企業(yè)成本管理論文（必備15篇）
在平平淡淡的日常中，大家都嘗試過(guò)寫(xiě)論文吧，論文是描述學(xué)術(shù)研究成果進(jìn)行學(xué)術(shù)交流的一種工具。相信寫(xiě)論文是一個(gè)讓許多人都頭痛的問(wèn)題，以下是小編幫大家整理的企業(yè)成本管理論文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
企業(yè)成本管理論文1
一、加強園林施工管理的方法
1.應從管理的思路上進(jìn)行創(chuàng )新
為了適應時(shí)代的發(fā)展，保持一成不變的管理模式是沒(méi)有生命力的，在施工管理創(chuàng )新的過(guò)程中，只有實(shí)現新的思路，才能突破以前管理模式的束縛，獲得更大的發(fā)展空間，為企業(yè)贏(yíng)得更大的經(jīng)濟利潤�？筛鶕煌捻椖�、不同時(shí)期的不同特點(diǎn)，不斷注入新的內涵，使管理模式更具可操作性，進(jìn)一步提高管理效率。
2.加強園林工程項目的施工管理
2.1切實(shí)做好施工前的準備工作。接到中標通知書(shū)后及時(shí)簽訂施工合同，組織相關(guān)人員認真了解現場(chǎng)施工情況及仔細審核設計圖紙，吃透設計意圖，找出圖紙的不足之處，在圖紙會(huì )審中提出建議，做好技術(shù)交底工作，同時(shí)編制好切實(shí)可行的施工組織設計，根據對施工工期的要求，做好工程進(jìn)度計劃，避免以后在施工過(guò)程中出現的管理誤區，影響質(zhì)量、耽誤工期。
2.2施工階段的施工控制管理。施工階段是園林綠化工程施工控制管理的最為關(guān)鍵的階段，這一階段應在做好上述準備工作的前提下，根據材料供應計劃，做好各方面施工和投入。在材料方面，嚴格把好材料質(zhì)量關(guān)，所有的進(jìn)場(chǎng)材料，必須經(jīng)檢查合格并出具合格證后方可進(jìn)入施工現場(chǎng)。在技術(shù)方面，應加強技術(shù)管理，明確崗位責任制，在治理質(zhì)量通病方面狠下功夫，嚴格執行“上道工序不合格，下道工序不施工”的準則。在各分部工程施工前，制定有效的技術(shù)措施，對工程施工中的一些難點(diǎn)重點(diǎn)把握。在人力方面，通過(guò)施工操作技術(shù)、施工規范、安全生產(chǎn)、文明施工方面的培訓，使操作人員在上崗前明確質(zhì)量技術(shù)要求，并在施工中經(jīng)常檢查質(zhì)量情況，工序交接時(shí)必須自檢、互檢，并做好工序交接班記錄。在施工過(guò)程中，采取任務(wù)到人、責任到人，利益到人的責、權、利相結合的現場(chǎng)管理辦法。
2.3養護期間的施工管理。園林綠化后期養護管理工作是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的.保證，俗話(huà)說(shuō)：“三分栽七分管”，為確保工程質(zhì)量，應加強對工程后期的養護管理，通過(guò)對管護工人實(shí)施專(zhuān)業(yè)化培訓，以做到園林綠化工程養護的規范化管理，同時(shí)在綠化養護管理上,要了解種植類(lèi)型和各種品種的特征與特性，關(guān)鍵抓好肥、水、病、蟲(chóng)、剪五個(gè)方面的養護管理工作，確保各種苗木的成活率和良好長(cháng)勢。
2.4竣工驗收階段的管理�？⒐を炇针A段的管理是施工項目管理的最后一個(gè)環(huán)節，通過(guò)竣工驗收，全面考核工程質(zhì)量，保證竣工項目符合設計要求，達到園林綠化所規定的質(zhì)量標準。因此，竣工驗收前相關(guān)人員必須及時(shí)準確的準備好完整的工程技術(shù)資料，以便參與驗收人員通過(guò)資料及時(shí)了解整個(gè)施工過(guò)程，項目經(jīng)理部必須重視園林綠化工程竣工驗收工作，確保工程圓滿(mǎn)結束。
二、園林綠化工程項目施工成本控制
1.施工項目成本管理的重要性
成本管理是項目施工管理的核心內容，而成本控制是成本管理的重要環(huán)節，成本控制貫穿于工程建設的全過(guò)程，是實(shí)現成本目標、改善經(jīng)營(yíng)管理的重要手段，更是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。要搞好施工項目的成本管理，應根據園林行業(yè)的特點(diǎn)，形成“企業(yè)是利潤的中心，項目是成本中心”的管理格局，加強對企業(yè)的管理人員進(jìn)行成本管理教育，高度認識成本管理的重要性，使參與施工項目管理與實(shí)施的各類(lèi)人員都具有成本管理的職責和意識，全員、全面和全過(guò)程地管理和控制才能最終實(shí)現降低成本的目的。
2.施工各個(gè)階段園林綠化工程的施工成本控制
2.1施工前期的成本控制
工程項目前期的成本控制與管理，關(guān)系到將來(lái)工程項目的順利實(shí)施，是項目實(shí)施的前提與保障，施工前期可根據施工合同或企業(yè)下達的成本目標確定項目成本控制目標，對擬建工程進(jìn)行成本分解，按單項工程提出成本控制目標，打好成本控制的基礎；做好施工之前的實(shí)地調查研究，重視成本失控風(fēng)險預測，對有可能出現的工程量增減、價(jià)格調整、工程風(fēng)險、物價(jià)漲跌、業(yè)主單位的信用、資金的組織協(xié)調能力以及施工所在地的交通、能源、氣候等影響因素進(jìn)行預測。同時(shí)根據調查的資料，結合場(chǎng)地施工環(huán)境條件、資源條件，編制切實(shí)可行的施工組織設計，做好施工進(jìn)度計劃，材料供應計劃，從而規避可能出現的風(fēng)險，以降低施工成本。
2.2施工階段的成本控制。
2.2.1勞動(dòng)力的控制。在工程項目施工中，成本的高低很大程度上取決于項目施工勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低，應提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據工程情況編制具體的勞動(dòng)力使用量計劃，合理地使用勞動(dòng)力，同時(shí)建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的成本管理模式，充分調動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，克服只管干活拿錢(qián)不管投入產(chǎn)出的傳統觀(guān)念，增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實(shí)現成本控制的根本轉變。
2.2.2施工材料成本控制。施工材料是構成工程成本的主要項目之一,在工程成本中占有很大比例，做好材料成本控制是成本控制的重要一項，也是施工企業(yè)項目盈虧的關(guān)鍵一環(huán)。材料的成本控制可從用量控制和材料價(jià)格控制兩方面入手，用量控制上運用行政、經(jīng)濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實(shí)行統一采購和供應，降低采購價(jià)格，實(shí)行材料領(lǐng)用責任制，專(zhuān)料專(zhuān)用、包干控制的方法。價(jià)格控制上及時(shí)掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，特別是苗木市場(chǎng)的變化，采用“雙控”原則。不僅采購員把原料的價(jià)格控制在預算價(jià)格之內，技術(shù)人員也要對材料的規格和性能指標進(jìn)行技術(shù)分析并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買(mǎi)、價(jià)格擇廉而購、路途擇近而運”的原則以降低成本。
2.2.3加強技術(shù)管理，控制質(zhì)量成本。工程建設過(guò)程中，施工的質(zhì)量、進(jìn)度、安全都對工程成本有很大的影響，因而成本控制必須與質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全控制等工作相結合、相協(xié)調，避免返工（修）損失、降低質(zhì)量成本、減少并杜絕工程延期違約罰款、安全事故損失等費用發(fā)生。施工中，應采用科學(xué)合理、先進(jìn)適用的技術(shù)措施，通過(guò)開(kāi)展技術(shù)攻關(guān)，強化內部管理，圍繞施工技術(shù)、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、工作效率和生產(chǎn)成本，狠練內功，確保工程順利完成的同時(shí)重視工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。
2.2.4提高施工機械利用率。隨著(zhù)工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進(jìn)度促進(jìn)工程項目按期完成的主要因素，提高機械設備利用率，充分利用現有機械設備的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中注意一機多用，充分發(fā)揮它們的使用效能，提高單位時(shí)間內生產(chǎn)效率，對降低工程成本具有很大作用。
3.施工驗收階段的成本控制
在實(shí)際中工程建設中，往往忽視竣工驗收階段的成本控制。工程一旦進(jìn)入竣工收尾階段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，繼續發(fā)生包括管理費在內的各種費用，因而應重視竣工驗收階段的成本管理，盡量縮短收尾工作時(shí)間，合理精簡(jiǎn)人員，清理現場(chǎng)的機械和剩余材料，并及時(shí)做好工程驗收資料的收集、整理、匯總和分析工作，結算未付款項，辦理工程結算，同時(shí)控制竣工驗收費用及工程后續保修期費用。
三、結語(yǔ)
園林工程施工管理和成本控制是企業(yè)項目管理的核心部分，加強園林綠化工程施工管理與成本控制是工程的重中之重，是整個(gè)企業(yè)管理工作的基礎和落腳點(diǎn)。園林施工企業(yè)只有通過(guò)采用科學(xué)的管理辦法和手段使工程的實(shí)施在質(zhì)量、安全、文明、工程進(jìn)度、施工成本等方面得到最佳的控制，提高施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，有效地控制成本，才能獲得更高的經(jīng)濟效益，贏(yíng)得市場(chǎng)，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。
企業(yè)成本管理論文2
一、企業(yè)戰略成本管理的定義
成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分。企業(yè)戰略成本管理，即在成本管理中導入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，是從戰略視角出發(fā)，通過(guò)生成、應用具有戰略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競爭優(yōu)勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關(guān)注企業(yè)內部活動(dòng)拓展到企業(yè)外部；而且還延伸了成本管理的“時(shí)間”，即基于日常經(jīng)營(yíng)控制而轉向長(cháng)期的戰略管理層面。
二、現代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)
一是全面性和整體性。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施戰略成本管理，可以更全面地分析影響企業(yè)成本的因素，并能夠從整體對企業(yè)進(jìn)行管理。這是因為，對于現代企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)施成本管理，必須要全面分析影響企業(yè)成本的各種因素，這些因素不僅包括企業(yè)內部因素，還包括外部環(huán)境因素。而且，還要從時(shí)間和空間范圍上對其進(jìn)行全面分析，這樣才能保證企業(yè)實(shí)施企業(yè)成本管理的有效性和科學(xué)性。
二是長(cháng)期性和短期性相結合。與企業(yè)戰略管理目標類(lèi)似，現代企業(yè)成本管理的目標包括長(cháng)期目標和短期目標。企業(yè)在確定成本管理目標時(shí)，要遵循長(cháng)期性和短期性相結合的原則，因為企業(yè)實(shí)施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業(yè)內部、外部環(huán)境因素，可以在確定的較長(cháng)時(shí)間內達到企業(yè)所預期的成本管理結果，最終實(shí)現企業(yè)使命。短期目標是企業(yè)對近期內企業(yè)成本管理所作出的計劃，短期目標從屬于長(cháng)期目標，要根據長(cháng)期目標不斷進(jìn)行修正；長(cháng)期目標控制短期目標，但是其也要根據短期目標的實(shí)施結果進(jìn)行調整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協(xié)調好長(cháng)期、中期和短期目標之間的關(guān)系。
三是重大性。企業(yè)戰略成本決策的重大性主要體現在其關(guān)系到企業(yè)的長(cháng)久生存以及企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現，在一定程度上決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟利益等。一般來(lái)說(shuō)，項目的數額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償的時(shí)間越長(cháng)。
三、現階段我國企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題
一是成本管理忽略成本事前控制。企業(yè)忽視事前的成本決策和預測，會(huì )制約企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內容主要包括：項目投資預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)線(xiàn)規劃布局、生產(chǎn)組織方式、加工工藝等等。這些內容決定了將會(huì )發(fā)生的產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品的成本水平起著(zhù)決定性作用。而大部分企業(yè)成本控制對事中和事后關(guān)注較多，只重視產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中成本的計劃、分析與考核，對流通領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域涉及較少。
二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業(yè)實(shí)施的成本管理局限于生產(chǎn)成本控制方面，對生產(chǎn)成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀(guān)念仍處于會(huì )計核算的財務(wù)會(huì )計成本階段，制約了企業(yè)成本管理與戰略管理之間的聯(lián)系。有些企業(yè)雖然有一些成功的控制成本的經(jīng)驗，但是還沒(méi)有形成真正的現代化的成本管理理念，只是注重對生產(chǎn)過(guò)程中各種耗費進(jìn)行管理控制，而忽略了對生產(chǎn)前的基礎設施投人成本、研究開(kāi)發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營(yíng)銷(xiāo)成本的控制。
三是把成本管理作為財務(wù)人員、少數管理人員的專(zhuān)利。長(cháng)期以來(lái)，成本、效益只是企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)人員的工作，與其他人員無(wú)關(guān)，導致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)。而除財務(wù)部門(mén)員工以外的員工對成本管理缺乏相關(guān)理論知識，又得不到及時(shí)的培訓學(xué)習，成本意識淡漠。員工感受不到市場(chǎng)成本競爭壓力，控制成本的積極性無(wú)法調動(dòng)起來(lái)，企業(yè)的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略長(cháng)期。大部分企業(yè)管理只重視某一個(gè)環(huán)節的成本管理，如生產(chǎn)性企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節的成本控制，對銷(xiāo)售、管理環(huán)節很少關(guān)注；只重視某個(gè)階段的成本管理，而不考慮較長(cháng)一段時(shí)間的成本問(wèn)題，如在采購生產(chǎn)線(xiàn)或技術(shù)時(shí)，只考慮當前的成本控制，購買(mǎi)一般性的生產(chǎn)線(xiàn)或技術(shù)，而先進(jìn)的設備技術(shù)因為成本過(guò)高而落選，最終，由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展又頻繁地更換設備和技術(shù)，導致資源配置浪費，長(cháng)期成本過(guò)高。
五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業(yè)主要依靠財務(wù)報表信息來(lái)進(jìn)行成本管理，與財務(wù)成本系統所提供的財務(wù)信息相比，戰略成本管理所要求的`財務(wù)信息更高，因此，如果企業(yè)僅僅依靠會(huì )計人員所提供的財務(wù)信息不足以完成戰略成本管理工作。隨著(zhù)計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的日趨成熟，我國很多企業(yè)開(kāi)始實(shí)施會(huì )計電算化，但是目前電算化應用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調査顯示，許多企業(yè)的內部信息網(wǎng)絡(luò )僅限于企業(yè)一般事務(wù)的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現代企業(yè)的管理手段越來(lái)越多樣化，但是由于沒(méi)有被合理利用，其并沒(méi)有成為提升企業(yè)競爭力的有效工具。
四、解決企業(yè)成本管理問(wèn)題的措施
一是具有長(cháng)期發(fā)展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開(kāi)發(fā)項目種類(lèi)、規模起就注入成本思想，確立具有長(cháng)期發(fā)展現的“戰略性成本意識”。傳統成本管理中，人們普遍認為產(chǎn)品成本是產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節所發(fā)生的成本，但是生產(chǎn)制造環(huán)節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經(jīng)固化，形成固化成本。也就是說(shuō)，在做出項目投資、基礎設施建設、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)線(xiàn)規劃布局等等決策和實(shí)施時(shí)，固化成本就注定要發(fā)生。通過(guò)經(jīng)營(yíng)性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關(guān)注制造環(huán)節的成本控制，就難以真正實(shí)現成本管理’為了防止企業(yè)所具有的資源在質(zhì)和量方面與計劃出現偏差，在實(shí)施成本管理前要對其進(jìn)行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。
二是引入價(jià)值鏈分析，成本控制“延伸”。價(jià)值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學(xué)者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng )造價(jià)值相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)運用。目前我國部分大型企業(yè)在通過(guò)各種方式尋求全價(jià)值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過(guò)對歐美國家企業(yè)的發(fā)展現狀來(lái)看，巨型企業(yè)正在面臨巨大挑戰，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰略的企業(yè)將會(huì )被拖垮而不是發(fā)展。對于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)自身生產(chǎn)某些產(chǎn)品的成本要大于將其外包的成本，或者生產(chǎn)其他產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤。為了提高企業(yè)的核心競爭力，越來(lái)越多的企業(yè)選擇將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的服務(wù)商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業(yè)自身的行政界限，節約投資支出，減少成本費用等，集中資源開(kāi)展核心業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)資源化配置的范圍。美國耐克公司實(shí)施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與品牌塑造上，集中優(yōu)勢資源做品牌，而將生產(chǎn)委托給其他企業(yè)，產(chǎn)品有嚴格的質(zhì)檢標準，只要產(chǎn)品不符合要求，就會(huì )被銷(xiāo)毀。這一策略為耐克公司節約了大量的生產(chǎn)建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠(chǎng)家生產(chǎn)能力強的優(yōu)勢。我國也有企業(yè)效仿耐克公司的成功經(jīng)驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒(méi)有高檔品牌的基礎上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質(zhì)量、技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)理念來(lái)打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產(chǎn)外包出去，嚴格質(zhì)量檢査以確保質(zhì)量。這樣，該企業(yè)只用了同類(lèi)企業(yè)1/4的投資，卻比其他企業(yè)都做得還好，這對其他企業(yè)進(jìn)行成本管理具有十分重要的借鑒意義。
