目任務(wù)、實(shí)現項目目標的完整過(guò)程，最終會(huì )形成一個(gè)項目成果。在高校人力資源管理的常規工作中，比如人力資源規劃、招聘甄選、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效考核、薪酬管理等，這些常規工作每次達成的目標并非完全一樣，而是隨著(zhù)高校內外部環(huán)境的變化而與時(shí)俱進(jìn)的。每項工作一般也都會(huì )有具體成果，如招聘到合適的人才，通過(guò)培訓使教職工掌握了一門(mén)新技能等。同時(shí)，人力資源管理工作都是有始有終的，中間都需要一定的過(guò)程和階段，絕大多數的高校人力資源管理工作都可以按照項目管理的模式來(lái)操作。把項目管理思想引入高等學(xué)校的人力資源管理中來(lái)，每項工作所對應的項目可以稱(chēng)為“年（度）+人力資源管理的一個(gè)或多個(gè)職能模塊+工作或改革”，如“2015年度崗前培訓工作”、“2017年度教師職稱(chēng)評審工作”等。一般情況下，這類(lèi)項目的規模不是太大，時(shí)間周期也不太長(cháng)，但往往能在學(xué)校內部產(chǎn)生較大影響。
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項目管理是在預算允許的范圍內對項目的人力資源、采購等方面進(jìn)行的管理。作為項目管理核心要素之一，對人力資源的管理也是項目管理必不可少的一部分，人力資源管理的很多工作內容都被視作項目來(lái)進(jìn)行操作，可采用項目管理的方式更加有效的管理，這一做法被稱(chēng)作人力資源管理項目化方法。在這種方法中，人力資源管理體系與項目資源管理體系之間互相補充、互相促進(jìn)。項目管理以系統管理為依托，以提高工作效率和效益為目標，具備較為成熟的理論體系。項目管理理論在現代管理理論體系中占據十分重要的地位。人力資源管理項目化方法不但應遵循一般的管理原則，也要符合人力資源管理的思想特性，同時(shí)還要根據項目自身的規律進(jìn)一步對管理過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化，從而最大限度地實(shí)現人力資源管理的效率和效益。故而項目管理在高校人力資源管理的運用具有可能性和應然性。
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人力資源管理項目化方法是項目管理在高校人力資源管理中的有效運用。人力資源管理項目化方法成功的最關(guān)鍵因素是項目組成員，而一般情況下，他們分別來(lái)自不同的部門(mén)，因此在人力資源管理項目化方法中，溝通協(xié)調就顯得格外重要。人力資源管理項目化方法的范圍管理主要是對項目范圍的劃定、調整等。對于人力資源管理項目化方法而言，人力資源管理項目的持續時(shí)間較短，有項目的起始時(shí)間、進(jìn)度安排等。人力資源管理項目化方法的很多重要成果需在實(shí)施一段時(shí)間之后方能看到，因此，在人力資源管理項目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，對項目執行的各環(huán)節都需加強質(zhì)量管控。人力資源管理項目化方法的風(fēng)險主要來(lái)自項目的執行力度不夠、項目成員或其他教職員工的抵觸等，倘若能建立一支高效的項目團隊，就能對項目執行過(guò)程中出現的風(fēng)險加以有效應對。人力資源管理項目化方法所耗費的各種資源一般都來(lái)自學(xué)校內部，與其它項目相比，所需資金規模相對較小，因此，人力資源管理項目化方法的成本管理相對而言不太復雜，比較易于控制。
下面我們以高校教師職稱(chēng)評審工作為例，對項目管理在高校人力資源管理工作中的運用進(jìn)行分析。職稱(chēng)評審是高校教師職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節，對于高校人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，做好職稱(chēng)評審工作十分重要，因為這不僅關(guān)乎教師的個(gè)人發(fā)展，而且也能在一定程度上關(guān)乎高校師資力量的發(fā)展和整體形象的提升。教師職稱(chēng)評審工作涉及高校行政部門(mén)和教學(xué)單位，包括教學(xué)科研部門(mén)、學(xué)生工作部門(mén)、教學(xué)輔助部門(mén)以及高校下轄的教學(xué)院系等。從這些部門(mén)各抽調一人，組建職稱(chēng)評審工作組，設組長(cháng)一人，在組長(cháng)的統籌下，組員之間要進(jìn)行充分的溝通、協(xié)調和配合，做好職稱(chēng)評審工作。