企業(yè)集團財務(wù)管理模式初探會(huì )計畢業(yè)論文
企業(yè)集團是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團總部和各子公司、分公司之間主要通過(guò)資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團的規模經(jīng)營(yíng)，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉變。企業(yè)集團必須在集團內部建立相適應的財務(wù)管理體制模式。
一、建立企業(yè)集團正確的財務(wù)管理目標
任何管理都是有目的的行為，財務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團財務(wù)管理目標是在特定的理財環(huán)境中，通過(guò)組織財務(wù)活動(dòng)，處理財務(wù)關(guān)系所要達到的目的。從根本上說(shuō)，財務(wù)目標取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標，取決于特定的模式。根據企業(yè)財務(wù)管理和和實(shí)踐，財務(wù)管理目標的，主要有利潤最大化、資本利潤率最大化或每股盈余最大化、股東價(jià)值最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等觀(guān)點(diǎn)，其中企業(yè)價(jià)值最大化觀(guān)點(diǎn)是為止理論界公認的最為的企業(yè)財務(wù)管理目標。在市場(chǎng)經(jīng)濟中，企業(yè)集團不僅僅與投資者有著(zhù)利益關(guān)系，而且還與社會(huì )中的其他主體有著(zhù)利益關(guān)系，這包括企業(yè)內部的職工、企業(yè)的客戶(hù)、企業(yè)的供應商、企業(yè)的債權人以及政府有關(guān)主管部門(mén)，這些利益者群體對企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會(huì )環(huán)境之中，不能脫離社會(huì )而單獨存在，就需要對社會(huì )做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團達到經(jīng)濟效益最大化，而且要達到社會(huì )效益最大化，如重視員工個(gè)人價(jià)值、保護生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區文化和福利事業(yè)等。企業(yè)價(jià)值最大化有利于體現企業(yè)管理的目標，更能揭示市場(chǎng)認可企業(yè)的價(jià)值；這一觀(guān)點(diǎn)反映了企業(yè)對資產(chǎn)保值增值的客觀(guān)要求，考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險價(jià)值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時(shí)也有利于社會(huì )資源合理配置，實(shí)現企業(yè)社會(huì )效益最大化。這一觀(guān)點(diǎn)應該成為我國企業(yè)集團財務(wù)管理的目標。
二、以財務(wù)管理為中心的企業(yè)集團財務(wù)模式的構建
1、企業(yè)集團財務(wù)管理的組織形式。
建立健全企業(yè)集團的財務(wù)管理組織，是有效開(kāi)展企業(yè)財務(wù)活動(dòng)、調節企業(yè)財務(wù)關(guān)系的重要條件，同時(shí)也是有效實(shí)施財務(wù)預算執行過(guò)程的組織保證。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團的財務(wù)管理機構擔負著(zhù)整個(gè)集團的投資、籌資、資本運營(yíng)等重任，企業(yè)集團總部必須是集團的戰略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業(yè)集團必須設置單獨的財務(wù)管理機構并賦予它相應的權力，財務(wù)管理部門(mén)負責人應當參加企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)管理方面的最高決策，以保證集團的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學(xué)性。
2、確立企業(yè)集團財務(wù)管理部門(mén)對投資項目的財務(wù)評價(jià)主體地位。
投資是企業(yè)集團進(jìn)行資本擴張的主要途徑和手段。投資項目的成敗與否，往往事關(guān)企業(yè)集團的長(cháng)遠發(fā)展前景。作為企業(yè)集團管理核心的財務(wù)管理，應充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預測和參與決策的作用，政府的宏觀(guān)經(jīng)濟政策，根據自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場(chǎng)狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發(fā)展戰略。在投資項目的選擇上，要運用復利進(jìn)行現值指數和內含報酬率的，重視投資項目的現金流量。必須樹(shù)立資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險價(jià)值觀(guān)念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時(shí)要根據市場(chǎng)變化和國家宏觀(guān)經(jīng)濟政策的調整，及時(shí)調整投資方向和投資結構。通過(guò)對產(chǎn)業(yè)結構效益的分析，及時(shí)提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