三是全員成本管理。成本是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一項綜合性指標，涉及到企業(yè)各方面的管理，同時(shí)也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業(yè)內部各部門(mén)、各環(huán)節的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟活動(dòng)共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業(yè)內部各部門(mén)的“組織化成'本意識”。充分調動(dòng)和發(fā)揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創(chuàng )造性，把降低成本的責任落實(shí)到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工身上，形成全員式的降低成本格局。
四是注重管理人才培養，經(jīng)濟和技術(shù)相結合。通過(guò)各種方法和途徑，提高全體員工的專(zhuān)業(yè)技能素質(zhì)，著(zhù)重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養，拓寬知識技術(shù)領(lǐng)域、擴大學(xué)習途徑，強化新知識、新技術(shù)的培訓，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設計、新材料的運用、工藝技術(shù)的創(chuàng )新、設備技術(shù)的改進(jìn)、員工素質(zhì)的提高和采用計算機管理等措施，實(shí)現管理手段、方法的科學(xué)化，進(jìn)而將降低成本與技術(shù)進(jìn)步有機結合起來(lái)。
五是信息技術(shù)支持。戰略成本管理具有全面性和整體性，與傳統的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時(shí)，特殊的信息加工方法應該被應用以解決戰略成本管理所面臨的問(wèn)題。信息化技術(shù)能夠更快地傳遞信息，改變組織機構臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問(wèn)題，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現扁平化發(fā)展，推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，這從根本上改變了人和企業(yè)的行為方式。信息技術(shù)能夠實(shí)現跨地域、跨層級的信息交換，使企業(yè)能夠更靈活、快速地獲取對企業(yè)有用的信息’很大程度上減少了企業(yè)在實(shí)施管理決策過(guò)程中的不確定性，增加了管理決策的科學(xué)性，從而有效提高企業(yè)管理效率。國外許多著(zhù)名公司很早就意識到信息管理系統能夠帶來(lái)的巨大利潤，努力開(kāi)發(fā)企業(yè)的管理信息系統，降低成本，最終取得明顯的經(jīng)濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業(yè)，其之所以成功就是因為建立了能夠持續為公司降低成本、提高運作效率的管理信息系統上。而我國企業(yè)利用管理信息系統的公司還不是很多，發(fā)展空間還較大，因此，國內企業(yè)要借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，運用這一工具來(lái)降低企業(yè)成本。
企業(yè)成本管理論文3
1公路工程施工企業(yè)成本管理的原則
公路工程施工企業(yè)成本管理是一項系統化、整體化的體系，不同控制手段之間是緊密聯(lián)系的，其控制體系。施工項目成本控制將“成本控制”理念上升到了企業(yè)戰略層面，首先重視事前策劃，經(jīng)過(guò)成本分析和成本預測編制實(shí)現成本控制，并且在成本控制過(guò)程中做好“三步走”：統計核算、業(yè)務(wù)核算以及會(huì )計核算。除了要注重成本數據采集的準確性之外，還要重視資源消耗量，形成“標準成本”、“差異分析”和“目標控制”成本控制體系。公路工程成本控制應該滿(mǎn)足相關(guān)國家標準規范，在施工過(guò)程中分析實(shí)際進(jìn)行進(jìn)度和成本投入的差異，并且調整相應偏差，實(shí)現成本控制的目的。公路工程施工企業(yè)成本管理應該按照以下原則進(jìn)行管理：開(kāi)源節流原則、全面控制原則、動(dòng)態(tài)控制原則、目標管理原則、節約原則和例外管理原則、責權利相結合原則。其中成本全面控制原則是核心，全面控制要求成本全員控制、全過(guò)程控制，并且結合動(dòng)態(tài)控制原則，將控制重點(diǎn)放在工程基礎和結構成本控制方面，形成計劃、實(shí)施、檢查、處理一體化的控制體系。
2公路工程施工企業(yè)成本管理面臨的問(wèn)題
2.1傳統成本管理理念影響，管理思路上缺乏成本意識
我國公路工程長(cháng)期受到傳統計劃經(jīng)濟的影響，成本控制很難滿(mǎn)足市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，諸多公路工程施工企業(yè)對于成本控制要求只有一條：降低資金投入，但是對于質(zhì)量控制缺乏力度。更有甚者，某些企業(yè)將成本控制看作財務(wù)部門(mén)的事情，對于施工人員和其他人員沒(méi)有關(guān)系。某些施工企業(yè)為了經(jīng)濟利益，實(shí)行“先干后算”的政策，對于工程項目的市場(chǎng)材料價(jià)格和價(jià)格變動(dòng)的準備不充足，造成企業(yè)缺乏競爭力，而且無(wú)形之中增加了資金和成本投入。
2.2成本管理內容不科學(xué)，管理方法僵硬、不靈活
成本管理不僅僅是資金投入的'管理，而且包括時(shí)間和資源投入管理，但是我國當前成本管理過(guò)分注重資金投入管理，很難全面控制工程項目。成本管理方法僵硬不靈活造成了成本投入“五高”現象：項目質(zhì)量成本高、項目時(shí)間成本高、項目物料成本高、項目設備成本高、項目管理成本高。特別是項目物料成本高，有些單位能夠達到60~70%，將過(guò)多的物料拉入施工現場(chǎng)，不但占用了施工場(chǎng)地，而且帶來(lái)了管理風(fēng)險。施工完畢之后，剩余的物料堆積難以處理，嚴重影響了成本管理的效率。
2.3合同責任成本不明確，技術(shù)管理和經(jīng)濟管理脫節，統計信息失真
合同責任成本不明確，造成現場(chǎng)施工材料胡亂堆放，無(wú)人管理的現象。材料領(lǐng)取的時(shí)候出現頂替領(lǐng)取的現象。施工過(guò)程中施工流程不規范，經(jīng)常出現操作不合格的現象。技術(shù)管理和經(jīng)濟管理相互脫節，特別實(shí)在招投標階段，項目評估不準確，造成了資金投入增加，無(wú)形之中增加了成本管理的難度和險。忽略市場(chǎng)價(jià)格分析，缺少相應信息資料，造成概預算不真實(shí)，成本預算方法比較落后，很難形成有效的成本預算管理。
3提高公路工程施工企業(yè)成本管理的幾條措施
3.1施工前期的成本控制
施工前期首先要做好成本預測，根據相關(guān)設計圖紙、技術(shù)資料和施工方法、順序、形式進(jìn)行行之有效的控制分析，并且制定出科學(xué)、合理的施工方案。施工前期成本預測分為“經(jīng)濟效益”和“管理效益”兩個(gè)部分，主要內容包括：工程量清單、工程圖預算編制和成本控制計劃。工程量清單要將市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)情況考慮在內，保證企業(yè)在取得最大經(jīng)濟效益的同時(shí)能夠有效規避市場(chǎng)風(fēng)險。投標報價(jià)成本控制要經(jīng)過(guò)多個(gè)工程師復核來(lái)確認工程造價(jià)，采用不平衡報價(jià)策略，減少細目報價(jià)。中標后預算編制要按照規定的計算標準、計算方法進(jìn)行編制，比如采用WBS原理或者標準作業(yè)成本法將工程進(jìn)行劃分，保證成本目標控制的匹配性。
3.2施工過(guò)程中的成本控制
公路工程過(guò)程中成本控制首先要加強施工任務(wù)單和相關(guān)材料的管理，并且對子項目進(jìn)行驗收，記錄工程內容、工程質(zhì)量、實(shí)際消耗人工、實(shí)際消耗材料，為成本控制提供可靠數據。核對任務(wù)單和成本限額單，分析偏差原因，并且進(jìn)行有效糾偏。實(shí)行月核算制度，對于每一個(gè)月的成本投入進(jìn)行分析，重視成本異�，F象，及時(shí)查明原因，果斷糾正偏差。在月成本核算基礎上實(shí)行落實(shí)責任制，加強合同管理，可以采用香蕉曲線(xiàn)或者贏(yíng)得值法進(jìn)行偏差控制，組織糾錯法要求全員進(jìn)行，技術(shù)措施強調控制措施的采用，做好資金控制和指出控制，合同控制要求相關(guān)部門(mén)進(jìn)行現場(chǎng)調研，對于拖延工期或者質(zhì)量低下的情況，根據相關(guān)合同規定進(jìn)行索賠，如果遇到嚴重拖欠情況，可以終止合同。定期進(jìn)行檢查，檢查成本控制責、權、利的落實(shí)情況，如果發(fā)現成本偏高或者偏低的情況，及時(shí)糾正差異。
3.3交竣工驗收階段的成本控制
交竣工驗收階段成本控制應該快速準確，杜絕掃尾“拖拖拉拉”的現象發(fā)生，重視交竣工驗收工作。驗收之前，收集好各種書(shū)面資料，并且交付給甲方進(jìn)行備查，如果涉及到資金投入應該交由甲方簽字，并且列入工程預算之中。及時(shí)辦理工程結算，按照公式（1）進(jìn)行：工程結算造價(jià)=原施工圖預算±設計變更（1）預算結算之前，項目預算員和成本管理人員應該進(jìn)行一次核實(shí)，然后交由財務(wù)部門(mén)進(jìn)行支付。引進(jìn)ERP系統，實(shí)現財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理，在“限”和“額”兩個(gè)字上做文章。工程保質(zhì)期期間，項目經(jīng)理制定特定的責任人作為保修工作，根據實(shí)際情況提出相應的保修計劃和計劃費用，并且以此為依據控制保修費用的支出，進(jìn)而實(shí)現成本管理目的。
4控制公路工程施工企業(yè)成本的建議
控制降低公路工程施工企業(yè)成本的方法有很多，概括來(lái)說(shuō)，應該做好以下幾個(gè)方面：工程材料管理、機械管理、人工管理、施工管理和質(zhì)量管理。
�。�1）工程材料管理。施工圖紙是材料準備的重要依據，工程材料使用應該做到場(chǎng)光地凈，施工需要多少材料進(jìn)場(chǎng)多少材料，達到最佳供給狀態(tài)。工程材料的采購和供應應該按照“質(zhì)量高價(jià)格低廉”的原則進(jìn)行，采購人員做好市場(chǎng)調查，綜合考慮質(zhì)量、價(jià)格、運輸距離等因素，杜絕出現停工待料和二次搬運的情況發(fā)生。工程材料的驗收與保管應該做好事前控制和防御工作。工程材料定額管理以限額用料為基礎，做好工程材料質(zhì)量管理，不合格的材料不準進(jìn)場(chǎng)。
�。�2）機械管理。機械管理的基礎是正確選配合理使用機械設備，提高設備的利用效率，按照自有機械和外租機械平衡的原則，在確保生產(chǎn)需要的同時(shí)，加快施工速度。機械使用實(shí)行責任制，將設備使用效益和操作人員個(gè)人經(jīng)濟掛鉤，做好機械管理和維護工作。
�。�3）人工管理。應該做到“以人為本”。防止人浮于事，局部施工采用承包制度，激發(fā)工作人員的積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，降低成本投入。定期進(jìn)行培訓，提高工作人員的積極性，最大限度降低成本資金投入。
�。�4）施工管理。采用先進(jìn)的施工方法和施工工藝，搞好現場(chǎng)協(xié)調工作，加強全過(guò)程質(zhì)量管理力度，避免出現返工現象。充分利用公路工程工作面狹窄而長(cháng)的特點(diǎn)，實(shí)行分段施工，合理安排工序，盡可能減少間歇時(shí)間。
企業(yè)成本管理論文4
世界經(jīng)濟的一體化和電子商務(wù)的發(fā)展改變了傳統的商業(yè)規則。企業(yè)已經(jīng)難以再依靠傳統的成本控制手段，如通過(guò)控制單位產(chǎn)品的物資消耗來(lái)提髙材料利用率以降低材料成本，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時(shí)以降低人工成本，通過(guò)提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴大生產(chǎn)規模以降低單位產(chǎn)品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以后出現適時(shí)制造、看板管理、精益制造、價(jià)值工程、全面質(zhì)量管理等管理技術(shù)和方法，隨著(zhù)技術(shù)進(jìn)步、工資上漲及需求變化，企業(yè)在上述各方面的成效越來(lái)越低。在這種背景下，供應鏈管理以一種全新的企業(yè)成本管理模式產(chǎn)生并很快得到發(fā)展和完善。
一、供應鏈及供應鏈成本
(一)供應鏈的概念和特點(diǎn)
1、供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開(kāi)始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )將產(chǎn)品送到最終用戶(hù)，將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結構。
2、供應鏈的特點(diǎn)。供應鏈的特點(diǎn)在于其所具備的網(wǎng)鏈結構,而并不是一個(gè)單一的鏈型結構。整個(gè)網(wǎng)鏈結構由最終用戶(hù)的需要來(lái)拉動(dòng)，所以其最基本特點(diǎn)是面向用戶(hù)需求;提供的是在高度一體化的過(guò)程中獲得的產(chǎn)品和增值服務(wù);供應鏈的每一個(gè)環(huán)節都是可以視為一個(gè)包含供需關(guān)系的節點(diǎn);并且供應鏈體現出物流、信息流、資金流等多種形態(tài)。
(二）供應鏈成本
1、供應鏈成本。供應鏈成本就是從原材料供應商到最終用戶(hù)的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業(yè)及其與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)相關(guān)的供應鏈活動(dòng)所有環(huán)節所發(fā)生的費用。
2、供應鏈成本的構成。供應鏈活動(dòng)主要是以滿(mǎn)足客戶(hù)需要的產(chǎn)品或服務(wù)為主線(xiàn)，經(jīng)過(guò)采購、制造、分銷(xiāo)和零售等環(huán)節，形成持續不斷的物流、信息流和資金流，同時(shí)發(fā)生相應的成本,它們構成供應鏈的總成本。根據蘇沃林在其所著(zhù)的《供應鏈成本管理》一書(shū)中的觀(guān)點(diǎn)，供應鏈成本包括三個(gè)部分:①直接成本，是指單個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中發(fā)生的構成產(chǎn)品實(shí)體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本;②間接成本(作業(yè)成本)，是指與產(chǎn)品生產(chǎn)不直接相關(guān)的、在制造和配送產(chǎn)品到用戶(hù)的管理活動(dòng)中發(fā)生的費用;③交易成本，包括與供應商和用戶(hù)在處理信息和通訊活動(dòng)中旨在協(xié)調、控制和適應彼此交易關(guān)系而發(fā)生的費用。
(三）供應鏈中成本管理的特點(diǎn)
供應鏈管理的作用在于通過(guò)系統的設計和管理各供應環(huán)節，使企業(yè)更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，使供應鏈系統的總成本最優(yōu)。與傳統的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點(diǎn)：
1、與傳統的生產(chǎn)導向不同，它是一種需求拉動(dòng)型的成本管理模式。將顧客需求及客戶(hù)訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動(dòng)力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱(chēng)市場(chǎng)經(jīng)濟為訂單經(jīng)濟，就是通過(guò)建立ERP、CRM等信息技術(shù)支撐體系，設計更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場(chǎng)需求為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向導。需求拉動(dòng)生產(chǎn)，即有市場(chǎng)需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)等經(jīng)濟活動(dòng)都要適時(shí)適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價(jià)值損失。
2、傳統成本理論認為提高客戶(hù)服務(wù)水平必然導致成本上升，而保證安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業(yè)成本與服務(wù)水平之間的平衡。但在供應鏈系統中，改善服務(wù)和降低成本這兩個(gè)目標可同時(shí)實(shí)現。一個(gè)有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時(shí)間內，公司通過(guò)關(guān)閉全球六個(gè)倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷(xiāo)售成本2.5%,而且縮短交貨時(shí)間47%，增加了銷(xiāo)售額34%。
3、成本管理范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向開(kāi)發(fā)、設計、供應、銷(xiāo)售領(lǐng)域拓展。傳統的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而將其他環(huán)節的成本視為為生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費用。然而，隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現下降趨勢，而與產(chǎn)品相關(guān)的設計、供應、服務(wù)、銷(xiāo)售等引起的成本不斷上升，其數額甚至超過(guò)生產(chǎn)成本。據調查，企業(yè)平均物流成本約占銷(xiāo)售額的10.5%,于是出現了物流管理，通過(guò)企業(yè)流程再造、物流體系設計來(lái)降低成本。
4、成本管理活動(dòng)具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現在企業(yè)自身流通環(huán)節的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個(gè)方面。它要求企業(yè)必須在三個(gè)層次上權衡企業(yè)的成本：戰略層次，主要包括合作伙伴的評價(jià)選擇及倉庫布局、數量和儲存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò )中的流動(dòng)等決策；戰術(shù)層次，包括采購和生產(chǎn)決策、庫存和運輸策略，其活動(dòng)一般以年或季度進(jìn)行重新評價(jià)；作業(yè)層次，是指日常決策如生產(chǎn)計劃流程、估計提前期、安排運輸路線(xiàn)等。
5、管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實(shí)現主要通過(guò)利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶(hù)關(guān)系管理系統（CRM)、供應鏈管理系統（SCM)、全球采購系統（GPM)和電子商務(wù)系統（E-commerce)等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳統的業(yè)務(wù)流程，降低系統成本。
二、我國企業(yè)實(shí)施供應鏈成本管理存在的問(wèn)題
(一)供應鏈成本控制觀(guān)念薄弱.供應鏈成本管理的研究已經(jīng)有30多年的歷史,但由于理論的不完善和實(shí)踐經(jīng)驗的不足，所以盡管有的企業(yè)已經(jīng)在實(shí)
施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒(méi)有制定系統的制度。多數企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本,而沒(méi)有把供應鏈網(wǎng)鏈中的所有企業(yè)看成是一個(gè)整體，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組,消除各企業(yè)的自我保護主義，實(shí)現整個(gè)供應鏈的優(yōu)化，真正達到降低供應鏈總成本，實(shí)現企業(yè)利潤的目的。成本管理只是本企業(yè)內部專(zhuān)業(yè)成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由于企業(yè)的成本表現為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的耗費，因而成本的形成是企業(yè)內部各部門(mén)、各環(huán)節的各項要素與各項活動(dòng)共同作用的.結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內部專(zhuān)業(yè)成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業(yè)、部門(mén)和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實(shí)施者。