職稱(chēng)評審項目不可或缺的工作之一就是劃定職稱(chēng)評審申報對象范圍，即設定門(mén)檻，確定申報范圍僅限于具備某種資格條件的教師，這一點(diǎn)十分必要和重要。同時(shí)，將職稱(chēng)評審的開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間確定下來(lái)，職稱(chēng)評審包含多個(gè)環(huán)節，每個(gè)環(huán)節的時(shí)間節點(diǎn)都要具體化。職稱(chēng)評審工作質(zhì)量的好壞，很大程度上是由團隊成員的素質(zhì)決定的，因此，構建一支高素質(zhì)的職稱(chēng)評審工作組就顯得十分重要。此外，對職稱(chēng)評審的每一個(gè)環(huán)節都需要加強質(zhì)量管控，否則必將影響參評教師的滿(mǎn)意度和評審的被認可度。職稱(chēng)評審項目的風(fēng)險主要來(lái)自?xún)煞矫妫阂皇锹毞Q(chēng)評審工作組人員意見(jiàn)不統一或者執行不力，二是參評教師的抵觸。前者可通過(guò)加強內部協(xié)調統一認識來(lái)解決，后者可通過(guò)兩種方式予以解決：加大職稱(chēng)評審工作的宣傳力度，為有抵觸情緒的教師設置合理有效的訴求通道。職稱(chēng)評審項目所耗費的資金和物質(zhì)資源等都比較少，成本不高，管控過(guò)程相對簡(jiǎn)單。
人力資源管理工作較為繁雜、瑣碎，在高校人力資源管理中引入項目管理思想及其相關(guān)的技術(shù)、手段和方法，為高校人力資源管理開(kāi)辟了一條新的操作路徑，對促進(jìn)高校持續、健康發(fā)展，提升其內涵式建設水平和知名度都具有十分重要的意義。
四、關(guān)于人力資源管理項目化方法的建議
首先，人力資源管理項目化方法的本質(zhì)是通過(guò)項目管理的模式對人力資源管理采取的改進(jìn)和革新舉措，而不是對項目管理的簡(jiǎn)單照搬照抄。人力資源管理項目作為項目的一種類(lèi)型，遵循項目的一般程序，也是按照項目設計到到項目實(shí)施這樣的過(guò)程來(lái)推進(jìn)的。根據產(chǎn)生、發(fā)展再到結束的時(shí)間順序，可以將人力資源項目分為啟動(dòng)、執行、控制等若干個(gè)階段，各階段前后關(guān)聯(lián)，各子項目之間緊密聯(lián)系。人力資源管理項目化方法是根據項目管理的方式方法對人力資源管理工作進(jìn)行梳理和分解，并落實(shí)到項目組的每個(gè)成員身上。
其次，人力資源管理部門(mén)是高校的一個(gè)職能部門(mén)，人力資源管理也是一種職能管理，而項目管理不屬于職能型管理，因此，人力資源管理和項目管理是兩個(gè)不同層次的概念，項目管理不能替代職能型管理，只能作為一種新的人力資源管理模式運作，以促進(jìn)高校人力資源管理工作更優(yōu)質(zhì)、高效地完成。
再次，我們還應當意識到，并非所有的人力資源管理工作都能項目化，比如一些重復性較強的工作，實(shí)行項目化反而會(huì )降低工作效率并提高成本。因此，在人力資源管理工作的具體實(shí)施過(guò)程中，應對各項具體工作和任務(wù)進(jìn)行科學(xué)區分、合理界定，以便進(jìn)一步確定哪些工作任務(wù)能夠項目化，哪些工作任務(wù)有項目化的必要。
最后，依據項目管理思想及其具體要求，高校人力資源管理工作所包含的任何一個(gè)子項目都必須而且應當符合高校的總體戰略目標。人力資源管理項目化方法中各個(gè)項目的分解不能只關(guān)注項目的短期利益，必須而且應當符合高等學(xué)校長(cháng)遠發(fā)展的戰略定位、戰略方針和總體戰略目標。
第2篇：人力資源管理在項目管理中的運用探討
引言
企業(yè)運轉與運營(yíng)都與項目運轉情況有直接的關(guān)系，對項目進(jìn)行有效地管理，提高項目經(jīng)濟效益，對提高企業(yè)綜合效益具有十分重要的意義。而項目管理作為企業(yè)管理的一種新型手段，將其與人力資源管理結合起來(lái)，可以大大提高企業(yè)的管理效率，對項目正常運營(yíng)也具有非常重要的作用。
一、人力資源管理運用于項目管理的重要作用