3、建立企業(yè)集團統一的資金調度運作體系。
資金是企業(yè)集團的血液，企業(yè)集團的資金從數量到結構都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜。企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團總部的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團總部財務(wù)管理部門(mén)根據整個(gè)集團生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，在條件較好的市場(chǎng)上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結構，使企業(yè)集團的綜合資金成本最低，以?xún)?yōu)化集團內部資源配置，滿(mǎn)足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團應建立財務(wù)公司或資金結算中心，調整集團內部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
4、建立企業(yè)集團財務(wù)決策風(fēng)險的防范機制。
企業(yè)集團的財務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng)險和不確定性狀態(tài)下進(jìn)行的，不考慮風(fēng)險因素，就不能搞好財務(wù)管理工作。從企業(yè)集團財務(wù)決策角度看，風(fēng)險的存在，主要有兩個(gè)原因：一是決策時(shí)缺乏可靠的信息，進(jìn)行風(fēng)險決策，往往是根據資料來(lái)確定將來(lái)每種后果的可能性概率分布，而并不是未來(lái)準確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風(fēng)險；二是財務(wù)決策事項未來(lái)的發(fā)展過(guò)程，直接受到未來(lái)客觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境的，如政府宏觀(guān)經(jīng)濟政策的改變、市場(chǎng)的景氣與否、產(chǎn)業(yè)結構的調整、市場(chǎng)價(jià)格和總體物價(jià)水平的波動(dòng)等。所有這一切都使財務(wù)決策處于風(fēng)險之中。
建立集團財務(wù)決策風(fēng)險的防范機制，就是要正確認識風(fēng)險存在的客觀(guān)性。高風(fēng)險往往伴隨著(zhù)高收益，要加強企業(yè)集團財務(wù)決策的程序化、化，建立企業(yè)集團的財務(wù)決策委員會(huì )，防止個(gè)別人拍腦袋，主觀(guān)臆斷。同時(shí)要定性或定量地建立對財務(wù)風(fēng)險的預警指標，一旦相關(guān)財務(wù)指標超過(guò)這個(gè)“警界線(xiàn)”，必須引起管理層的高度重視。具體來(lái)講：（1）要重視企業(yè)集團的現金流量指標。一個(gè)企業(yè)帳面既使有利潤，但大量資金都壓在呆帳和呆滯商品上，沒(méi)有相當的現金流量，也會(huì )因不能償還到期債務(wù)而陷入財務(wù)危機，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評估項目投資的可行性時(shí)，現金流量往往比利潤指標更為重要。（2）保持適度的負債率。企業(yè)集團負債的水平?jīng)]有一個(gè)統一的標準，因企業(yè)各不相同。由于負債具有財務(wù)杠桿的雙重作用，適當利用負債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當負債比率過(guò)高時(shí)，企業(yè)要承擔較大利息費用，帶來(lái)較大的財務(wù)風(fēng)險。（3）當企業(yè)集團的投資多元化時(shí)，要利用投資組合分散投資風(fēng)險。
5、建立企業(yè)集團全面預算管理制度。
全面預算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團整體財務(wù)目標的實(shí)現，必須建立覆蓋企業(yè)集團全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的全面預算管理制度。企業(yè)集團根據審定的各子公司的財務(wù)預算來(lái)核定對子公司的業(yè)績(jì)考核指標體系，并以預算的執行作為保障，確保業(yè)績(jì)考核指標的全面完成。企業(yè)集團要強化預算執行的剛性，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在集團內部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，要嚴格執行，切實(shí)圍繞預算開(kāi)展活動(dòng)。要把企業(yè)管理的策略全部融會(huì )貫通于執行預算的過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面，確保企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)財務(wù)目標的實(shí)現。