(二）缺乏成本整體效益觀(guān)念
長(cháng)期以來(lái)，一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績(jì)的重要依據。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節省了成本開(kāi)支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實(shí)現價(jià)值。供應鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時(shí)，還應重視系統整體效益的提高。
(三）供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任
供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個(gè)體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾,沒(méi)有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作,供應鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來(lái)實(shí)現的。同時(shí),合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業(yè)存在的難題,如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問(wèn)題還沒(méi)有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對上述問(wèn)題制定出合適的標準。
(四）供應鏈管理環(huán)節容易出現信息失真
由于存在利益目標沖突，獲得的信息分散。各企業(yè)往往不會(huì )將所獲得的真實(shí)信息全部傳達給其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采購過(guò)程中，采購方處于有利地位，其往往會(huì )截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙,而供應商也會(huì )隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會(huì )導致信息不對稱(chēng)，信息不對稱(chēng)帶來(lái)的后果就是雙方成本的增加�？梢�(jiàn),信息共享對于供應鏈合作伙伴來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。
(五）缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性
外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒(méi)有形成戰略聯(lián)盟的關(guān)系。不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的生產(chǎn)率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間樹(shù)立大物流觀(guān)念，提高企業(yè)同步制造水平。過(guò)去企業(yè)認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實(shí)有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶(hù)都可以看作自己資源的擴展。
(六）標準成本會(huì )計限制著(zhù)公司的業(yè)績(jì)
公認會(huì )計原則（GAAP)要求企業(yè)應用標準成本會(huì )計制作外部報表，限制了銷(xiāo)量會(huì )計的發(fā)展。然而以滿(mǎn)足顧客需求為中心的供應鏈管理會(huì )計需要企業(yè)擁有顧客導向的信息。企業(yè)應逐步轉換財務(wù)和會(huì )計職能，改善原有的標準成本會(huì )計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關(guān)注經(jīng)營(yíng)供應鏈的成果。
(七）缺乏用戶(hù)服務(wù)和合作伙伴的評價(jià)標準與激勵機制
本位主義思想使激勵機制以部門(mén)目標和企業(yè)自身的目標為主，孤立地評價(jià)部門(mén)和企業(yè)業(yè)績(jì)，造成部門(mén)和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷(xiāo)系統沒(méi)有形成鏈。企業(yè)應建立以顧客滿(mǎn)意度為衡量標準的服務(wù)管理體系，建立整個(gè)供應鏈績(jì)效的考核標準。對下游企業(yè)來(lái)講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡(jiǎn)單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。除此之外，企業(yè)實(shí)施供應鏈管理之前，還應將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標同現有能力及業(yè)績(jì)進(jìn)行比較，發(fā)現現有供應鏈的顯著(zhù)弱點(diǎn)，同關(guān)鍵客戶(hù)和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現實(shí)過(guò)渡到理想供應鏈目標的行動(dòng)計劃。供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個(gè)體，企業(yè)間存在利益分配的矛盾。信息共享會(huì )帶來(lái)額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會(huì )擔心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤,導致利潤分配不均。其原因主要是沒(méi)有建立對整個(gè)供應鏈企業(yè)的績(jì)效考核與激勵機制。
三、供應鏈中成本管理的對策
(一)培養供應鏈成本控制意識
首先，提高整體意識。要把供應鏈整個(gè)網(wǎng)鏈中的所有企業(yè)看成是一個(gè)整體,消除各企業(yè)的自我保護保護主義,實(shí)現整個(gè)供應鏈的優(yōu)化。
其次，讓每個(gè)企業(yè)認識到在供應鏈中不是孤立存在的，每個(gè)節點(diǎn)企業(yè)應緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，組成一個(gè)有機整體。只有將各個(gè)節點(diǎn)企業(yè)有機的聯(lián)系起來(lái)，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應鏈成本管理的優(yōu)勢，最大限度的降低供應鏈總成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。
(二）建立信任與合作機制
供應鏈中的合作關(guān)系是指供應鏈中各企業(yè)之間形成的一種協(xié)調關(guān)系。建立合作伙伴關(guān)系是供應鏈正常運行的基礎,是集成化供應鏈管理的核心。而合作關(guān)系是建立在相互信任基礎上，有合作的地方都需要信任。供應鏈中的企業(yè)都是獨立的利益主體，存在利益分E的矛盾。所以，供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關(guān)系。要想加強供應鏈企業(yè)間的信任,達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴,因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時(shí)還要強化合作競爭觀(guān)念，共擔風(fēng)險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關(guān)系。
(三）建立信息共享機制
利用計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)建立信息共享。信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的計劃、組織、協(xié)調與調控都需要建立在各個(gè)節點(diǎn)企業(yè)的高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業(yè)更好地制定生產(chǎn)、銷(xiāo)售和庫存等計劃，能使目標成本順利實(shí)施,并且使得企業(yè)在降低成本的同時(shí)能提高最終用戶(hù)的滿(mǎn)意度并達到促進(jìn)供應鏈各成員間的相互信任的目的�？梢�(jiàn)，信息對供應鏈成本管理起著(zhù)非常重要的作用。所以，供應鏈點(diǎn)企業(yè)要想提髙顧客滿(mǎn)意度的同時(shí)降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。
(四）建立績(jì)效考核與激勵機制
通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，建立完善的供應鏈成本管理制度，以控制整體成本，實(shí)現整個(gè)供應鏈的優(yōu)化。還應該建立相應的績(jì)效考核與激勵機制，用于對整個(gè)供應鏈的運行效果、合作關(guān)系作出評價(jià)。使得之前的措施得以有效實(shí)施。供應鏈成本管理的組織機構要建立績(jì)效評價(jià)指標，并制定考核標準來(lái)評價(jià)各節點(diǎn)企業(yè)的運營(yíng)績(jì)效以及節點(diǎn)企業(yè)本身的運營(yíng)績(jì)效對上下游節點(diǎn)企業(yè)或整個(gè)供應鏈產(chǎn)生的影響�？己艘灶櫩蜐M(mǎn)意度和成本控制指標為衡量標準。對顧客滿(mǎn)意度的衡量主要包括質(zhì)量、價(jià)格、及時(shí)性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內容。對成本指標的考核主要是將目標成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較,分析目標成本的完成情況和改進(jìn)情況等。經(jīng)過(guò)考核之后，按照考核結果評定各節點(diǎn)企業(yè)對整個(gè)供應鏈貢獻的大小,并依據其制定合理的分配標準進(jìn)行利潤分配。以此來(lái)改善利潤分配不均的問(wèn)題。激勵機制包括企業(yè)內部員工的激勵及各成員企業(yè)的激勵兩個(gè)方面。企業(yè)內部員工的激勵可以通過(guò)以下措施來(lái)完成:及時(shí)關(guān)注員工的工作表現并對其進(jìn)行評價(jià)，制定與員工相適應的培訓與學(xué)習計劃，給員工自我提升的空間和機會(huì )，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。當然，與成本控制相關(guān)的激勵措施應該更加突出，以此達到通過(guò)激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業(yè)的激勵可以采取以下措施:組織機構要確保制定的考核標準與分配標準的合理性，并根據分配標準對利潤進(jìn)行合理分配;做到時(shí)時(shí)聽(tīng)取各節點(diǎn)企業(yè)的意見(jiàn)，對績(jì)效考核與麵機制進(jìn)行補充、修改;核心企業(yè)要與從屬企業(yè)保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經(jīng)常關(guān)注上下游合作方的運行狀況;保證各節點(diǎn)企業(yè)保持長(cháng)期穩定的合作關(guān)系，減少由于信息不對稱(chēng)帶來(lái)的相互猜忌和爭執，使成員企業(yè)在一個(gè)好的供應鏈環(huán)境下愉快合作。
企業(yè)成本管理論文5
施工企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中占得一席之地，就必須重視成本管理的合理性和完善性。但國內對此方面的研究還有待進(jìn)一步深入，導致施工管理中仍然存在諸如：成本管理意識不強、缺乏市場(chǎng)應變能力、成本控制體系存在漏洞、管理方法陳舊等問(wèn)題，因此，本文就針對這些問(wèn)題，對其解決對策做了如下分析:
一、施工企業(yè)加強成本管理的作用
施工企業(yè)加強成本管理的作用主要體現在以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)市場(chǎng)競爭力。自從“營(yíng)改增”政策落實(shí)以后，施工企業(yè)面臨處境更加艱難，施工企業(yè)面臨的市場(chǎng)競爭愈演愈烈，為獲得更多的承接工程，各個(gè)施工企業(yè)競相壓價(jià)，其獲得的經(jīng)濟利潤逐漸減少，此時(shí)就必須充分做好成本管理工作，才能在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中脫穎而出；第二，實(shí)現具體經(jīng)營(yíng)目標。在新時(shí)期背景下，傳統粗放型的成本管理模式已經(jīng)難以滿(mǎn)足施工企業(yè)的具體發(fā)展需求，需要施工企深度充分挖掘內部潛力，借助精細化的成本管理模式，才能達到降低施工成本的目的，從而實(shí)現企業(yè)的目標利潤。
二、施工企業(yè)成本管理存在的常見(jiàn)問(wèn)題
�。ㄒ唬┏杀竟芾硪庾R不強
在激烈市場(chǎng)環(huán)境中，很多施工企業(yè)為承接工程項目，不惜降低價(jià)格，而沒(méi)有對實(shí)際建造成本進(jìn)行系統、科學(xué)、全面的預算，導致工程項目的建造成本往往大于中標價(jià)格，在具體施工過(guò)程中為獲得更大的經(jīng)濟效益，于是一味節約成本，偷工減料現象時(shí)常發(fā)生，也是工程項目經(jīng)常出現的質(zhì)量問(wèn)題，從而降低了施工企業(yè)信譽(yù)度，不利于企業(yè)持續穩定的發(fā)展。
�。ǘ┤狈κ袌�(chǎng)應變能力
工程項目具有不確定的因素、工程變更頻繁等特性。而施工材料的投資占整個(gè)項目投資的70%~80%，但工程材料的價(jià)格容易受到市場(chǎng)因素、政策因素、通貨膨脹等因素的影響，從而對項目工程的施工成本產(chǎn)生較大影響。
�。ㄈ┏杀究刂企w系存在漏洞
成本控制體系是工程項目開(kāi)展成本管理工作的主要依據，雖然每個(gè)施工企業(yè)都有自己的成本管理制度，但是往往只重視施工階段的成本管理，而忽略了竣工階段的成本控制，也沒(méi)有制定和成本管理相關(guān)責任、權利、利益等相互結合的管理制度和科學(xué)公平的獎罰機制，難以提高員工工作積極性，從而降低工作效率。
�。ㄋ模┏杀竟芾矸椒惻f
在新時(shí)期背景下，很多施工企業(yè)仍然沒(méi)有擺脫傳統成本核算理念的束縛，導致施工企業(yè)成本管理具有一定的跨部門(mén)性，導致很多本應該納入成本管理中項目在成本管理中并沒(méi)有計算，從而降低了成本管理的時(shí)效性和真實(shí)性，導致物流成本管理工作難以落實(shí)到實(shí)處。
�。ㄎ澹I(yíng)改增對施工企業(yè)成本管理造成的影響
營(yíng)改增對施工企業(yè)成本管理造成的影響多方面的主要包括以下兩個(gè)方面：第一，人工費。營(yíng)改增以后，施工企業(yè)人工費按照如下兩個(gè)方法征收營(yíng)業(yè)稅，一種根據相關(guān)規定，按照3%的稅率繳納營(yíng)業(yè)稅，另一種是建筑勞務(wù)企業(yè)按照服務(wù)業(yè)稅目5%的稅率繳納營(yíng)業(yè)稅。如果建筑勞務(wù)企業(yè)按照11%的增值稅進(jìn)行征稅，就增加勞務(wù)成本，施工企業(yè)的稅負也會(huì )增加。第二，材料費用。鋼筋、水泥、木材是工程項目施工三大主材料，其中既包括供應商提供的材料，也包括從企業(yè)自購的材料。通常情況下，供應商提供的材料總價(jià)大約占總成本造價(jià)的60%左右，施工企業(yè)自購材料占40%。材料成本出大約占建筑工程總材料的75%左右，因此，其能否獲得增值稅發(fā)票進(jìn)行抵扣，直接關(guān)系到施工企業(yè)的成本負擔。其而地材磚、砂、石料、地毯和木地板幾乎全部為地方性材料，但是當地地材生產(chǎn)廠(chǎng)家規模比較小、證件不齊全，無(wú)法獲得專(zhuān)門(mén)增值稅發(fā)票，只能按照3%的稅率進(jìn)行抵扣，從而增加了施工企業(yè)負擔。
三、施工企業(yè)成本管理的優(yōu)化對策
�。ㄒ唬�(shù)立成本管理的效益觀(guān)念
成本管理是21世紀企業(yè)管理的主要內容，對企業(yè)持續穩定的發(fā)展有非常重要的作用，也是施工企業(yè)用最低成本獲得最大經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的有效途徑。比如：A施工企業(yè)和B施工企業(yè)，在沒(méi)有落實(shí)成本管理前，每年獲得的經(jīng)濟效益為20xx萬(wàn)，而A施工企業(yè)在企業(yè)內部逐漸樹(shù)立成本管理的效益觀(guān)念，并落實(shí)到實(shí)際工程項目施工中，其每年獲得的經(jīng)濟效益為2500萬(wàn)，而B(niǎo)施工企業(yè)仍然采用傳統的管理模式，那么其市場(chǎng)競爭力必然要弱于A(yíng)施工企業(yè)。因此，為切實(shí)提高施工企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，就必須充分認識成本管理的效益觀(guān)念。
�。ǘ┮肴骖A算管理進(jìn)行預算編制
全面預算管理指的是在一定時(shí)期內對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動(dòng)、財務(wù)表現等方面進(jìn)行合理預測，把施工成本控制在一定范圍當中，從而提高資源的最大化利用，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行入手：第一，重視預算編制原則，施工企業(yè)在預算編制中要嚴格遵循全面性、科學(xué)性、嚴謹性的原則，并以實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益和社會(huì )效益為主要目標開(kāi)展預算編制工作；第二，構建全面預算編制，在施工企業(yè)內部增設預算管理委員會(huì )，全面負責管理的編制工作；第三，進(jìn)一步完善預算編制，預算編制是成本管理控制的主要文件，也就是說(shuō)預算編制是否科學(xué)合理，直接關(guān)系著(zhù)施工企業(yè)成本的投入，
�。ㄈ┙⒖茖W(xué)的績(jì)效考核機制
績(jì)效考核是施工企業(yè)成本管理的主要內容，也是調動(dòng)員工積極性的途徑，因此，在企業(yè)內部必須建立科學(xué)合理的績(jì)效考核機制，把員工的薪資待遇和績(jì)效考核結果相互掛鉤，才能激發(fā)每位員工的責任感和工作的積極性，從而提高企業(yè)成本管理水平。
�。ㄋ模⿵娀瘍炔繉徲嬛贫鹊慕ㄔO
施工企業(yè)要建立專(zhuān)門(mén)的.審計機構，并賦予其應用的獨立性和權威性，同時(shí)明各個(gè)部門(mén)和科室的主要職責，由企業(yè)領(lǐng)導牽頭開(kāi)展和內部審計相關(guān)工作，定期開(kāi)展加強審計隊伍培訓和教育的力度。從根本上提高審計從業(yè)人員的技能水平和職業(yè)道德素養，為后期開(kāi)展審計工作奠定堅實(shí)基礎。
�。ㄎ澹┦┕て髽I(yè)“營(yíng)改增”的應對策略
降低營(yíng)改增對施工成本的影響必須從以下幾個(gè)方面進(jìn)行入手：第一，加強供應商管理優(yōu)化經(jīng)營(yíng)模式，原材料采購和工程項目分包工程款占施工企業(yè)總投資成本的75%以上，這兩項和企業(yè)進(jìn)項抵扣額度有非常緊密的聯(lián)系。施工企業(yè)為最大程度上降低施工成本，往往會(huì )選擇中小型材料供應商進(jìn)行合作，而這些供應商并不具備開(kāi)發(fā)增值稅發(fā)票的實(shí)力，從而增加了施工企業(yè)的稅負壓力。因此施工企業(yè)及時(shí)調自身經(jīng)營(yíng)管理中遇到的缺陷，并充分發(fā)揮營(yíng)改增的優(yōu)勢，盡量選擇具有開(kāi)發(fā)增值稅供應商選購材料，已達到降低采購材料成本的目的。第二，切實(shí)做合同管理工作，根據材料供應商的具體情況，擇優(yōu)選擇，選擇能夠開(kāi)具增值稅發(fā)票的材料供應商，從而達到增加進(jìn)項稅抵扣的目的，降低企業(yè)稅負壓力。研究表明，如果施工企業(yè)選擇的可以開(kāi)增值稅發(fā)票的材料供應商花費了20xx萬(wàn)，而不具備開(kāi)增值稅發(fā)票的材料供應商花費了1850萬(wàn)，營(yíng)改增之后，前者花費了20xx/1.1=1818萬(wàn)，明顯低于后者。第三，強化財會(huì )人員“營(yíng)改增”意識和業(yè)務(wù)水平。有針對性地進(jìn)行財會(huì )人員的業(yè)務(wù)培訓，讓其了解“營(yíng)改增”給企業(yè)財務(wù)管理工作帶來(lái)的變化，提高財會(huì )人員的專(zhuān)業(yè)能力和成本控制意識。
四、結束語(yǔ)
綜上所述，就施工企業(yè)而言，成本管理水平的高低直接決定了企業(yè)獲得的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，本文結合理論實(shí)踐，深入分析了施工企業(yè)在成本管理方面存在的問(wèn)題，并提出相應的解決對策，施工企業(yè)只有加強成本管理，才能在激烈的競爭中處于不敗之地，不斷發(fā)展壯大。
參考文獻：
[1]陳康明.施工企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題及對策研究[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),20xx,（07）:72+295.