在企業(yè)管理中，人力資源管理占據著(zhù)核心地位，它通過(guò)吸引、激勵組織人力資源，促成組織目標的實(shí)現。人力資源管理主要包括招聘與配置、培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、員工關(guān)系等內容，在企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中扮演著(zhù)一個(gè)非常重要的角色。而所謂“項目”，則是企業(yè)為了盈利而形成的一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對項目進(jìn)行管理，主要是將各種知識、技能、手段等應用于項目中，以達到保障項目正常運營(yíng)的重要目的'。實(shí)現人力資源管理與項目管理的有效結合，在項目管理中發(fā)揮出人力資源管理的重要作用，通過(guò)人員配置，調整項目人員組織結構，最大限度發(fā)掘出項目上每個(gè)人員的最大價(jià)值，從而為項目創(chuàng )造出更大的經(jīng)濟效益。究其根本，人力資源管理運用于項目管理的重要性不言而喻。
1.項目團隊組建
人力資源管理中有一個(gè)獨立模塊的內容為人員的招聘與配置，而在企業(yè)項目運營(yíng)初期，組建項目團隊是促使項目正常運營(yíng)的基礎和重要保障。所以，將人力資源管理運用于企業(yè)項目管理中，全面了解項目目標、性質(zhì)，對其技術(shù)性進(jìn)行全面分析，從而合理配置項目人員，自然而然可以促使項目正常運營(yíng)。另一方面，在項目實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，由人力資源管理掌控項目運轉狀況，可以對企業(yè)科學(xué)統籌規劃奠定堅實(shí)的基礎。所以，在企業(yè)項目中，必須充分顯示出人力資源管理的優(yōu)越性。
2.提高項目綜合效益
人力資源管理在企業(yè)項目管理中的應用，其重要性還體現在可以提高項目綜合效益。人力資源管理六大模塊之一的績(jì)效管理，則是通過(guò)績(jì)效考核，加強對員工的束縛。在項目管理過(guò)程中，充分發(fā)揮出績(jì)效管理的重要作用，通過(guò)績(jì)效考核，讓每個(gè)員工在項目上“做實(shí)事”，自然而然有利于提高項目的綜合效益。
二、人力資源管理在項目管理中運用的有效對策
人力資源管理在企業(yè)管理中占據重要地位，在項目管理中同樣也發(fā)揮著(zhù)非常重要的作用。企業(yè)項目管理脫離人力資源管理，將會(huì )使項目混亂，甚至導致項目“夭折”，而合理利用人力資源管理開(kāi)展項目管理工作，就可以大大提高企業(yè)項目效率和質(zhì)量。根據人力資源管理和項目管理的特點(diǎn)，對于人力資源管理在項目管理中運用的有效對策，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行論述：
1.建立健全人力資源管理規范
在企業(yè)項目管理過(guò)程中展現出人力資源管理的優(yōu)勢，必須首先建立健全人力資源管理規范。事實(shí)上，項目管理過(guò)程中涉及到的人力資源管理，并不局限于企業(yè)HR，其實(shí)在項目管理中也存在對應的人力資源管理，如項目經(jīng)理調節員工矛盾、調整利害關(guān)系等，實(shí)則就是人力資源的具體體現。而如何在項目管理中將人力資源管理落到實(shí)處，還是需要建立健全人力資源管理規范，使項目管理中有據可依，從而不斷提高項目管理效率和質(zhì)量。另一方面，對于建立健全人力資源管理規范，促使企業(yè)項目管理工作有序進(jìn)行，還需要從根本上明確項目管理的具體內容，只有這樣才能使項目管理工作的目標真正得以實(shí)現。
2.增強人力資源管理意識
在企業(yè)項目實(shí)際管理過(guò)程中，普遍存在著(zhù)人力資源毫無(wú)作用的言論，這也與人力資源管理本身的性質(zhì)有密切的關(guān)系。主要是因為人力資源管理產(chǎn)生的效果一般都是內化的，難以呈現在表面讓人迅速察覺(jué)。尤其是在企業(yè)項目管理，企業(yè)項目管理通常會(huì )直接產(chǎn)生盈利，而人力資源管理在其中發(fā)揮的主要作用是團隊組建，其他作用表現的并不明顯，在這種情況下，就會(huì )導致人力資源管理難以真正落實(shí)到位。對此，現階段加強企業(yè)項目管理，必須充分認識到人力資源在其管理中的重要作用，并通過(guò)人力資源管理不斷提高項目管理效率。
3.明確人力資源管理注意點(diǎn)
將人力資源管理應用于企業(yè)項目管理中，還需要明確人力資源管理的注意點(diǎn)。主要是因為企業(yè)項目的時(shí)間一般比較短，但正因為周期不長(cháng)，所以對時(shí)間的要求就更為嚴謹，要使人力資源管理在企業(yè)項目管理中充分發(fā)揮出重要作用，就必須明確注意點(diǎn)，有效規避人力資源管理誤區，從而確保實(shí)現企業(yè)項目管理的重要目標。
結論：
綜上所述，人力資源管理在企業(yè)項目管理中發(fā)揮著(zhù)非常重要的作用，確保人力資源管理在企業(yè)項目管理優(yōu)勢得以體現，從而逐步實(shí)現企業(yè)項目管理的重要目標。