三、優(yōu)化我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的建議
企業(yè)集團除確立正確的財務(wù)管理目標、建立有效的財務(wù)組織機構和運行機制、風(fēng)險預警機制以外，還必須注意以下幾個(gè)。
1、實(shí)轉變觀(guān)念，重視以財務(wù)為導向的企業(yè)集團財務(wù)管理模式。
由于受傳統的計劃經(jīng)濟思想的，我國企業(yè)集團重生產(chǎn)技術(shù)，輕視財務(wù)管理的現狀并沒(méi)有隨著(zhù)主義市場(chǎng)經(jīng)濟的確立而改變。由于不重視財務(wù)管理，已經(jīng)導致了較為嚴重的后果：企業(yè)所有者權益難以保值增值；不良資產(chǎn)數額較大；企業(yè)集團資金結構不合理，負債過(guò)重，資金成本偏高等等。這些問(wèn)題的存在，迫使人們不得不重視以財務(wù)為導向的管理模式。當然，以財務(wù)為導向的企業(yè)集團管理模式，并不是說(shuō)不重視生產(chǎn)技術(shù)，在企業(yè)集團到一定規模之后，財務(wù)管理能否正常運作往往比生產(chǎn)技術(shù)顯得更為重要。
2、營(yíng)造企業(yè)集團財務(wù)管理的良好外部環(huán)境。
企業(yè)集團的財務(wù)管理，無(wú)論是籌資、投資還是日常的理財活動(dòng)，都要和企業(yè)外部發(fā)生各種各樣的經(jīng)濟關(guān)系。財務(wù)管理環(huán)境又稱(chēng)理財環(huán)境，是對企業(yè)集團財務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團財務(wù)管理的外部環(huán)境主要包括環(huán)境、環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境。一般條件下，企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)只能是適應外部環(huán)境的要求和變化，而難以改變它。但是企業(yè)集團的財務(wù)管理人員可以通過(guò)深入國際、國內有關(guān)法律法規，研究市場(chǎng)運行及政府經(jīng)濟政策的調整和宏觀(guān)經(jīng)濟狀況的變化，如國際、國內宏觀(guān)經(jīng)濟的走向，預測國家產(chǎn)業(yè)政策的調整，中央銀行對未來(lái)利率的調整趨勢等等。通過(guò)營(yíng)造良好的財務(wù)管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團在守法的前提下進(jìn)行財務(wù)決策，實(shí)現企業(yè)集團的財務(wù)目標。
3、進(jìn)一步提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
我國企業(yè)集團財務(wù)管理的當務(wù)之急是迅速提高財務(wù)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現企業(yè)財務(wù)戰略的關(guān)鍵之所在。企業(yè)集團財務(wù)部門(mén)管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素決定的集團財務(wù)管理水平，也會(huì )對財權的集中或分散產(chǎn)生重要影響。企業(yè)集團只有擁有一支高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，運用科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的管理手段，才能使控制落到實(shí)處，提高財務(wù)信息質(zhì)量和財務(wù)決策水平。
4、企業(yè)集團內部必須實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)，做到既有分權，又有集權，但在財務(wù)管理的職權上應相對集中。我國相當一部分企業(yè)集團財務(wù)管理混亂，母子公司各行其是，重復投資建設項目、盲目引進(jìn)等現象較為嚴重。因此，企業(yè)集團必須采取相應的財務(wù)體制，在集團內部的財務(wù)政策上保持一致性，所有集團內重大的投資項目，均應由集團總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權利，避免盲目性，以便取得最大的經(jīng)濟效益。
5、加快企業(yè)集團財務(wù)信息化建設。企業(yè)管理信息化是當前企業(yè)集團參與國際競爭與分工必備的手段，企業(yè)財務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，搭建企業(yè)的財務(wù)管理信息平臺是成功實(shí)施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財務(wù)管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的集中反映和各類(lèi)信息的交匯點(diǎn)，也是支持經(jīng)營(yíng)決策的基礎。通過(guò)整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理流程，將集團總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來(lái)，能有效解決集團內部的信息不對稱(chēng)問(wèn)題，從而實(shí)現有效的財務(wù)治理。
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