企業(yè)成本管理論文6
摘要：隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對環(huán)境的依賴(lài)不斷增加，企業(yè)活動(dòng)會(huì )對環(huán)境造成一定的影響。為了推動(dòng)企業(yè)的可持續性發(fā)展，企業(yè)要對環(huán)境負責，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本中就需要考慮到企業(yè)環(huán)境成本。企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)成本管理在企業(yè)發(fā)展中有重要的意義，但是當前的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中環(huán)境成本管理存在著(zhù)一系列的問(wèn)題，因此如何有效加強企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)成本管理是每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都值得思考的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：企業(yè)環(huán)境；經(jīng)營(yíng)成本管理；具體措施
當前社會(huì )的發(fā)展追求綠色、環(huán)保、健康、可持續的發(fā)展模式，企業(yè)的發(fā)展也要順應這一趨勢。企業(yè)發(fā)展對環(huán)境的需求與依賴(lài)與日俱增，企業(yè)為了實(shí)現更好的發(fā)展就必須考慮如何控制管理企業(yè)環(huán)境成本[1]。目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管理中存在著(zhù)不足，需要引起企業(yè)的重視。只有在企業(yè)發(fā)展中加強對企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)成本管理，才能夠實(shí)現經(jīng)濟效益與環(huán)境效益的共同發(fā)展。
一、企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)成本管理的含義
企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)成本管理是指企業(yè)在傳統意義上的成本管理之外，還要考慮到企業(yè)在生產(chǎn)實(shí)踐活動(dòng)中對環(huán)境的影響，對環(huán)境成本加以管理與控制，以實(shí)現企業(yè)的可持續性發(fā)展。企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)成本管理與企業(yè)的發(fā)展密不可分，只有嚴格控制企業(yè)成本的產(chǎn)生才能與國家對企業(yè)發(fā)展的環(huán)境要求相適應[2]。企業(yè)成本管理除了要準確核算企業(yè)在改善與維護環(huán)境方面的資金投入，還要對環(huán)境成本進(jìn)行控制，并進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。它的具體管理內容包括環(huán)境成本經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)環(huán)境管理體系、環(huán)境數據收集與整理、對國家相關(guān)政策規定的解讀以及對環(huán)境成本的披露。
二、企業(yè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)成本管理的必要性
環(huán)境成本管理對企業(yè)的發(fā)展有重要的意義與作用，因此必須對環(huán)境成本進(jìn)行科學(xué)有效的管理。隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的快速增長(cháng)，企業(yè)的數量與規模都在與日俱增，企業(yè)對環(huán)境的依賴(lài)增強，但同時(shí)企業(yè)對環(huán)境造成的壓力也十分嚴重。一些企業(yè)沒(méi)有看到控制環(huán)境成本的重要意義，在生產(chǎn)中對環(huán)境成本不加控制，導致成本的增加、資源的浪費。當幾個(gè)企業(yè)同時(shí)進(jìn)行的生產(chǎn)活動(dòng)對環(huán)境造成嚴重的污染與破壞時(shí)，企業(yè)之間由于沒(méi)有建立環(huán)境保護責任機制，很容易導致?lián)p失由一方承擔，使承擔損失的企業(yè)出現巨大的經(jīng)濟損失。對環(huán)境成本不加控制就很容易導致整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本居高不下，使企業(yè)的經(jīng)濟利益與環(huán)境利益都受到打擊[3]。環(huán)境成本管理是企業(yè)對環(huán)境方面維護方面的成本投入，對于企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)重要的影響，因此加強環(huán)境成本管理應是當前企業(yè)管理工作中的重點(diǎn)。
三、當前企業(yè)環(huán)境下經(jīng)營(yíng)成本管理存在的問(wèn)題
1.缺乏環(huán)境成本管理意識
傳統的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管理其重點(diǎn)在于對經(jīng)濟活動(dòng)投入的管理，并沒(méi)有將有關(guān)環(huán)境的經(jīng)濟問(wèn)題納入成本經(jīng)營(yíng)的范圍。在成本核算時(shí)忽略企業(yè)對環(huán)境的改善與維護的成本，忽視了經(jīng)濟利益戶(hù)環(huán)境利益的連帶關(guān)系�？偟膩�(lái)說(shuō)就是企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展的活動(dòng)中，缺乏環(huán)境成本的管理意識，導致會(huì )計核算中環(huán)境成本的缺失。
2.環(huán)境成本核算缺少標準
在經(jīng)濟活動(dòng)方面的經(jīng)營(yíng)成本核算時(shí)都有統一的計算要求與計算標準，有準確的數值作為計算依據。但是對環(huán)境成本的計算很難獲得實(shí)際的數值作為參照，生態(tài)環(huán)境與資源的破壞很難通過(guò)數值來(lái)計量，因此在成本核算上也缺乏統一的標準。另外成本的最終分配也沒(méi)有相應的規定與標準，即使環(huán)境成本最終核算完成，但是由哪個(gè)部門(mén)來(lái)?yè)摮杀緟s難以確定，部門(mén)間缺乏明確的責任制度，很容易出現相互推諉的現象。
3.環(huán)境成本披露制度缺失
雖然國家環(huán)�？偩峙c中國證監會(huì )對上市公司的環(huán)境成本披露有相應的規章制度，但是規定內容不細致，界限不清，并沒(méi)有對信息披露的具體內容作出規定，很容易出現瞞報、漏報的行為。另外，對非上市公司的環(huán)境成本披露也沒(méi)有明確的規定，因此整個(gè)環(huán)境成本披露制度存在著(zhù)嚴重問(wèn)題。
4.環(huán)境成本信息反映不全面
當前環(huán)境成本信息的披露主要有五種模式：內部工作會(huì )議、會(huì )計報表附注、單獨報告、年度報告、董事長(cháng)報告。但各個(gè)企業(yè)的環(huán)境成本披露方式不同，信息上存在著(zhù)差異缺乏可比性[4]。同時(shí)，披露的環(huán)境成本信息反應的是已經(jīng)完成的環(huán)境成本投入，而對不確定的成本信息卻沒(méi)有相關(guān)的預計，由于信息的不全面，導致企業(yè)未來(lái)的活動(dòng)與決策缺乏科學(xué)依據。
5.企業(yè)環(huán)境成本管理模式落后
現階段，大部分企業(yè)對環(huán)境的管理模式都是事后治理，在環(huán)境問(wèn)題產(chǎn)生后對環(huán)境進(jìn)行治理與改善，治理環(huán)境所產(chǎn)生的費用即為環(huán)境成本投入。但這種模式并不能對環(huán)境成本進(jìn)行有效的控制，真正能夠對環(huán)境成本進(jìn)行有效控制的是事前的規劃與投入。企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中的資源需求與原料選擇以及生產(chǎn)過(guò)程的.規范性都是容易對環(huán)境造成破壞的環(huán)節，只有對這些環(huán)節加以控制才能夠真正實(shí)現對環(huán)境成本的有效控制，事后治理的這種模式已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)可持續發(fā)展的要求。
四、加強企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)成本的措施
環(huán)境成本對社會(huì )的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展起到重要的作用，因此如何做好環(huán)境成本管理是企業(yè)發(fā)展中應當考慮的問(wèn)題，環(huán)境成本應當納入企業(yè)發(fā)展建設的總投入成本之中，成為整體成本控制的一部分。
1.規范環(huán)境成本的核算方法
借鑒國內外優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境成本管理模式，在實(shí)際中找到合理的環(huán)境成本計量方法，為環(huán)境成本的核算提供依據。將會(huì )計核算的知識與環(huán)境、經(jīng)濟等眾多學(xué)科的知識相結合，綜合運用理論知識，建立完善環(huán)境會(huì )計體系，使環(huán)境成本的核算的準確性與有效性提高。企業(yè)會(huì )計也要不斷加強理論學(xué)習，增強自身的業(yè)務(wù)水平，重視環(huán)境成本的核算與管理，努力為企業(yè)創(chuàng )收。
2.建立健全環(huán)境成本披露制度
建立健全環(huán)境成本披露制度，規范披露的方式與內容，有利于政府規范企業(yè)行為，優(yōu)化企業(yè)準入的環(huán)境標準。另外，制度的建立與完善有利于提高環(huán)境成本的地位，是企業(yè)在發(fā)展中重視對環(huán)境成本的控制，為環(huán)境效益的提高提供制度保證。尤其是對上市公司的環(huán)境成本管理，相關(guān)的政策一定要細化，不斷完善環(huán)境成本披露制度，使企業(yè)規范自身的生產(chǎn)活動(dòng)，在激烈的國際市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得更多的優(yōu)勢。
3.事前規劃與事后治理相協(xié)調
事后治理的環(huán)境成本管理模式，雖然在一定程度上有著(zhù)改善環(huán)境的作用，但很難有效地對環(huán)境成本進(jìn)行控制。事前規劃是在生產(chǎn)活動(dòng)展開(kāi)前對整個(gè)活動(dòng)進(jìn)行研究，從原材料的選取、生產(chǎn)工藝的選擇、生產(chǎn)資源的選擇等方面入手，選擇最為環(huán)保且節約成本的生產(chǎn)方案，從源頭上對環(huán)境成本進(jìn)行控制，避免原材料與資源的浪費，對污染物進(jìn)行過(guò)濾與凈化后再排放，減少環(huán)境污染，提高環(huán)境效益。
4.堅持綠色工藝綠色生產(chǎn)
對環(huán)境管理成本進(jìn)行有效控制的手段之一就是堅持綠色工藝與綠色生產(chǎn)，選擇既符合產(chǎn)品生產(chǎn)要求，又環(huán)保節能的材料進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，通過(guò)技術(shù)手段改進(jìn)生產(chǎn)工藝，在生產(chǎn)過(guò)程中避免出現材料浪費、重復投入使用等現象。將綠色環(huán)保的觀(guān)念應用到整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)中來(lái)，提高企業(yè)能源資源的利用率，有效的節約經(jīng)濟成本與環(huán)境成本[5]。
5.完善環(huán)境責任保險制度
為了避免環(huán)境問(wèn)題產(chǎn)生后為人負責的現象，必須完善環(huán)境責任保險制度。這是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的環(huán)境風(fēng)險管理，是企業(yè)抵御環(huán)境風(fēng)險的能力得到提高。企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)中造成的環(huán)境問(wèn)題將由多個(gè)企業(yè)、單位共同負責，實(shí)現環(huán)境責任的社會(huì )化，從而減少了企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)成本損耗。這一制度的完善還能夠減少企業(yè)環(huán)境糾紛，為糾紛的解決提供科學(xué)有效的途徑。
五、結語(yǔ)
為了實(shí)現企業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)企業(yè)在市場(chǎng)競爭中地位的提高，企業(yè)必須對生產(chǎn)成本進(jìn)行管理與把控。環(huán)境成本在企業(yè)的經(jīng)驗成本中占有很大的比例，它的管理對企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展有著(zhù)重要的作用。針對現階段的問(wèn)題，企業(yè)可以通過(guò)理論的學(xué)習、制度的完善、生產(chǎn)的改進(jìn)、管理模式的改變等眾多的途徑降低環(huán)境成本，使企業(yè)的經(jīng)濟利益與環(huán)境利益得到共同的發(fā)展。
參考文獻
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企業(yè)成本管理論文7
一、 房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本構成
房地產(chǎn)企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主導產(chǎn)業(yè),涉稅的范圍很廣,目前的稅制中涉及房地產(chǎn)企業(yè)的稅項主要有十種，根據房地產(chǎn)企業(yè)生命周期劃分為三大類(lèi)：
(一) 取得房地產(chǎn)項目繳納的稅種
1、 契稅：國家在土地、房屋權屬轉移時(shí)，按照當事人雙方簽訂的合同(契約)，以及所確定價(jià)格的一定比例，向權屬承受人征收的一種稅，本稅種只有房屋的買(mǎi)方交納，賣(mài)方不交。
2、 耕地占用稅：我國對占用耕地建房或從事非農業(yè)建設的單位或個(gè)人所征收的一種稅收。
(二) 轉讓房地產(chǎn)繳納的稅種
1、營(yíng)業(yè)稅：提供應稅勞務(wù)、轉讓無(wú)形資產(chǎn)和銷(xiāo)售不動(dòng)產(chǎn)的單位和個(gè)人，就其取得的營(yíng)業(yè)收入額(銷(xiāo)售額)征收的一種流轉稅。房地產(chǎn)企業(yè)繳納營(yíng)業(yè)稅主要是，建筑業(yè)和銷(xiāo)售不動(dòng)產(chǎn)。
2、 城市維護建設稅：對繳納增值稅、消費稅、營(yíng)業(yè)稅的單位和個(gè)人征收的一種附加稅。其作用是加強城市維護建設、擴大城市維護建設資金來(lái)源。
3、 教育費附加：對繳納增值稅、消費稅、營(yíng)業(yè)稅的單位和個(gè)人征收的一種附加費。其作用是發(fā)展地方性教育事業(yè)，擴大地方教育經(jīng)費的資金來(lái)源
4、土地增值稅：對轉讓國有土地使用權、地上建筑物及其附著(zhù)物并取得收入的單位和個(gè)人，就其轉讓房地產(chǎn)所取得的增值額征收的一種稅。
5、 企業(yè)所得稅：以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所得和其他所得為計稅依據而征收的一種稅，它是現代市場(chǎng)經(jīng)濟國家普遍開(kāi)征的一個(gè)重要稅種。
6、 印花稅：對經(jīng)濟活動(dòng)和經(jīng)濟交往中書(shū)立、領(lǐng)受、使用稅法規定應稅憑證的單位和個(gè)人征收的一種行為稅。房地產(chǎn)企業(yè)訂立的各種經(jīng)濟合同、產(chǎn)權轉移書(shū)據(如房產(chǎn)證)、營(yíng)業(yè)賬簿、權利、許可證照等，都需繳納印花稅。
(三) 持有階段繳納的稅種
1、房產(chǎn)稅：以房產(chǎn)為征稅對象，按照房產(chǎn)的計稅價(jià)值或房產(chǎn)租金收入向房產(chǎn)所有人或經(jīng)營(yíng)管理人等征收的一種財產(chǎn)稅。
2、城鎮土地使用稅：在城市、縣城、建制鎮、工礦區范圍內使用土地的單位和個(gè)人，以實(shí)際占用的土地面積為計稅依據，依照規定由土地所在地的稅務(wù)機關(guān)征收的一種稅。
二、房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理遵循的原則
(一) 合法性原則
我國是法治社會(huì )，在房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理中一定要遵守國家權力機關(guān)和行政機關(guān)制定的各項有關(guān)稅務(wù)方面的法律、法規、規章、制度等，否則就不是進(jìn)行稅負成本管理，而是偷稅、漏稅、騙稅行為。
(二) 前瞻性原則
企業(yè)的納稅行為具有滯后性，因此在進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理時(shí)要進(jìn)行事前的籌劃。比如說(shuō)開(kāi)展一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，首先應該想到它涉及的納稅環(huán)節，稅種，有無(wú)稅收優(yōu)惠等，利用稅收法律制度給我們的空間，合理籌劃。
(三) 全局性原則
房地產(chǎn)企業(yè)稅收成本管理要綜合考慮企業(yè)的整體利益，任何事物都有兩面性，當我們選擇最低稅負方案時(shí)，勢必要為該方案付出額外的費用。因此不能只考慮方案的本身，而應從企業(yè)的整體出發(fā)，籌劃收益大于籌劃支出，才能做為可行性方案。
(四) 有效性原則
目前，房地產(chǎn)企業(yè)針對稅負成本管理的人才相對較少，要保證房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理有效進(jìn)行，需要任用高素質(zhì)的稅收管理人才，他們既要懂稅務(wù)，還要懂會(huì )計、法律等國家各方面的財稅政策。利用他們的綜合知識為房地產(chǎn)企業(yè)設計出有效的稅負成本管理方案，通過(guò)全體員工的共同努力，使房地產(chǎn)企業(yè)降低稅負，節約成本的目標得以實(shí)現。
三、 房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理的的有效方法稅務(wù)籌劃
(一)房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)階段的稅務(wù)籌劃
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目一般建設周期長(cháng)，需要資金量大。因此，房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)階段的稅務(wù)籌劃主要涉及的是籌資方式的選擇。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)籌資方式主要有權益性籌資和債務(wù)性籌資兩種。對于權益性籌資的優(yōu)勢是沒(méi)有到期日，不需要償還，還能提升企業(yè)的償債能力，但權益性籌資的缺點(diǎn)也是相當明顯，容易分散房地產(chǎn)企業(yè)的控制權;對于債務(wù)性籌資的優(yōu)勢是資金成本低，不分散公司的控制權，而且利息還具的抵稅的作用，但債務(wù)性籌資的缺點(diǎn)也不容小覷，需要到期償債，增加企業(yè)的'財務(wù)風(fēng)險。因此對于房地產(chǎn)企業(yè)的籌資稅務(wù)籌劃，不僅要考慮利息的抵稅效用，還應綜合考慮，選擇資金成本最低的方案作為最佳方案。
(二)房地產(chǎn)企業(yè)交易環(huán)節的稅務(wù)籌劃
在房地產(chǎn)企業(yè)交易環(huán)節的稅務(wù)籌劃主要有
1、減少流轉環(huán)節
對于房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的稅種大部分來(lái)自于流轉環(huán)節，例如對于房屋交易，就是以轉讓收入作為依據，計算繳納營(yíng)業(yè)稅，交了營(yíng)業(yè)稅就必定會(huì )涉及到城市維護建設稅及教育費附加。如果房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)與個(gè)人，企業(yè)與企業(yè)之間轉上的次數越多，繳納的稅金也就越多，因此在房地產(chǎn)交易過(guò)程中要盡量減少流轉環(huán)節。
2、收入分解法
房地產(chǎn)企業(yè)的交易不僅是轉讓不動(dòng)產(chǎn)，還可提供其它應稅勞務(wù)，其適用的稅率是不同的。例如，房地產(chǎn)公司銷(xiāo)售精裝修房，精裝修的房屋售價(jià)包括裝修費用及裝修利潤在內。如果不進(jìn)行收入分解，那么按房屋的總售價(jià)適用于5%的營(yíng)業(yè)稅稅率。但是進(jìn)行收入分解后，對于裝修部分的收入單獨開(kāi)發(fā)票，這部分收入適用的稅率為3%的營(yíng)業(yè)稅，而且裝修收入是不用交土地增值稅的。用收入分解法可以降低房地產(chǎn)企業(yè)的稅負成本，但是用這種方法要注意一個(gè)問(wèn)題就是在應用前要設立兩家以上公司，一家為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，另一家為裝飾公司。這樣才能在不違反稅法的情況下達到節約稅負的目的。
(三)房地產(chǎn)企業(yè)持有期間的稅務(wù)籌劃
房地產(chǎn)企業(yè)在持有期間主要涉及的稅種是房產(chǎn)稅，房產(chǎn)稅的計算分為從價(jià)計征和從租計征兩種方法。從價(jià)計征的計稅依據是房產(chǎn)原值，從租計征的依據是租金收入。由于我國房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，有些老房子，地處鬧市，房子的租金很高而房子的房產(chǎn)原值很少。如果按從租計價(jià)，勢必要多交房產(chǎn)稅。如果是這種情況，改變業(yè)務(wù)的性質(zhì)則不失為一種好的稅務(wù)籌劃方法。例如，把房屋出租的業(yè)務(wù)改變?yōu)槌邪鼧I(yè)務(wù)。以自己的名義辦理營(yíng)業(yè)執照、稅務(wù)登記證等，然后承包出去，收取管理費。這樣房產(chǎn)稅就可從價(jià)計征，應該繳的營(yíng)業(yè)稅，城市維護建設稅、教育費附加也可避免交納。