第3篇：淺談績(jì)效考核在工程項目人力資源管理中的應用
績(jì)效考核是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要工具，也是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的核心，它通過(guò)系統的方法、原理來(lái)評定和測定員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。有效的績(jì)效考核作為人力資源管理的重要手段，如果運用得當，可以提高員工的工作熱情，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。由于工程項目管理具有一次性、明確的目標及強約束性的管理特征，決定了工程項目人員的績(jì)效考核要符合項目管理的特征。
一、目前企業(yè)在工程項目人員績(jì)效考核中存在的主要問(wèn)題
1.認識不到位，流于表面形式
目前，部分企業(yè)在工程項目管理中仍然停留在傳統的人事管理階段，即使有了績(jì)效考核，也缺乏足夠的理解和認識。主要表現在企業(yè)及項目管理層把主要精力都放在抓業(yè)務(wù)上，而到年終臨時(shí)拼湊、倉促考核，影響考核質(zhì)量；被考核者在述職時(shí)，基本上報喜不報憂(yōu)，夸大成績(jì)，忽略不足；由于企業(yè)及項目管理層對業(yè)績(jì)考核的不重視，普通項目人員不了解考核的重要性，在評議中只說(shuō)好話(huà)，民主測評敷衍了事，考核也基本上流于形式。
2.指標設計過(guò)于簡(jiǎn)單、量化不足
績(jì)效考核管理中，被考核方在績(jì)效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足，讓被考核方覺(jué)得績(jì)效考核是一種監督和懲罰的手段�？�(jì)效考核指標的制定過(guò)程往往是上級下達的績(jì)效指標，指標設置的合理性沒(méi)有得到應有的重視，指標制定后缺乏及時(shí)調整修訂，考核指標很少隨著(zhù)項目的進(jìn)展及變化進(jìn)行重新設置，導致考核流程與項目發(fā)展實(shí)際不符。由于績(jì)效考核體系混亂，指標不能夠具體量化，致使某些指標失去了績(jì)效考核的意義，嚴重影響績(jì)效考核效能。
3.缺乏對工程項目人員有關(guān)績(jì)效考核必要的培訓
在工程項目管理的實(shí)際工作中，對項目人員特別是對具體參與績(jì)效考核的相關(guān)管理人員缺乏必要的績(jì)效考核知識的培訓和輔導�？�(jì)效考核不僅取決于評價(jià)系統本身的科學(xué)性與可靠性，還取決于評價(jià)者的評價(jià)能力，評價(jià)者的任何主觀(guān)失誤或對評價(jià)指標和評價(jià)標準的認識誤差都會(huì )在很大程度上影響評價(jià)的準確性，進(jìn)而影響人力資源管理其它環(huán)節的有效性。
4.不重視考核總結，反饋信息混亂
由于多數企業(yè)在工程項目人員績(jì)效考核中將過(guò)多精力放在考核體系的設計、考核指標的量化、操作流程的優(yōu)化，忽視考核結果的信息整理收集反饋�？己斯ぷ鹘Y束后，不注重向考核對象反饋考核意見(jiàn)，沒(méi)有充分有效的利用和轉化考核結果，使考核作用不能充分發(fā)揮到實(shí)際工作中，導致前面考核指標的科學(xué)公平性因信息的整理出現偏失。
二、績(jì)效考核在工程項目人力資源管理中的作用
績(jì)效考核在工程項目人力資源管理中具有重要的作用，因為績(jì)效考核為企業(yè)及員工如何提升核心競爭力提供了遠景和方向�？偟膩�(lái)講，績(jì)效考核在工程項目人力資源管理中的作用主要包括以下六個(gè)方面：
1.績(jì)效考核是選拔人才、人才任用的依據
在工程項目的管理中人員任用的.原則是因事用人，用人所長(cháng)，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長(cháng)處短處、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，進(jìn)而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過(guò)績(jì)效考核。新的項目人員能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績(jì)效，以及在實(shí)際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，也需要在實(shí)際工作中通過(guò)績(jì)效考核來(lái)進(jìn)行評價(jià)。也就是說(shuō)，績(jì)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。