總之，加強房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理，進(jìn)行有效的稅務(wù)籌劃，可以促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)節約成本，提高效益，在日益低迷的房地產(chǎn)行業(yè)中，走出自已特色，走出自己的風(fēng)采。
企業(yè)成本管理論文8
一、移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本管理現狀
移動(dòng)通信企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本通常包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的常規成本和非常規成本兩部分組成。參考發(fā)達國家通信企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本，通常占公司運營(yíng)費用的約５０％。通常的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本包括廣告宣傳費用、組織活動(dòng)費用、贊助費用等，非正常的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用則包括質(zhì)量索賠、壞賬、倉儲費用、物資材料占用費用、倉庫積壓資金和運輸費用、中轉費用等等。此外由于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)效率不高導致的非常規費用是移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本管理重點(diǎn)。本文主要從移動(dòng)通信企業(yè)的廣告宣傳、組織活動(dòng)費用、贊助費用等方面對移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)常規成本進(jìn)行分析。
�。保庇脩�(hù)維護過(guò)程重視程度不夠導致?tīng)I銷(xiāo)成本高
移動(dòng)通信企業(yè)的市場(chǎng)贊助費用通常又稱(chēng)之為社會(huì )渠道酬金，移動(dòng)通信企業(yè)社會(huì )渠道酬金的設計通常都過(guò)度重視新用戶(hù)的開(kāi)發(fā)，而忽視了老客戶(hù)的維護。移動(dòng)通信企業(yè)通常十分重視新用戶(hù)的開(kāi)發(fā)，移動(dòng)通信企業(yè)通常借助社會(huì )渠道和社會(huì )力量及贊助費推動(dòng)新用戶(hù)快速入網(wǎng)，從而推動(dòng)移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)占有率，加速移動(dòng)通信企業(yè)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。據統計，移動(dòng)通信企業(yè)七成以上的新用戶(hù)都是通過(guò)社會(huì )渠道發(fā)展起來(lái)的，移動(dòng)通信入網(wǎng)酬金是社會(huì )渠道的主要收入來(lái)源。隨著(zhù)移動(dòng)通信用戶(hù)的普及率不斷提升，加上市場(chǎng)競爭的日趨激烈，許多移動(dòng)通信企業(yè)還繼續保持原來(lái)的高額社會(huì )渠道酬金。而移動(dòng)通信企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，通常都忽視了當前在日趨激烈的競爭中和新客戶(hù)發(fā)展過(guò)程中，出現了新用戶(hù)高速增長(cháng)同時(shí)老用戶(hù)離網(wǎng)率也不斷提升，新用戶(hù)在網(wǎng)率越來(lái)越低。根據中國移動(dòng)通信的數據顯示，２０１４年第二季度新發(fā)展用戶(hù)的占有率僅三成左右。過(guò)低的新用戶(hù)在網(wǎng)率導致移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本中的市場(chǎng)贊助費居高不下。移動(dòng)通信企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中過(guò)于重視新用戶(hù)的開(kāi)發(fā)，忽視了老用戶(hù)的維護，導致新用戶(hù)開(kāi)發(fā)過(guò)程效率較低，老用戶(hù)流失退網(wǎng)率過(guò)高，導致市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程陷入惡性循環(huán)，增加了移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本。例如中國移動(dòng)通信公司在遼寧省的促銷(xiāo)活動(dòng)中設計了新用戶(hù)入網(wǎng)及老用戶(hù)充值均滿(mǎn)１００送３０的活動(dòng)方案，及新用戶(hù)開(kāi)戶(hù)時(shí)新卡中有１００元話(huà)費，同時(shí)贈送３０元禮品，老用戶(hù)充值滿(mǎn)１００也贈送３０元禮品。表面上看兩種促銷(xiāo)方案大致相同，但由于社會(huì )渠道對于新開(kāi)卡和新戶(hù)占有都有一定補貼，導致新開(kāi)戶(hù)的優(yōu)惠率比老用戶(hù)充值１００送３０的活動(dòng)力度大，這種促銷(xiāo)方案某種程度上不利于老用戶(hù)的維護。一些老用戶(hù)在經(jīng)濟利益的觸動(dòng)下，選擇放棄原來(lái)的賬戶(hù)，重新開(kāi)戶(hù)以獲得更大的優(yōu)惠力度。這種離網(wǎng)、入網(wǎng)導致了移動(dòng)通信企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中浪費了資源、資金，不利于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理成本的控制。
�。保布瘓F客戶(hù)及ＶＩＰ重視程度不夠導致市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本高
大眾客戶(hù)是移動(dòng)通信企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的主要目標客戶(hù)群體，因此為了做大、做強移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)，各大移動(dòng)通信企業(yè)投入大量資源和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本，搶占普通大眾客戶(hù)。通常移動(dòng)通信企業(yè)設置了入網(wǎng)禮品贈送、交話(huà)費贈話(huà)費等市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，此外還通過(guò)給予代理商高額運營(yíng)酬金來(lái)發(fā)展渠道。一些移動(dòng)通信企業(yè)下屬分公司為了搶占市場(chǎng)和市場(chǎng)渠道，做到地區最大運營(yíng)商，甚至不惜犧牲企業(yè)利潤、利益，虧本發(fā)展新客戶(hù)和新代理商。更甚者，一些移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員與代理商以虛假方式套購開(kāi)戶(hù)號碼，形成了大量入網(wǎng)用戶(hù)和大量離網(wǎng)用戶(hù)，浪費了大量企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源，導致企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本高企。集團客戶(hù)和ＶＩＰ客戶(hù)雖然在移動(dòng)通信市場(chǎng)中的比例不高，一些移動(dòng)通信企業(yè)因此對集團客戶(hù)和大客戶(hù)的重視程度不夠。然而實(shí)際上，由于集團客戶(hù)和大客戶(hù)市場(chǎng)影響力和市場(chǎng)導向力較強，而且集團客戶(hù)和大客戶(hù)市場(chǎng)利潤明顯高于大眾客戶(hù)，因此集團客戶(hù)和ＶＩＰ客戶(hù)的市場(chǎng)對于移動(dòng)通信企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要。
二、移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本管理策略
移動(dòng)通信市場(chǎng)格局的改變加劇了市場(chǎng)競爭，在各大移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中層出不窮的營(yíng)銷(xiāo)策略和促銷(xiāo)方式降低了用戶(hù)的忠誠度，移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本在高投入的.背景下，呈現出增長(cháng)率較低，離網(wǎng)率較高的市場(chǎng)現狀。在此情況下，移動(dòng)通信企業(yè)必須面對現實(shí)，積極改變應對，通過(guò)降低市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本，從而提高移動(dòng)通信企業(yè)的市場(chǎng)競爭力和企業(yè)的核心競爭力，從而從根本上將移動(dòng)通信企業(yè)做大做強。
�。玻币苿�(dòng)通信企業(yè)應當養成成本控制觀(guān)念
成本控制是企業(yè)提高利潤的最有效的手段之一，同時(shí)成本控制對于企業(yè)提高自身競爭力也具有重要意義。對于移動(dòng)通信企業(yè)來(lái)說(shuō)，在日益激烈的市場(chǎng)競爭狀況下，要控制企業(yè)成本首先應當轉變觀(guān)念，對于移動(dòng)通信企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，養成成本控制觀(guān)念，是提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)效率和效能的前提。移動(dòng)通信企業(yè)應當從資源有限、優(yōu)化利用的角度進(jìn)行成本控制理念的培養。以往，移動(dòng)通信企業(yè)通常認為移動(dòng)通信企業(yè)生產(chǎn)成本較低，資源豐富，在進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中常常采用粗放式營(yíng)銷(xiāo)模式，資源浪費嚴重。在當前形勢下，轉變市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本觀(guān)念必須轉變以往外延擴張式的成本控制策略，應當積極轉變運營(yíng)模式，精細化營(yíng)銷(xiāo)成本管理，實(shí)現低成本營(yíng)銷(xiāo)取得較好營(yíng)銷(xiāo)效果的策略。再次，應當構建節約資源、節約成本的企業(yè)文化觀(guān)念，在企業(yè)內部形成廣泛的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本控制宣傳，實(shí)行全面參與的成本控制方式，最終通過(guò)成本控制實(shí)現市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)低成本高效率的目標。
�。玻矁�(yōu)化移動(dòng)通信企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源
移動(dòng)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源比一般提供實(shí)體產(chǎn)品的企業(yè)要豐富得多，但營(yíng)銷(xiāo)資源豐富不意味著(zhù)可以浪費，而應當進(jìn)一步優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得更多的客戶(hù)和市場(chǎng)占有率。移動(dòng)通信企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源的優(yōu)化與利用應當為移動(dòng)通信企業(yè)的核心競爭力的提升以及企業(yè)的可持續發(fā)展與市場(chǎng)占領(lǐng)為主，應當向老用戶(hù)的市場(chǎng)維護和集團用戶(hù)、大客戶(hù)用戶(hù)的維護方面傾斜。同時(shí)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品的設計上應當向多層次、多方位用戶(hù)綜合設計，綜合考慮到不同層次的消費群體的實(shí)際需要，設計切實(shí)可行的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案。在大客戶(hù)維護方面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，應當提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源的利用效率，動(dòng)態(tài)監控大客戶(hù)的消費量和異常變化，及時(shí)維護重點(diǎn)客戶(hù)的關(guān)系，了解重點(diǎn)客戶(hù)的用戶(hù)需求與動(dòng)態(tài)。另一方案，在大客戶(hù)維護方面應當通過(guò)廣泛調研大客戶(hù)的實(shí)際需要，設計多樣化的優(yōu)惠服務(wù)項目，對大客戶(hù)市場(chǎng)進(jìn)行精細化細分，根據大客戶(hù)的在網(wǎng)需求、在網(wǎng)時(shí)間、資費敏感程度等細分大客戶(hù)市場(chǎng)。通過(guò)對大客戶(hù)進(jìn)行話(huà)費補貼、禮品贈送、積分補貼以及專(zhuān)屬服務(wù)等多種方式維護與拓展大客戶(hù)市場(chǎng)。針對集團客戶(hù)的維護與拓展，移動(dòng)通信企業(yè)應當加大對集團客戶(hù)資源的維護，通過(guò)技術(shù)措施專(zhuān)注提高集團客戶(hù)的移動(dòng)信息需求，為用戶(hù)提供移動(dòng)大客戶(hù)Ｖ網(wǎng)優(yōu)秀體驗，為用戶(hù)移動(dòng)通信提供信息化解決方案。同時(shí)積極探索與應用新技術(shù)，加強信息化產(chǎn)品的體驗。針對集團客戶(hù)相互之間通話(huà)較多的特點(diǎn)，移動(dòng)通信企業(yè)應當通過(guò)加強基站等設備維護效率，提高通話(huà)質(zhì)量。同時(shí)針對長(cháng)期合作的集團客戶(hù)，制定相應的話(huà)費促銷(xiāo)方案，以?xún)?yōu)于市場(chǎng)促銷(xiāo)力度的話(huà)費促銷(xiāo)方案提升大客戶(hù)的歸屬感與粘性，從而提高大客戶(hù)的在網(wǎng)率和移動(dòng)通信運營(yíng)商的忠誠度。
企業(yè)成本管理論文9
在企業(yè)戰略成本管理的過(guò)程中，其指導思想是對成本戰略過(guò)程、戰略成績(jì)以及戰略空間的關(guān)注，并且將成本信息在戰略管理的過(guò)程中進(jìn)行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優(yōu)勢，這與高新技術(shù)企業(yè)在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經(jīng)營(yíng)特性本身就是高風(fēng)險和高收益的。
一、高新技術(shù)企業(yè)成本管理控制觀(guān)念
成本指標具有非常強大的綜合性特點(diǎn)。而對于成本的控制需要高新技術(shù)企業(yè)長(cháng)時(shí)間的努力，并通過(guò)多層次跨企業(yè)來(lái)進(jìn)行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業(yè)價(jià)值鏈分析作為出發(fā)點(diǎn)參與到戰略管理的過(guò)程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經(jīng)營(yíng)控制方向，其側重的過(guò)程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術(shù)企業(yè)沒(méi)有辦法明確自己的競爭地位。俗話(huà)說(shuō)知己知彼白戰不殆。只有企業(yè)真正了解廠(chǎng)行業(yè)其他相關(guān)企業(yè)的成木信息，才能夠進(jìn)行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關(guān)，也就是說(shuō)從成本的根源來(lái)進(jìn)行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會(huì )導致高新技術(shù)企業(yè)成本結構產(chǎn)生變化，從而將到比競爭對手要領(lǐng)先的優(yōu)勢。
戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在戰略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術(shù)企業(yè)戰略之中進(jìn)行實(shí)施以及開(kāi)發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個(gè)環(huán)節進(jìn)行運用，比方說(shuō)戰略決策、實(shí)施、控制以及分析等環(huán)節，使主要管理職能執行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢，相對于競爭對手有領(lǐng)先地位。而戰略成本管理。對于高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，因為其行業(yè)競爭較大，所以說(shuō)應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施開(kāi)發(fā)戰略服務(wù)。另外可以將成本管理的信息用在各個(gè)管理環(huán)節當中，對于主要管理職能的發(fā)展進(jìn)行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過(guò)程，對于自身競爭戰略進(jìn)行一系列的重新制定以及調整。
如果說(shuō)要在高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行源頭管理的話(huà)，那么成當遵循如下內容。
第一，發(fā)展戰略應當匹配于高新技術(shù)企業(yè)。因為成本是來(lái)自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協(xié)調于髙新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展階段以及有關(guān)戰略，避免成本在不同方向產(chǎn)生變動(dòng)。
第二，加入成本管理方法的有關(guān)內涵。高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)過(guò)程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀(guān)念，從而能夠使各個(gè)部門(mén)的員工有一定的接受度。
第三，所有員工都說(shuō)當有一定的成本意識、成本發(fā)生的主要因素就是人。因此員工應當認識到，可以進(jìn)行成本的控制，而管理成本也不是一兩個(gè)人的事情，這樣一來(lái)才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
二、高新技術(shù)企業(yè)成本管理分析方法
1.戰略定位
高新技術(shù)企業(yè)戰略成本管理的構造以及實(shí)施的基礎呈明確的進(jìn)行企業(yè)定位，這與有關(guān)企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過(guò)程中，高新技木企業(yè)應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個(gè)調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問(wèn)題，在這些基礎上確定實(shí)施什么樣的成本戰略。
2.控制成本動(dòng)因
成本動(dòng)因分析在高新技術(shù)企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過(guò)程中是一頻繁的工作，可以進(jìn)行如下四個(gè)方面的劃分。
第一，作業(yè)基礎的成本動(dòng)因，對于產(chǎn)品生產(chǎn)或音服務(wù)之中的步驟進(jìn)行描述。從而揭示因為作業(yè)而產(chǎn)生的成本變化。
第二，數量基礎的成本動(dòng)因。其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
第三，結構性成本動(dòng)因，其中包括企業(yè)經(jīng)驗、企業(yè)技術(shù)以及廠(chǎng)址選擇。
第四，執行性成本動(dòng)因。其中包括企業(yè)在短時(shí)期內經(jīng)營(yíng)決策的過(guò)程中，利用管理使成本降低，比方說(shuō)設計生產(chǎn)過(guò)程，設計供應商關(guān)系。
以上成本動(dòng)因可按有關(guān)高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行清晰的界定，對于戰略成本管理的實(shí)施非常有利。
3.重構價(jià)值鏈
對于降低成本來(lái)說(shuō)，相對于成本動(dòng)因的控制，更好的舉措是價(jià)值鏈的重新構造，初始或者說(shuō)循環(huán)的成本管理，其實(shí)呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價(jià)值鏈分析又是更加基礎的內容。作價(jià)值鏈分析的過(guò)程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創(chuàng )造相應的優(yōu)勢。高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)不再是單個(gè)企業(yè)的競爭。
4.競爭對手成本分析
高新技術(shù)企業(yè)在戰略成本管理的過(guò)程中，企業(yè)分析競爭對手成本時(shí)，應當選擇競爭力最強的對手，其關(guān)鍵步驟是對于對手價(jià)值鏈的分解。在具體的分析過(guò)程中，應當從各個(gè)渠道得到大量的`有關(guān)信息，對對手的成本指標進(jìn)行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進(jìn)行調整，比方說(shuō)競爭對手現在和以后的戰略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過(guò)后，可以把這個(gè)信息當做標桿進(jìn)行成本業(yè)績(jì)計童，并作為目標尺度進(jìn)行分析。
三、高新技術(shù)企業(yè)成本管理應用領(lǐng)域
高新技術(shù)企業(yè)戰略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個(gè)階段。解決怎樣通過(guò)成本信息選擇戰略的問(wèn)題，以及在各個(gè)領(lǐng)域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
1.管理研究及開(kāi)發(fā)成本
在新產(chǎn)品的技術(shù)含量漸漸提高的過(guò)程中，高新技術(shù)企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領(lǐng)域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術(shù)企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)過(guò)程，就是將成木意識加入到研發(fā)過(guò)程當中，并對于可能發(fā)生的無(wú)效成本進(jìn)行預防以及避免，使高新技術(shù)企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術(shù)企業(yè)還可以與一些領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的研究院所建立合作關(guān)系。避免因為各自為營(yíng)而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。
2.管理采購成本以及生產(chǎn)成本
以前管理采購成本僅僅是管理價(jià)格，事實(shí)上，采購成本是通過(guò)主觀(guān)確定性進(jìn)行分攤的。而在管理戰略成本的過(guò)程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價(jià)格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過(guò)程中的成本。在戰略成本管理的過(guò)程中，生產(chǎn)成本管理指的是高新技術(shù)企業(yè)在制造的時(shí)候產(chǎn)生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產(chǎn)品的差異化戰略以及成本領(lǐng)先戰略，在成本管理的過(guò)程中呈不確定的。
3.管理營(yíng)銷(xiāo)成本以及售后服務(wù)成本
在管理營(yíng)銷(xiāo)成本的過(guò)稈中，高新技術(shù)企業(yè)位當做到銷(xiāo)售渠道的開(kāi)拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務(wù)成本管理的過(guò)程中，成本質(zhì)量的缺陷導致售后服務(wù)成本的增加。因此應當加強質(zhì)量管理。
高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在這個(gè)階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說(shuō)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)之中的薄弱地方，而這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)整體的生產(chǎn)力實(shí)際上與薄弱環(huán)節的生產(chǎn)力是息息相關(guān)的，而薄弱環(huán)節能力的提升對于其他生產(chǎn)環(huán)節的提升速度起決定性作用�？梢哉f(shuō)是具有價(jià)值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時(shí)間進(jìn)行縮短，對制約性工程的加工以及準備時(shí)間進(jìn)行縮短，提高對應工序的部分產(chǎn)品的質(zhì)量，這種生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生了劣質(zhì)產(chǎn)品的代價(jià)比非制約性工序之中產(chǎn)生質(zhì)量不過(guò)關(guān)的產(chǎn)品代價(jià)要高的多，另外還要積極逬行技術(shù)的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業(yè)成本管理論文10
1 引言
企業(yè)績(jì)效評價(jià)制度是任何經(jīng)濟體系的核心問(wèn)題,成本管理是企業(yè)永恒的主題和績(jì)效評價(jià)的關(guān)鍵內容�？�(jì)效評價(jià)與成本管理的內在聯(lián)系因社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境的變遷而動(dòng)態(tài)地向前發(fā)展。在當代,知識資本地位凸現、企業(yè)競爭加劇和全球經(jīng)濟一體化趨勢的彰顯,改變了現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本前提,使得有形資產(chǎn)無(wú)法維持企業(yè)的持續競爭優(yōu)勢,無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和利用能力已成為企業(yè)塑造核心能力、持續競爭優(yōu)勢和企業(yè)活力的決定性因素[1].這一經(jīng)濟背景促使傳統成本管理的理論與方法向現代成本管理的理論與方法變遷。本文試圖避免單純研究績(jì)效評價(jià)或單純研究成本管理理論的傳統思路,而是對成本管理理論的新進(jìn)展進(jìn)行概括并以其為視角來(lái)探討企業(yè)績(jì)效評價(jià)問(wèn)題,從而在績(jì)效評價(jià)與成本管理理論之間搭建了一座溝通的橋梁,有助于更深入地研究企業(yè)績(jì)效評價(jià)這一理論界和實(shí)務(wù)界的熱點(diǎn)問(wèn)題。
2 成本管理理論的新進(jìn)展
企業(yè)之間的競爭很大程度上是價(jià)格的競爭,而價(jià)格又取決于成本,甚至可以說(shuō),企業(yè)之間的競爭歸根結底是成本競爭。傳統的成本管理是適應大工業(yè)革命的出現而產(chǎn)生和發(fā)展的,但是,近幾年來(lái),企業(yè)環(huán)境的巨大變化(全球競爭力增強;生產(chǎn)與信息技術(shù)的提高;更關(guān)注于顧客;新的管理組織形式;企業(yè)的社會(huì )政治和文化環(huán)境的改變)已導致了成本管理實(shí)務(wù)的顯著(zhù)調整[2].因此,研究成本管理理論的新進(jìn)展,探討對其他相關(guān)問(wèn)題產(chǎn)生的影響,為成本管理實(shí)務(wù)提供理論支撐,是一件很有意義的事情。我們經(jīng)過(guò)研究發(fā)現,成本管理理論的新進(jìn)展主要表現在以下幾個(gè)方面:
(1)成本管理的空間范圍:由制造成本到社會(huì )產(chǎn)品生命周期成本
據國外一家權威機構對其所選的高新企業(yè)的統計表明,產(chǎn)品的研發(fā)、制造、管理,銷(xiāo)售和售后服務(wù)成本的比重如下:研發(fā)成本占55%、制造成本占16%、管理成本占8%、銷(xiāo)售成本占15%、售后服務(wù)成本占6%,在這樣的成本結構下,傳統的成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息,而成本信息是企業(yè)高效管理所需的關(guān)鍵信息。因此,為達到成本管理的目標,成本內涵的拓展就必然成為當代成本管理的顯著(zhù)特征,也就是說(shuō),成本管理的空間范圍由制造成本拓展到了社會(huì )產(chǎn)品生命周期成本。
產(chǎn)品生命周期(Life-cycle)是指從產(chǎn)品的產(chǎn)生至消亡整個(gè)過(guò)程所經(jīng)歷的期間。殷俊明等(20xx)從不同的視角將其概括為產(chǎn)品生產(chǎn)周期或制造周期(生產(chǎn)者視角)、企業(yè)產(chǎn)品生命周期(企業(yè)整體視角)、顧客產(chǎn)品生命周期(顧客視角)和社會(huì )產(chǎn)品生命周期(社會(huì )視角)。相應地將產(chǎn)品生命周期內發(fā)生的成本歸結為四個(gè)梯次:第一梯次(制造成本)是指制造過(guò)程中發(fā)生的成本,主要包括材料成本、人工成本和制造費用等;第二梯次(企業(yè)產(chǎn)品生命周期成本)是指在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的成本,主要包括產(chǎn)品策劃、開(kāi)發(fā)、設計、制造、營(yíng)銷(xiāo)等過(guò)程中的成本;第三梯次(顧客產(chǎn)品生命周期成本)不僅包括上述經(jīng)營(yíng)者發(fā)生的成本,而且包括顧客使用成本:第四梯次(社會(huì )產(chǎn)品生命周期成本)在第三梯次成本的基礎上,還將諸如棄置成本等其他社會(huì )成員承擔的成本納入其中[3].隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境、科學(xué)技術(shù)、市場(chǎng)競爭的變遷,企業(yè)組織形態(tài)和經(jīng)營(yíng)理念的演化,成本管理范疇的內涵與外延依以上四個(gè)梯次不斷拓展。
(2)成本管理視野:由日常經(jīng)營(yíng)管理到戰略成本管理
戰略成本管理是將企業(yè)戰略與成本管理結合起來(lái),從戰略高度對企業(yè)成本結果與成本行為進(jìn)行全面了解、控制和改善,進(jìn)而尋求企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)態(tài)分析三部分組成[4].其中戰略定位是戰略成本管理的第一步;價(jià)值鏈分析是戰略成本管理創(chuàng )造和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑;生命周期成本是戰略成本管理的立足點(diǎn),是全員、全面、全過(guò)程的統一[5].戰略成本管理是通過(guò)戰略性成本信息的提供與分析利用,以促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續降低環(huán)境的建立,是傳統成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革,是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢。甚至可以說(shuō),現代成本管理體系以戰略成本管理為理念指導,以?xún)r(jià)值鏈分析為基礎,以作業(yè)成本法和成本企畫(huà)為方法論指導,以全面質(zhì)量管理為提高顧客價(jià)值的目標與保障的一個(gè)成本系統工程。
(3)成本控制環(huán)節:從下游延伸至上游
被譽(yù)為現代成本管理的兩朵奇葩的作業(yè)成本管理與成本企畫(huà),從中游和上游對成本實(shí)施“改善控制”與“革新控制”,與傳統的從下游入手對成本進(jìn)行“維持控制”形成鮮明對比。作業(yè)成本管理通過(guò)盡可能消除“不增值作業(yè)”,改進(jìn)“增值作業(yè)”,優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”,達到最終增加“顧客價(jià)值”和“企業(yè)價(jià)值”的目的。作業(yè)成本管理是企業(yè)成本管理領(lǐng)域一項革命性變革�！俺杀酒螽�(huà)”是日本人倡導的一種有助于達成高品質(zhì)、多功能、低成本的成本管理方法,旨在企業(yè)策劃、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí),設定符合顧客需求的品質(zhì)、價(jià)格、信賴(lài)性及交貨期等目標,并通過(guò)從上流到下流的所有過(guò)程,同時(shí)實(shí)現那些目標的綜合效益�！霸戳鳌彼枷肱c“筑入”思想是成本企畫(huà)的重要思想�！霸戳鳌彼枷胫鲝堅诋a(chǎn)品的設計階段乃至企畫(huà)階段就開(kāi)始降低成本的活動(dòng)。成本“筑入”意味著(zhù)在將材料、部品等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時(shí),也將成本一并“裝配”進(jìn)去。成本企畫(huà)著(zhù)眼于成本的源泉,立足于源泉,作事前的、周密的、全盤(pán)的分析考察,把產(chǎn)品的裝配成形視為“成本的裝配成形”。這是現代成本管理思想的巨大飛躍。
作為兩種卓有成效的成本控制模式都立足于競爭優(yōu)勢導向的戰略;都脫離了以往單純從產(chǎn)品,從生產(chǎn)角度控制成本的窠臼,轉而對整個(gè)企業(yè)作業(yè)鏈、價(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)過(guò)程從上游至下游作包容式的經(jīng)濟調整,是對成本從“搖籃”到“墳墓”的控制[6].
(4)成本管理導向:由“生產(chǎn)導向型”向“市場(chǎng)導向型”轉變
傳統成本管理的'基本立足點(diǎn)是生產(chǎn),是一種“生產(chǎn)導向型”成本管理�，F實(shí)經(jīng)濟管理要求:成本管理的目標不再僅僅局限于控制價(jià)值犧牲這種低層次的認識,而應上升為“用戶(hù)滿(mǎn)意”乃至“社會(huì )福利最大化”;成本管理對象由內部資金流向外部環(huán)境延伸;成本管理手段出現前瞻性的實(shí)體管理等。因其立足于市場(chǎng)來(lái)實(shí)施全面的成本避免和成本控制,從本質(zhì)上說(shuō)是一種“市場(chǎng)導向型”成本管理[7].
(5)成本降低形態(tài),由成本節省到成本避免
成本節省是力求
在工作現場(chǎng)不徒耗無(wú)謂的成本和改進(jìn)工作方式以節約本將發(fā)生的成本支出,它表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式,是成本降低的一種初級形態(tài)。而成本避免的基本思想是立足預防,從管理的源流來(lái)挖掘成本降低潛力,屬于成本降低的高級形態(tài)�！傲慊A算”這樣的成本避免只是局限于單一價(jià)值管理的思路,美國的“成本設計”與日本的“成本企畫(huà)”模式則在成本避免上走出了獨特的一步�，F代成本避免的實(shí)質(zhì)是“成本革新”。進(jìn)而形成針對產(chǎn)品全生命周期業(yè)務(wù)過(guò)程以成本節省和成本避免這兩種基本思想,綜合工程方法、組織措施和會(huì )計計量的多樣化手段實(shí)施成本控制的廣義成本控制思想[8].
總之,在成本理論研究方面,已從“生產(chǎn)型”成本管理向“市場(chǎng)型”成本管理、從內部成本管理向戰略成本管理轉變,提出了以市場(chǎng)價(jià)值鏈為管理源頭的“作業(yè)成本管理”模式和以全生命周期成本為基礎的成本企畫(huà)等模式。已有研究的貢獻在于將成本管理與控制的范圍大大加深與拓寬,從而構筑了“大成本”分析框架。
誠然,成本管理理論取得的這些新進(jìn)展還不是盡善盡美的,仍然需要向前繼續發(fā)展,不斷完善。比如,產(chǎn)品的研發(fā)成本、制造成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、顧客使用成本和棄置成本的有效控制,無(wú)不與“人”的因素息息相關(guān),甚至可以說(shuō),成本管理應以“人”為中心,人的因素是決定企業(yè)成本高低的關(guān)鍵。因此,從各方面充分挖掘人的潛力和調動(dòng)人的積極性,是保證成本目標實(shí)現的重要前提,忽視人本理念的成本管理在實(shí)踐中很難達到預期目的,也難以適應需求多變的市場(chǎng)環(huán)境。因此,現代成本管理新進(jìn)展昭示著(zhù):大成本分析框架必將與以人為本的理念進(jìn)行有機耦合!但是,這不能否認成本管理理論新進(jìn)展所具有的里程碑意義,也必將對成本管理實(shí)務(wù)與企業(yè)績(jì)效評價(jià)等諸多方面產(chǎn)生深遠的影響。
3 成本管理理論新進(jìn)展對企業(yè)績(jì)效評價(jià)的影響
既然成本管理是企業(yè)績(jì)效評價(jià)的關(guān)鍵內容,而社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境的快速變化導致成本管理出現許多新動(dòng)向,必然要求績(jì)效評價(jià)體系做出相應的調整,方能實(shí)現績(jì)效評價(jià)的目標�，F將成本管理理論的新進(jìn)展對績(jì)效評價(jià)的影響分析如下:
(1)企業(yè)績(jì)效評價(jià)模式:由股東單邊治理向利益相關(guān)者共同治理過(guò)渡
從前面的分析可以看出,企業(yè)成本控制的內容由“制造成本”擴展到“研發(fā)成本、制造成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、使用成本和棄置成本兼顧”,其出發(fā)點(diǎn)由“生產(chǎn)者利益”向“生產(chǎn)者利益、顧客利益和社會(huì )利益兼顧”轉變。成本管理的這一趨勢反映了單邊治理思想向共同治理思想變遷。事實(shí)上,20世紀80年代末90年代初,隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化的加快和市場(chǎng)競爭的加劇,對企業(yè)績(jì)效的評價(jià)不僅企業(yè)的“特型財務(wù)資本”供給者(股東和債權人)關(guān)注,而且企業(yè)的“特型人力資本”供給者(經(jīng)營(yíng)者和一般雇員)、“特型市場(chǎng)資本”供給者(顧客和供應商)以及“特型社會(huì )資本”供給者(社會(huì )公眾和政府)都關(guān)心企業(yè)的績(jì)效評價(jià)。事實(shí)上,我們可以通過(guò)建立如下利益相關(guān)者的利益均衡模型,為相關(guān)利益者分享企業(yè)剩余收益提供理論支撐。
假定存在兩類(lèi)利益相關(guān)者;一是企業(yè)的核心利益者,一是相關(guān)利益者,核心利益者需要在市場(chǎng)搜尋相關(guān)利益者以獲得企業(yè)發(fā)展,個(gè)體需要在給定的市場(chǎng)條件下搜尋企業(yè),兩者結合就成為相關(guān)利益者并存在“匹配”(Match)問(wèn)題;搜尋中存在摩擦(Frictions),如果個(gè)體不能實(shí)現與企業(yè)結合,就存在“資源閑置”,如果企業(yè)不能搜尋到相關(guān)利益者,就存在“資源空缺”。市場(chǎng)上同時(shí)存在“資源閑置率”u和“資源空缺率”,/u=θ稱(chēng)為市場(chǎng)緊度(Market tightness),而q=u/=1/θ看成與個(gè)體的“企業(yè)信息到達率”α[,w]反向相關(guān)的指標,α[,e]表示核心利益者接觸個(gè)體的比率。在Bellman框架下,可以求解來(lái)決定市場(chǎng)均衡時(shí)個(gè)體的資源收益為:
w*=b+ε(q*)(y-b)其中,w*是個(gè)體的均衡資源收益,b是個(gè)體資源的保守收益,y是企業(yè)的產(chǎn)出, 是α[,e](q*)的彈性。一般來(lái)說(shuō),α[,e](q*)>0,所以,ε的大小取決于q,而后者又與市場(chǎng)緊度θ成反比。此模型為相關(guān)利益者獲得企業(yè)剩余收益權奠定了理論基礎。
既然企業(yè)是一個(gè)利益相關(guān)者的合約,理論界為各類(lèi)利益相關(guān)者分享企業(yè)剩余提供了理論支撐,實(shí)務(wù)界也逐漸達成共識,那么,績(jì)效評價(jià)就必須對此予以關(guān)注。因此,我們認為基于利益相關(guān)者共同治理的績(jì)效評價(jià)模式比基于股東至上單邊治理的績(jì)效評價(jià)模式具有更強大的生命力,貫穿人本理念的利益相關(guān)者共同治理型企業(yè)績(jì)效評價(jià)模式是未來(lái)績(jì)效評價(jià)模式的發(fā)展方向。
(2)企業(yè)績(jì)效評價(jià)指標:由財務(wù)指標一統天下向財務(wù)與非財務(wù)指標相結合發(fā)展
成本內涵和外延的擴展、成本管理與企業(yè)戰略的有機結合、成本管理由“生產(chǎn)導向型”向“市場(chǎng)導向型”轉變以及成本管理由“成本理念壟斷”向“成本與人本理念相結合”轉變,這些變化是人力資本地位凸現等社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境的巨變使無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和利用能力已成為企業(yè)塑造核心能力、持續競爭優(yōu)勢和企業(yè)活力的決定性因素的體現。單靠財務(wù)指標是無(wú)法完成“成本管理”這一績(jì)效評價(jià)的關(guān)鍵內容的。
然而,從總體上看,傳統的企業(yè)績(jì)效評價(jià)制度是一種基于價(jià)值基礎的績(jì)效評價(jià),它側重于靜態(tài)的、以財務(wù)報表為基礎的財務(wù)績(jì)效評價(jià),評價(jià)體系的重點(diǎn)是財務(wù)指標體系的構建。盡管在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下,價(jià)值基礎的績(jì)效評價(jià)必不可少,但是基于歷史成本原則和貨幣計量,財務(wù)報表只是講述企業(yè)過(guò)去的和有形資產(chǎn)的故事,與現實(shí)經(jīng)濟環(huán)境格格不入�？v觀(guān)國內外企業(yè)績(jì)效評價(jià)文獻可以發(fā)現:以20世紀80年代為分水嶺,績(jì)效評價(jià)指標出現了重大變革。之前即19世紀80年代至20世紀80年代,績(jì)效評價(jià)研究的重點(diǎn)在于財務(wù)評價(jià),著(zhù)重于考慮利潤、投資報酬率和生產(chǎn)率等財務(wù)指標以及基于財務(wù)指標的評價(jià)方法開(kāi)發(fā)等;而20世紀80年代中后期以來(lái),人們開(kāi)始系統地將諸如顧客滿(mǎn)意度、戰略、創(chuàng )新能力等非財務(wù)指標引入企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系,開(kāi)發(fā)出一些不僅包括傳統的財務(wù)指標,而且包括非財務(wù)指標的綜合評價(jià)體系,如SMART系統、BSC以及PMQ等。研究者普遍認為非財務(wù)指標更放眼未來(lái)長(cháng)遠的發(fā)展,從而能產(chǎn)生更好的業(yè)績(jì)。傳統的財務(wù)指標在越采越多的企業(yè)中從根本唯一的業(yè)績(jì)評價(jià)基礎演變?yōu)榘瑥V泛的綜合業(yè)績(jì)指標體系的一個(gè)組成部分[9].