2.績(jì)效考核是對項目人員進(jìn)行激勵的有效手段
獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎懲分明，就必須科學(xué)、嚴格、公正地進(jìn)行績(jì)效考核，以績(jì)效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。
績(jì)效考核本身也是一種激勵因素，通過(guò)考核，肯定成績(jì)，肯定進(jìn)步，指出長(cháng)處，鼓舞斗志，堅定信心；通過(guò)考核，指出存在的不足，糾正過(guò)失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進(jìn)，促進(jìn)進(jìn)步。只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚，后進(jìn)的變壓力為動(dòng)力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。
3.績(jì)效考核是項目人員調配和職務(wù)升降的主要依據
企業(yè)在對項目人員調配之前，必須了解項目員工的使用情況、崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進(jìn)行這些工作的主要手段就是績(jì)效考核。人員職務(wù)的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀(guān)且公正的績(jì)效考核，而不能只憑決策人的好惡親疏來(lái)決定。通過(guò)全面、嚴格的績(jì)效考核，如發(fā)現一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)超過(guò)所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務(wù)，則可晉升其職位；如發(fā)現一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)不能達到現在職位的要求，則應降低其職位，調整到與其能力和素質(zhì)相匹配的職位上去；如發(fā)現一些人用非所長(cháng)，或其素質(zhì)和能力發(fā)生跨崗位的變化，就可進(jìn)行橫向交流，調整至Ⅱ適合其所長(cháng)的崗位上。
4.績(jì)效考核是為項目人員提供公平競爭的前提
在企業(yè)工程項目管理中，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象；而且同一職位的不同員工之間的績(jì)效也可能存在著(zhù)非常明顯的差別，越是在高層次的工作崗位，這種差別就越明顯。只有進(jìn)行公平、公正的績(jì)效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡隋施展自己的才華，實(shí)現個(gè)人的最大價(jià)值。
5.績(jì)效考核是作為工程項目人員培訓的依據
培訓是人力資源管理的基本手段，培訓力度的高低會(huì )導致項目人員掌握技能的高低、主動(dòng)性的強弱及員工積極性的高低，且單一的培訓手段也會(huì )影響評價(jià)體系的有效性，而績(jì)效考核就為不同員工、不同崗位的培訓提供了依據。另外通過(guò)對項目員工進(jìn)行全方位的績(jì)效考核，培訓才能有針對性，對員工短處進(jìn)行補充學(xué)習和訓練。
6.績(jì)效考核是工程項目人員薪酬分配的依據
按勞分配是公認的企業(yè)員工分配原則，不言而喻，準確地衡量“勞”的數量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。而績(jì)效考核就為工程項目人員的按勞分配提供了依據。沒(méi)有以績(jì)效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則，也就提高不了項目人員的工作積極性和其潛能的充分發(fā)揮。
三、工程項目人員績(jì)效考核的創(chuàng )新途徑
1.工程項目人員績(jì)效考核方法
工程項目管理的核心是進(jìn)度、質(zhì)量、成本。根據工程項目管理的特點(diǎn)，對工程項目人員的績(jì)效考核適宜采用目標管理�！澳繕斯芾怼保∕anagementByObjectives，MB0）的概念最早是由管理大師彼得·德魯克提出的。目標管理是以目標為導向、以人為中心、以成果為標準，而使企業(yè)和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jì)和結果的管理方法。