(3)企業(yè)績(jì)效評價(jià)層次:由戰術(shù)評價(jià)主導上升到戰術(shù)評價(jià)與戰略評價(jià)相統一
成本管理與企業(yè)戰略的有機結合、成本控制方式由下游的“維持控制”延伸到中游和上游的“改善控制”與“革新控制”以及成本管理由“成本理念壟斷”向“成本與人本理念相結合”轉變,必然要求企業(yè)績(jì)效評價(jià)由戰術(shù)評價(jià)主導過(guò)渡到戰術(shù)評價(jià)與戰略評價(jià)相統一,由注重結果評價(jià)過(guò)渡到過(guò)程評價(jià)與結果評價(jià)相結合。
企業(yè)戰略為管理控制系統確定了目標和運行方向,在一定的戰略選擇下,實(shí)施戰略的基本保障在于制度建設,而管理控制系統是企業(yè)制度系統的核心,因此,支持企業(yè)有效地進(jìn)行戰略管理是現代管理系統的一項重要任務(wù),而業(yè)績(jì)評價(jià)體系是管理控制系統的重要組成部分。評價(jià)與戰略的聯(lián)系盡管很微妙精細,但很有效力。與戰略相一致的評價(jià)方法不僅可以反映戰略是否得到實(shí)施,同時(shí)還可以促使行動(dòng)和戰略保持一致[10]。
4 結語(yǔ)
總之,成本管理理論與實(shí)務(wù)的最新進(jìn)展和社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境的巨變,客觀(guān)上要求企業(yè)績(jì)效評價(jià)模式由股東單邊治理向利益相關(guān)者共同治理過(guò)渡;績(jì)效評價(jià)指標由財務(wù)指標一統天下向財務(wù)與非財務(wù)指標相結合過(guò)渡;績(jì)效評價(jià)層次由戰術(shù)評價(jià)主導向戰術(shù)評價(jià)與戰略評價(jià)相統一過(guò)渡;由注重結果評價(jià)向過(guò)程評價(jià)與結果評價(jià)相結合過(guò)渡;由單一評價(jià)指標向綜合評價(jià)指標發(fā)展;由成本理念主導向成本理念與人本理念有機結合變遷。只有這樣,方能建立一套反映企業(yè)績(jì)效全貌、具有良好預警性和針對性、考核主體明確,評價(jià)結果可信度高的宏觀(guān)的、全方位的、多學(xué)科融合的企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系。
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企業(yè)成本管理論文11
1全面預算管理概念
全面預算管理流程主要包括確定年度預算目標、制訂業(yè)務(wù)計劃、編制年度預算、審核與批準年度預算、預算下達、預算執行與控制、預算分析及預算評價(jià)。公司根據管理需要，組織預算調整。從內容上來(lái)說(shuō)包括業(yè)務(wù)預算、資本預算及財務(wù)預算。全面預算管理從實(shí)際情況來(lái)看有著(zhù)全員性、全程性、全額性的特征。全員性主要是指預算工作要通過(guò)全體員工的參與才能夠順利完成;全程性主要是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中全面預算是全程的;全額性是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)方面都與金額相關(guān)，主要包括財務(wù)預算、籌資預算、業(yè)務(wù)預算、投資預算等。
2全面預算管理在企業(yè)成本控制中的作用
(1)可以實(shí)現企業(yè)資源的合理配置。企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，成本控制工作的主要內容之一是對現有資源優(yōu)化配置，利用全面預算管理體系中的數據，可以對企業(yè)的人力資源、財務(wù)、實(shí)物進(jìn)行科學(xué)的衡量，企業(yè)的管理者就可以對現有的資源進(jìn)行調度和分配，可以說(shuō)全面預算管理是有效進(jìn)行資源配置的主要方式。同時(shí)通過(guò)全面預算管理可以在很大程度上提高資源配置的科學(xué)性和合理性，企業(yè)的管理者可以根據全面預算對有限的資源進(jìn)行合理的安排，充分利用好企業(yè)現有的經(jīng)濟資源，避免出現低效利用資源的問(wèn)題發(fā)生。
(2)有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低成本。企業(yè)的成本、收入、費用等方面是全面預算管理體系的主要組成部分，全面預算管理體系的數據可以充分反映出企業(yè)的成本、收入、費用等方面的問(wèn)題。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如果費用、成本、收入水平有較嚴重的問(wèn)題發(fā)生，就會(huì )影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，然而通過(guò)全面預算管理可以有效控制企業(yè)的費用、戚本，起到降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要作用。
(3)有利于協(xié)調好企業(yè)之間的工作。全面預算管理工作對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項系統復雜的`工程，企業(yè)可以通過(guò)全面預算管理的編制共同達到一個(gè)生產(chǎn)目標，是需要全體員工共同參與才能夠完成的，可以有效化解企業(yè)部門(mén)之間的沖突和矛盾，使企業(yè)的財、物、人之間的關(guān)系能夠保持平衡。同時(shí)企業(yè)在進(jìn)行全面預算管理工作的過(guò)程中，采用了自下而上和自上而下的管理循環(huán)，可以實(shí)現企業(yè)管理者與員工之間相互支持、相互理解，可以對一些企業(yè)面臨的問(wèn)題達成共識，及時(shí)解決好一些問(wèn)題，營(yíng)造出企業(yè)良好的內部合作氛圍，企業(yè)成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企業(yè)的戰略管理能力得到了較大的提升。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，成本控制能力與戰略管理能力的關(guān)系是成正比例的，當企業(yè)的成本控制能力較高的時(shí)候，就代表了企業(yè)具備較強的戰略管理能力，全面預算管理實(shí)際上是提高企業(yè)管理能力的過(guò)程，企業(yè)管理者可以及時(shí)地發(fā)現在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展機遇，通過(guò)預算管理體系的方式來(lái)向上級領(lǐng)導匯報，逐漸成為企業(yè)管理者進(jìn)行戰略決策的重要依據，不斷提升企業(yè)戰略管理能力。全面預算管理的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現企業(yè)戰略管理日標，企業(yè)戰略管理目標可以通過(guò)全面預算管理來(lái)體現，因此可以說(shuō)全面預算管理的基礎和前提是明確戰略管理目標。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，全面預算管理可以將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效與發(fā)展戰略有效地聯(lián)系起來(lái)，利用全面預算，通過(guò)量化的方式來(lái)體現企業(yè)發(fā)展戰略的目標。
(5)有利于績(jì)效考核制度的建設。全面預算是企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核的前提和基礎，全面預算管理在企業(yè)績(jì)效考核的過(guò)程中，不僅僅具備了為考核提供重要參考價(jià)值的作用，并可以結合不同時(shí)期企業(yè)的發(fā)展情況對績(jì)效考核制度進(jìn)行適應完善和修改，這樣就可以保證企業(yè)績(jì)效考核結果的科學(xué)性和合理性。同時(shí)通過(guò)預算管理也可以控制和協(xié)調好企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現了風(fēng)險機制與市場(chǎng)競爭相結合的目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規劃性得到了較大提升，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險也得以降低。
3提高全面預算管理的建議
(1)制定全面預算管理方案。制定全面預算管理方案要從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā)，要對企業(yè)內部人員的編制情況、資產(chǎn)分布和使用情況進(jìn)行詳細了解，同時(shí)為了保證制定全面預算管理方案的科學(xué)合理性，企業(yè)要在制定方案的時(shí)候與現階段的市場(chǎng)需求相結合。企業(yè)可以將固定預算、動(dòng)態(tài)預算、彈性預算、動(dòng)態(tài)預算結合起來(lái)，同時(shí)不同企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上有著(zhù)不同的特點(diǎn)，因此在選擇全面預算編制方法時(shí)，就應該根據不同經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)選擇出不同的編制方法，這樣才能夠實(shí)現預算項目之間的相互協(xié)調。企業(yè)在制定科學(xué)合理的全面預算管理方案之后，也要嚴格按照方案來(lái)執行，將全面預算管理工作落到實(shí)處。
(2)利用現代化的手段。企業(yè)的管理者要重視全面預算管理工作的重要性，要認識到全面預算管理的積極作用，引入電算化的方式進(jìn)行工作，這樣就可以在一定程度上減少預算管理的工作量，簡(jiǎn)化預算管理工作的工作程序，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)財務(wù)人員就可以進(jìn)行全面的預測、研究和調整，通過(guò)現代化信息技術(shù)也可以彌補預算管理與會(huì )計核算中的不足，提高工作的準確性。企業(yè)的領(lǐng)導要認識到現代經(jīng)濟是信息化經(jīng)濟，要認識到現代科學(xué)技術(shù)的重要性，因此企業(yè)的領(lǐng)導者要組織財務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)軟件培訓，讓財務(wù)人員熟練掌握財務(wù)計算機軟件，使得財務(wù)人員從煩瑣的預算管理工作中脫離出來(lái)，這樣可以提高財務(wù)人員的工作效率。
(3)制定完善的全面預算管理制度。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定出科學(xué)合理的全面預算指標體系是比較重要的，通過(guò)完善的全面預算管理指標體系，可以對全面預算管理工作的質(zhì)量進(jìn)行實(shí)時(shí)監督，可以有效地保證全面預算管理工作的質(zhì)量，調動(dòng)起全員參與全面預算管理工作的積極性。因此企業(yè)要制定出相關(guān)全面預算管理的激勵制度，對認真完成全面預算管理工作任務(wù)的工作人員要予以獎勵，要保證激勵制度的科學(xué)合理性，采用全方位的評價(jià)考核方法。(4)完善企業(yè)預算管理與業(yè)績(jì)評價(jià)方法。首先依照企業(yè)預算管理結論與業(yè)績(jì)評價(jià)成效評估企業(yè)的支出，結合相應部門(mén)的預算進(jìn)行協(xié)調，從而獲取預算的總量。企業(yè)管理人員需要將企業(yè)的總體戰略作為根本，有效運用部門(mén)業(yè)績(jì)評價(jià)成效建立企業(yè)支出評估，則會(huì )成為更加有效的業(yè)績(jì)評價(jià)體系。其次，把有效的財務(wù)編制預算表用在企業(yè)當作業(yè)績(jì)評價(jià)標準的憑證，而且對于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)給予協(xié)調，從而令企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中更加適應市場(chǎng)環(huán)境的變化。
總而言之，在我國經(jīng)濟高速發(fā)展中，企業(yè)內部控制成了企業(yè)首要關(guān)注的方面。預算管理與業(yè)績(jì)評價(jià)在企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)以及資金提升的效率、加快經(jīng)濟效益的提升方面極其關(guān)鍵。所以提高企業(yè)在預算管理在企業(yè)成本控制中應用的有效性，對企業(yè)發(fā)展有顯著(zhù)的影響，令企業(yè)發(fā)展更加富有活力，促使企業(yè)不斷進(jìn)步。
企業(yè)成本管理論文12
一、工業(yè)企業(yè)進(jìn)行成本核算和監控的重要性
企業(yè)在日常的生產(chǎn)活動(dòng)中只有充分利用成本核算和監控機制，節約企業(yè)的生產(chǎn)成本，降低企業(yè)的管理成本，從而提升企業(yè)的利潤空間，在競爭日益激烈的工業(yè)市場(chǎng)中保持競爭活力。
二、工業(yè)企業(yè)在成本核算和監控中存在的問(wèn)題
1.成本管控的壟斷性。目前，在我國很多的工業(yè)企業(yè)中成本管控機制不夠完善，成本監控過(guò)程存在一定的局限性。很多企業(yè)原材料采購和成本管理的過(guò)程中都存在集中管理的現象，這樣的情況下，在進(jìn)行成本核算時(shí)就會(huì )忽略環(huán)節與環(huán)節之間的成本，從而使企業(yè)的成本管理機制不健全。這不僅影響了企業(yè)整體運行，而且使企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和市場(chǎng)競爭力受到影響。
2.工業(yè)原材料的采購過(guò)程中的自利性。在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，原材料的采購管理是企業(yè)成本管理中的重要環(huán)節。原材料采購市場(chǎng)在市場(chǎng)機制的影響下，企業(yè)在原材料采購方面會(huì )有很大的自由，采購商能夠比較多家供應商的原材料并從中選取質(zhì)高價(jià)廉的原材料進(jìn)行采購。同時(shí)，原材料采購商為了獲取更大的利潤空間，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，會(huì )對原材料供應商進(jìn)行大幅度的壓價(jià)。這樣的話(huà)，會(huì )使供應商的利潤降低，而在原材料供應市場(chǎng)競爭激烈的情況下，供應商會(huì )在較低的價(jià)格下接受采購企業(yè)的價(jià)格。但是，原材料的供應商為了獲取更高的利潤，會(huì )不斷尋求其他的原材料采購商，一旦新的原材料采購商所給出的價(jià)格高于原來(lái)的采購商的價(jià)格，供應商就會(huì )停止與原來(lái)采購商的合作關(guān)系，轉而與其他采購商合作。而原材料采購商不能夠在短時(shí)間內找到新的原材料供應商，工業(yè)企業(yè)在缺少供應商的情況下會(huì )形成原材料供應壓力，給企業(yè)的生產(chǎn)帶來(lái)不良的影響。
3.生產(chǎn)過(guò)程中過(guò)分追求節約材料成本，過(guò)分調低庫存量。材料成本占據了企業(yè)生產(chǎn)成本的大部分比例，是企業(yè)成本管理的重要組成部分。所以，在生產(chǎn)過(guò)程中對生產(chǎn)材料進(jìn)行適當的節約能夠降低企業(yè)的生產(chǎn)成本從而提高企業(yè)的利潤。但是，近些年，一些企業(yè)為了追求利潤最大化，在生產(chǎn)過(guò)程中使用質(zhì)量較差，價(jià)格低廉的原材料進(jìn)行生產(chǎn)，使產(chǎn)品的質(zhì)量降低，從而影響了企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力。此外，工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)中必須具有一定的庫存量來(lái)保證原材料的供應，使企業(yè)能夠順利生產(chǎn)。企業(yè)中會(huì )存在一定的產(chǎn)品庫存。用于企業(yè)生產(chǎn)的原材料很多，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)也很多，而這些庫存會(huì )占用企業(yè)一定的資金，如果原材料不能盡快生產(chǎn)為產(chǎn)成品，或者生產(chǎn)完的產(chǎn)品不能夠及時(shí)銷(xiāo)售就會(huì )造成產(chǎn)品積壓，不能使企業(yè)資金流動(dòng)。所以，一些企業(yè)為了減少在庫存中所積壓的資金，而過(guò)分調低庫存，使得企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中因原材料供應不及時(shí)而耽誤生產(chǎn)，或者出現產(chǎn)品不能夠及時(shí)供應導致信譽(yù)降低等情況。
4.企業(yè)會(huì )計成本和監控不夠嚴格，成本核算方法落后。企業(yè)的會(huì )計成本核算是對企業(yè)的各項費用進(jìn)行事前、事中和事后的管理和審核的過(guò)程。企業(yè)的'成本核算的大部分問(wèn)題是發(fā)生在費用發(fā)生的過(guò)程中，由于企業(yè)花費的各項費用缺乏有效的監管力度，使企業(yè)的監管和審核機制流于形式，導致費用超出計劃范圍。此外，企業(yè)中還存在大量的不合理費用支出和超額支出甚至是浪費的現象。企業(yè)的成本審核應依據國家的有關(guān)方針政策，不能企業(yè)自己私自制定。但是在企業(yè)的實(shí)際執行的過(guò)程中，由于沒(méi)有認識到企業(yè)進(jìn)行成本審核時(shí)應執行的具體依據，導致企業(yè)對成本核算政策的執行力度不夠，企業(yè)的具體開(kāi)支不夠透明，使企業(yè)的成本開(kāi)支過(guò)大，直接給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。除此之外，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，傳統的企業(yè)成本核算方法已經(jīng)不能夠適應企業(yè)發(fā)展的需求。然而實(shí)際的操作過(guò)程中，一些企業(yè)將注意力集中在經(jīng)濟效益上，而忽視了企業(yè)管理的成本核算過(guò)程。這直接導致了企業(yè)在成本核算中方法落后、管理模式落后等問(wèn)題。這不僅影響了企業(yè)成本核算的正確性還使得企業(yè)的市場(chǎng)競爭力受到影響。
三、改善成本核算和監控的具體措施
1.建立完善的成本監控體系。工業(yè)企業(yè)進(jìn)行管理時(shí)，企業(yè)成本管理應具有全面性和科學(xué)性。各部門(mén)做好自己分內的工作并做好成本監管機制是企業(yè)發(fā)展的基礎。但是，這樣會(huì )使企業(yè)的各個(gè)部門(mén)忽視與其他部門(mén)之間的聯(lián)系，從而使整個(gè)企業(yè)管理出現間隙，容易使企業(yè)的整個(gè)成本管理體系受到影響。因此，企業(yè)管理時(shí)必須對各個(gè)部門(mén)出現的間隙進(jìn)行有效的管理，通過(guò)企業(yè)的管理人員對企業(yè)各部門(mén)之間的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行處理，從而保證企業(yè)部門(mén)之間能夠實(shí)現有效地連接。
2.進(jìn)行充分的溝通協(xié)調。企業(yè)的供應鏈條是指企業(yè)通過(guò)不斷協(xié)調和管理自身與上下游企業(yè)的關(guān)系，從而優(yōu)化和整合供應鏈中的信息和物流信息。例如，企業(yè)可以通過(guò)供應鏈管理正確地掌握所需商品的數量和質(zhì)量，將企業(yè)的產(chǎn)品在正確的時(shí)間和正確的地點(diǎn)進(jìn)行銷(xiāo)售，從而使利潤達到最大化。企業(yè)的成本監控具有持續性的特點(diǎn)，所以，企業(yè)在進(jìn)行原材料采購時(shí)，應與相關(guān)的供應商進(jìn)行及時(shí)的協(xié)調和溝通，從而不斷優(yōu)化企業(yè)主導的供應鏈條。
3.引進(jìn)物流金融，降低庫存成本，構建企業(yè)文化。物流金融是指在物流的運營(yíng)中，通過(guò)對金融產(chǎn)品的有效運用，從而使包括存款、貸款、信托、抵押和貼現在內的一系列貨幣資金得到有效地組織和利用。企業(yè)在金融活動(dòng)中可以利用自身的優(yōu)勢，增強下游企業(yè)資金實(shí)力，并通過(guò)物流服務(wù)對下游企業(yè)進(jìn)行融資，從而擴大自身的銷(xiāo)售量。此外，企業(yè)在對庫存進(jìn)行管理時(shí)，可以實(shí)行以銷(xiāo)定產(chǎn)的管理方式。庫存的數量和品種根據顧客的需求來(lái)確定。也就是說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)以客戶(hù)的需求為主要依據，這樣的話(huà)企業(yè)的庫存減少，庫存所占用的空間和企業(yè)用于庫存管理的制度和管理成本就會(huì )大幅度降低，從而能夠降低企業(yè)的庫存成本。企業(yè)文化是企業(yè)員工意識和素質(zhì)的整體體現，同時(shí)也是企業(yè)思維方式和工作模式的體現。制定良好的企業(yè)文化，不僅能夠為企業(yè)的生產(chǎn)注入道德血液，為企業(yè)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品提供保證，同時(shí)也為企業(yè)正確成本核算的實(shí)現提供保障。