首先是建立工作目標列表，工程項目人員工作目標列表的編制由本人及其直接主管共同完成，這樣有利于工作目標的實(shí)現；其次是明確業(yè)績(jì)衡量方法，目標制定以后，就要確定如何在績(jì)效考核中對此目標進(jìn)行實(shí)現程度的衡量；最后是實(shí)施業(yè)績(jì)評價(jià)，通過(guò)對項目人員的業(yè)績(jì)與其工作目標相比較，從而確定項目人員的工作績(jì)效。
工程項目人員具體的考核方法如下：首先確定考核周期�？梢园凑諘r(shí)間周期或者項目進(jìn)程中的節點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。其次要成立績(jì)效考核組�？己私M成員應該包括技術(shù)專(zhuān)家、商務(wù)、人力資源、質(zhì)量、安全環(huán)保、財務(wù)、分包商管理、機械設備等相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負責人。第三是選擇績(jì)效考核的形式。對于工程項目人員的考核方法是由自評和現場(chǎng)考核相結合，考核結果也就由自評結果和組織考核結果兩部分組成，兩部分的得分所占比例要根據不同崗位也有所不同。
工程項目人員的自我考評應按照時(shí)間周期來(lái)進(jìn)行，由員工個(gè)^根據自己所處崗位責任指標要求及項目總體進(jìn)行狀況對自己一定時(shí)間周期內的表現進(jìn)行績(jì)效評價(jià)；現場(chǎng)考核要盡量與工程項目的進(jìn)度節點(diǎn)相結合，在項目進(jìn)展的不同節點(diǎn)由考核組在項目人員自考自評結果的基礎上依據崗位責任績(jì)效指標和考核指標，重點(diǎn)對績(jì)效指標的完成的情況和項目管理情況進(jìn)行考核。
2.對績(jì)效考核結果的應用
首先必須明確績(jì)效考核與薪金報酬和獎金的關(guān)系，每個(gè)企業(yè)有一整套工資體系標準，每年企業(yè)及項目人員工資的提升或調整，主要依靠統一的績(jì)效考核結果來(lái)進(jìn)行。根據現代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，必須對每一名工程項目人員的勞動(dòng)成果進(jìn)行評定和計量，按勞取酬，將績(jì)效考核結果作為決定員工報酬的主要依據。合理的薪酬不僅是對員工工作成果的承認，而且可以產(chǎn)生激勵作用，有利于在全體員工內部形成進(jìn)取和公平競爭的氛圍。
其次必須明確績(jì)效考核與職務(wù)晉升、崗位調整的關(guān)系。企業(yè)或者工程項目組中的每個(gè)員工在基本需求得到滿(mǎn)足后，就會(huì )有更高的需求，希望進(jìn)一步獲得企業(yè)或者項目管理層的承認，會(huì )為能在更好的職務(wù)、崗位上工作感到驕傲和自尊，也會(huì )為不能取得更好的職位或崗位而惱火、不安�？傊�，員工希望晉升，而企業(yè)及項目組應開(kāi)通這條“晉升”通路，滿(mǎn)足員工的欲望，使之成為激勵杠桿。每個(gè)職務(wù)和崗位都要求有特定的知識和技能，每一個(gè)員工都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，用人要揚長(cháng)避短。通過(guò)績(jì)效考核全面了解員工情況，為企業(yè)及工程項目組每一項工作、每一個(gè)崗位找到合適的人選，使每一個(gè)員工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢，從而為企業(yè)和項目創(chuàng )造更大的價(jià)值。
四、結束語(yǔ)
對于工程項目管理來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核是一項全新的工作，也是對原有管理理念、管理方式的挑戰。對于項目的管理者和相關(guān)人力資源管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，如何科學(xué)有序地在工程項目人力資源管理中引入繢效考核體系，對于項目本身的進(jìn)展有著(zhù)十分重要的作用。只有做好績(jì)效考核工作，為項目人力資源管理的其他各項工作的開(kāi)展提供理論依據，才能充分發(fā)揮績(jì)效考核的作用，才能使人力資源各項工作得以完善和提高。
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