4.選擇合適的企業(yè)會(huì )計成本核算方法，加強費用核算的監管機制。企業(yè)成本核算中包括品種法、分批發(fā)、定額法和分步法等多種核算方法。這些方法根據核算對象的不同，其具備的優(yōu)缺點(diǎn)也不同。所以在進(jìn)行企業(yè)核算時(shí)，應考慮企業(yè)的具體情況并結合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標，選出適合企業(yè)生產(chǎn)的成本核算方法。此外，應加強對費用發(fā)生過(guò)程中的審核機制，減少或避免超支和不必要的浪費。
四、結語(yǔ)
企業(yè)的成本核算和監控不僅能夠從根本上提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，而且能夠為企業(yè)的生產(chǎn)節約大量的成本投入，為企業(yè)節省大量資金，從而提高企業(yè)的競爭力。所以，工業(yè)企業(yè)應重視生產(chǎn)過(guò)程中的成本核算和監控，及時(shí)修補其中存在的漏洞，保證企業(yè)成本核算和監控的有效性。
作者:蔡芬 單位:武漢蘇泊爾炊具有限公司
企業(yè)成本管理論文13
摘要：石油化工企業(yè)不僅面臨著(zhù)國內的競爭，還面臨著(zhù)國際競爭。對于石化企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要更好地實(shí)現企業(yè)發(fā)展，在能源市場(chǎng)競爭中占據優(yōu)勢地位，就需要強化企業(yè)管理，注重企業(yè)建設，推動(dòng)企業(yè)轉型升級發(fā)展。成本管理在石油化工企業(yè)工作中扮演著(zhù)重要角色，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的重要動(dòng)力。
關(guān)鍵詞：石油化工企業(yè)；成本管理；問(wèn)題；對策；注意事項
在我國社會(huì )發(fā)展的新時(shí)期，石化企業(yè)想要抓住機遇，實(shí)現發(fā)展，就必須要順應時(shí)代的發(fā)展要求，不斷提升自身建設和發(fā)展能力，注重成本管理，切實(shí)增強企業(yè)的經(jīng)濟管理和運營(yíng)能力，實(shí)現新的工作目標。
1企業(yè)成本管理概述
企業(yè)成本管理主要指的是企業(yè)結合自身的工作開(kāi)展情況，而開(kāi)展的一項依照成本預算執行工作任務(wù)的工作。對于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本管理工作的開(kāi)展都具有著(zhù)重要作用，它有利于充分調動(dòng)企業(yè)職工工作的積極性，不斷提升企業(yè)的管理能力和水平，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展和進(jìn)步。
2石油化工企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題
2.1成本管理觀(guān)念有待強化
很多石油化工企業(yè)對于成本管理的認識程度不足，具體來(lái)說(shuō)主要表現在兩個(gè)方面，一方面，企業(yè)對于企業(yè)成本管理這一工作的認識程度不足，不能夠制定有效的工作目標，構建有效的工作制度。在工作實(shí)踐中，工作人員也無(wú)法切實(shí)開(kāi)展工作，造成成本管理工作的時(shí)效性無(wú)法得到提升。同時(shí)在企業(yè)運行過(guò)程中，成本管理手段單一落后也是工作開(kāi)展中面臨的重要問(wèn)題。另一方面，雖然很多石化企業(yè)都認識到了成本管理的重要性，但是由于成本管理工作本身需要投入很多的資金和人力等成本，企業(yè)在成本計算過(guò)程中，片面地認為成本管理工作本身的投如較多，會(huì )提高企業(yè)的工作成本投入。實(shí)際上從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展角度來(lái)看，成本管理工作的相關(guān)投入十分必要，成本管理在長(cháng)期會(huì )為企業(yè)成長(cháng)作出更多貢獻。
2.2成本管理模式有待創(chuàng )新
隨著(zhù)我國石油化工企業(yè)的發(fā)展，雖然近些年來(lái)各類(lèi)新的成本管理模式相繼出現，但是一些企業(yè)依然沿用的是傳統管理方式，這種管理模式不利于成本控制，在成本管理方面不夠精細，使得很多人力、物力等資源被浪費。
2.3成本管理的'信息化程度有待提升
在網(wǎng)絡(luò )信息時(shí)代下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)同各行各業(yè)呈現出深度融合發(fā)展的態(tài)勢，對于石油化工企業(yè)來(lái)說(shuō)，更加需要抓住機遇，注重各類(lèi)信息系統的應用，切實(shí)提升企業(yè)成本管理工作的科學(xué)性和信息化程度。就目前石化企業(yè)發(fā)展情況來(lái)看，在成本管理工作開(kāi)展中，工作的信息化水平有待提升，并且專(zhuān)業(yè)的財務(wù)系統建設工作有待開(kāi)展，在今后的工作開(kāi)展中，石化企業(yè)應該注重結合自身的財務(wù)工作情況，構建起一個(gè)完善的成本管理信息系統，切實(shí)提升工作效率，提高工作的信息化水平。
3石油化工企業(yè)成本管理對策分析
3.1提升成本管理工作的認識程度
石化企業(yè)應該充分認識到企業(yè)各項管理工作都是不可或缺的，尤其是成本管理，在工作實(shí)踐中應該認識到成本管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，并且結合工作制定切實(shí)可行的工作戰略。在進(jìn)行成本管理工作戰略的制定過(guò)程中，企業(yè)應該注重各部門(mén)聯(lián)合進(jìn)行工作研討，明確成本管理空間，并且注重每個(gè)工作環(huán)節成本工作策略的制定，使得每個(gè)部門(mén)都能夠明確自身成本管理工作目標，有效提高石化企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理效率，實(shí)現每個(gè)工作環(huán)節科學(xué)的成本控制。成本管理工作戰略的制定，有利于自上而下提升職工對成本控制工作的重視程度以及責任感，推動(dòng)成本管理工作有效發(fā)展。
3.2開(kāi)展成本管理建設工作
在成本管理工作開(kāi)展中，石化企業(yè)需要強化工作建設，這樣才可以做到事半功倍，具體來(lái)說(shuō)，應該從以下兩個(gè)方面著(zhù)手開(kāi)展工作。一方面制定行之有效的成本管理工作標準。工作中，石化企業(yè)應該結合自身成本管理工作情況，對于既有的工作制度以及先關(guān)工作標準進(jìn)行調整，在此基礎上推陳出新，不斷提升各部門(mén)工作成本控制能力，對現有成本管理工作進(jìn)行優(yōu)化設計，明確成本工作任務(wù)目標，提升企業(yè)整體工作的成本管理能力。
3.3強化信息技術(shù)應用
成本管理工作的有效開(kāi)展，有利于石化企業(yè)提升成本效益，但是就成本管理工作本身來(lái)說(shuō)，在今后的工作開(kāi)展中需要注重工作信息化水平的提升，強化信息技術(shù)的應用建設，不斷增強工作的建設能力。在信息技術(shù)應用過(guò)程中，需要注意的是信息系統建設不能一蹴而就，需要循序漸進(jìn)，逐層深入，因此石化企業(yè)應該制定有效的系統建設工作計劃，確保萬(wàn)無(wú)一失。
4結語(yǔ)
總而言之，對于石化企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的成本管理工作能夠增強工作效率，提升企業(yè)發(fā)展實(shí)力，使得企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中能夠厚積薄發(fā)，占據發(fā)展優(yōu)勢，實(shí)現升級創(chuàng )新發(fā)展。
參考文獻：
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企業(yè)成本管理論文14
摘要：隨著(zhù)鐵路運輸企業(yè)走向市場(chǎng)化的腳步逐漸加快，傳統的成本管理不利于企業(yè)提高市場(chǎng)競爭力，本文從戰略成本管理的角度指出了鐵路運輸企業(yè)目前成本管理存在的不足之處，并論述了鐵路運輸企業(yè)如何轉變成本管理的理念以建立戰略成本管理體系。
關(guān)鍵詞：鐵路；作業(yè)；成本；管理
隨著(zhù)鐵路運輸企業(yè)走向市場(chǎng)化的腳步逐漸加快，成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，其越來(lái)越得到鐵路運輸企業(yè)的重視，鐵路運輸企業(yè)也只有重視成本管理的作用，加強成本管理的措施，轉變成本管理的觀(guān)念，改進(jìn)成管理的方法，才能立足市場(chǎng)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的競爭力，在市場(chǎng)經(jīng)濟中生存、發(fā)展、壯大。
1鐵路運輸企業(yè)成本管理的現狀及存在的不足
1.1成本管理帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩，觀(guān)念陳舊，方法落后
當前鐵路運輸企業(yè)的成本管理依然帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩，重安全輕效益的現象比較普遍，在經(jīng)營(yíng)管理上鐵路局每年年初把鐵路總公司下達給鐵路局的經(jīng)營(yíng)指標簡(jiǎn)單分劈下達給基層單位，對基層單位的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行嚴格控制。這抑制了基層單位自主經(jīng)營(yíng)的活力，造成基層單位成本管理意識淡薄，淡化了基層單位成本效益觀(guān)念，使之難以從市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的角度加強成本管理，而且重局部輕全局。由于基層單位缺乏成本控制的積極性、主動(dòng)性，容易出現預算松弛，“鞭打快�！钡默F象，最終造成資源的極度浪費，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。
1.2成本管理注重成本核算，而忽視成本控制和成本分析
鐵路運輸企業(yè)當前的成本管理存在著(zhù)把重點(diǎn)放在成本核算，而忽視成本管理的過(guò)程控制以及成本動(dòng)因分析的現象。隨著(zhù)現代管理會(huì )計的發(fā)展，要求企業(yè)從事成本管理的財務(wù)人員不能只會(huì )當過(guò)去的“算賬先生”，更要參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程當中去，了解運輸生產(chǎn)的各項作業(yè)環(huán)節，需要把企業(yè)的成本控制當作一項全過(guò)程、全員參與的系統工程。結合運輸生產(chǎn)實(shí)際加強成本分析，找出成本偏離既定目標的原因，制定相應的改進(jìn)措施，最終實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。
1.3不能從戰略角度進(jìn)行成本管理，過(guò)于注重短期目標的實(shí)現
當前鐵路運輸企業(yè)的成本管理存在著(zhù)過(guò)于注重短期目標、部門(mén)目標的實(shí)現，不能從戰略和全局的角度統籌規劃成本，隨著(zhù)經(jīng)濟全球化、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)應以顧客為導向，為顧客創(chuàng )造價(jià)值，同時(shí)也要為股東創(chuàng )造財富，這就要求鐵路運輸企業(yè)從傳統的成本管理轉變到戰略成本管理，把企業(yè)的成本管理和企業(yè)的作業(yè)鏈和價(jià)值鏈管理融為一體。
1.4成本分配標準與產(chǎn)品和服務(wù)的總成本之間缺乏相關(guān)性，造成成本信息扭曲
現代企業(yè)需要更為準確更具相關(guān)性的成本信息，以幫助企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策、產(chǎn)品與服務(wù)定價(jià)決策，確定和分析產(chǎn)品或服務(wù)的成本，最終實(shí)現顧客導向下的企業(yè)價(jià)值最大化。但是在鐵路運輸企業(yè)目前“粗放型”的成本管理模式下，成本分配標準設立不科學(xué)，成本的分攤、歸集與產(chǎn)品和服務(wù)的總成本之間缺乏必要的相關(guān)性，導致產(chǎn)品服務(wù)的成本核算不準確，造成了成本信息扭曲，難以為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供準確的決策信息。
2適應市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展轉變成本管理的理念
在市場(chǎng)經(jīng)濟創(chuàng )新商業(yè)模式下，要求企業(yè)成本管理由傳統的成本控制向以戰略和經(jīng)營(yíng)為導向的成本控制，由事后的成本管理向事前、事中的成本發(fā)生過(guò)程管理轉變。企業(yè)要適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求就需要也必須從傳統成本管理轉向以顧客為導向、著(zhù)眼于競爭優(yōu)勢的戰略成本管理。作為在市場(chǎng)經(jīng)濟中具有主體地位的鐵路運輸企業(yè)，成本管理的理念需要從以下幾個(gè)方面做出轉變，以適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。
2.1從運輸產(chǎn)品和服務(wù)的運營(yíng)成本管理向產(chǎn)品總成本管理轉變
鐵路運輸企業(yè)目前只注重運輸產(chǎn)品、服務(wù)在運營(yíng)環(huán)節直接和間接成本的管理體系是一種普遍且短視的成本管理模式。而從戰略成本管理的角度出發(fā)，判斷一個(gè)新產(chǎn)品是否盈利，需要從“產(chǎn)品總成本”來(lái)判斷而不是從產(chǎn)品某個(gè)階段、部分加以判斷，這就要求鐵路運輸企業(yè)的管理者不僅需要關(guān)注運輸產(chǎn)品的運營(yíng)成本，還要關(guān)注運輸產(chǎn)品的設計、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等一系列作業(yè)環(huán)節所發(fā)生的所有成本費用，從而在總體上判斷新的運輸產(chǎn)品是否有利于企業(yè)盈利的實(shí)現，因為戰略成本管理認為，成本管理的本質(zhì)是基于整個(gè)價(jià)值鏈的總成本管理。
2.2從運輸產(chǎn)品和服務(wù)成本的經(jīng)營(yíng)性控制向成本的規劃性控制轉變
鐵路運輸企業(yè)運營(yíng)中發(fā)生的成本大多屬于固化成本，是一種“剛性支出”，成本管理的實(shí)踐表明通過(guò)運營(yíng)環(huán)節經(jīng)營(yíng)性成本控制，只能降低非固化成本，而整個(gè)非固化成本在鐵路運營(yíng)總成本之中所占比例非常小，所以總體上成本降低的幅度和余地不大。因此鐵路企業(yè)只關(guān)注運營(yíng)環(huán)節的成本控制，就難以真正實(shí)現有效的成本管理。這就需要鐵路運輸企業(yè)在開(kāi)發(fā)新的運輸產(chǎn)品和服務(wù)之前，在規劃設計階段，就必須要有成本控制的理念，通過(guò)規劃來(lái)優(yōu)化運輸產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設計等，從而最終有效地降低產(chǎn)品的成本。也就是說(shuō)只有對成本實(shí)施事前的規劃性控制，才能真正從源頭上控制產(chǎn)品的成本。
2.3從注重運輸產(chǎn)品和服務(wù)的成本核算向成本控制的轉變
鐵路運輸企業(yè)目前的`成本管理對成本核算關(guān)注的比較多，更多的是一種事后控制手段，且其計算出的產(chǎn)品和服務(wù)的成本無(wú)法真實(shí)反映企業(yè)資源消耗和利用效率，因此鐵路運輸企業(yè)成本管理的重點(diǎn)需要由成本核算向成本控制轉變、升級，提升成本信息的相關(guān)性、可靠性，并以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化為終極目標。
2.4從運輸產(chǎn)品和服務(wù)的靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉變
鐵路運輸企業(yè)成本管理的實(shí)踐表明，運輸產(chǎn)品的成本在不同作業(yè)環(huán)節所消耗的資源存在此消彼長(cháng)的內部聯(lián)動(dòng)關(guān)系。比如，從成本發(fā)生角度，在產(chǎn)品市場(chǎng)調研、開(kāi)發(fā)、設計中投入更多的成本，將極有可能直接降低運營(yíng)環(huán)節的成本耗費。因此，鐵路運輸企業(yè)需要從成本結構的動(dòng)態(tài)關(guān)系上，系統分析、控制產(chǎn)品成本，從而實(shí)現產(chǎn)品和服務(wù)總成本的降低。
3結語(yǔ)
鐵路運輸企業(yè)需要從傳統的成本管理模式向戰略成本管理模式轉變，以適應現代市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭環(huán)境。戰略成本管理體系為鐵路運輸企業(yè)的成本管理提供了一種新的研究思路，但是要在鐵路運輸企業(yè)全面實(shí)施戰略成本管理模式肯定還有很多具體問(wèn)題需要分析研究。不過(guò)鐵路運輸企業(yè)走向市場(chǎng)化的腳步已不可逆轉，鐵路運輸企業(yè)成本管理的理念、模式也需要做出轉變，由傳統的成本管理模式向戰略成本管理模式轉變應該是必然的選擇。作為鐵路運輸企業(yè)決策者和具體參與成本管理的人員，要主動(dòng)樹(shù)立戰略成本管理的理念，在成本決策過(guò)程中，注重企業(yè)的全局利益和長(cháng)遠利益，以實(shí)現鐵路運輸企業(yè)的價(jià)值最大化為管理的目標，只有這樣鐵路運輸企業(yè)才能在市場(chǎng)經(jīng)濟中不斷發(fā)展壯大。
作者：李永啟 單位：太原鐵路局
企業(yè)成本管理論文15
1.前言
大部分企業(yè)的物資成本預算以及管理控制都浮于表面，把物資成本管理視為一個(gè)名詞，視為一個(gè)最終結果，事后控制仍然沒(méi)有前移到事中控制和事前控制上來(lái)。也有一些企業(yè)的物資成本管理水平仍然停留在記賬、算賬、結帳這一流水帳管理水平上，停留在帳目清楚，收支平衡就是成本管理的錯誤認識上。也有的企業(yè)把物資成本管理重點(diǎn)定位在采購的低成本策略上，往往都會(huì )因此而忽視質(zhì)量因素，忽略對未來(lái)收益影響的因素，而最終也會(huì )由此帶來(lái)更大的損失，也有很多企業(yè)因為物資采購的質(zhì)量問(wèn)題致使出現虧損或破產(chǎn)。還有更多的企業(yè)以時(shí)間就是金錢(qián)為導向，在物資管理過(guò)程中最重視的是生產(chǎn)效率，卻忽視了質(zhì)量管理和物流供應，致使物資的管理出現材料不足的情況下為搶工搶時(shí)而高價(jià)購進(jìn)，或價(jià)高質(zhì)低購進(jìn)物資保生產(chǎn)，根本就不考慮成本控制的問(wèn)題。然而，未來(lái)市場(chǎng)的走勢是不可預測和把握的，而現實(shí)物資成本管理卻是可以規范和控制的，這是一個(gè)短期與長(cháng)期的規劃問(wèn)題，也是決策問(wèn)題，更是決定企業(yè)盈利與虧損的戰略問(wèn)題。沒(méi)有遠見(jiàn)，必有近憂(yōu)也正是這個(gè)道理�；诖�，企業(yè)必須立足長(cháng)遠發(fā)展，用發(fā)展的眼光看待物資成本管理的重要性，因物資在企業(yè)成本中所占的比例最大，所以對物資管理的成本控制更要引起足夠的重視。只要在物資管理上通過(guò)改進(jìn)管理方式，規范調查、采購、發(fā)放、使用、核算的各個(gè)流程，就可以實(shí)現對物資成本的高效控制。降低了物資成本，回報的就是經(jīng)濟效益。而物資材料的成本又有巨大的可控空間，足見(jiàn)物資材料成本控制對企業(yè)的生存與可持續發(fā)展之間的權衡關(guān)系和重要地位。
2.物資管理的概念
物資管理，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需各種物資的計劃編制、采購訂貨、運輸組織、庫存保管、合理供應、領(lǐng)發(fā)、回收等各項管理工作的總稱(chēng)。所需的各種物資是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)所必需的原料、材料、輔助材料、燃料、動(dòng)力、工具等。在生產(chǎn)成本構成中，物資成本占總成本的60%以上，加上運雜費可能會(huì )高于70%，因此，物資管理對保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行、降低成本和提高經(jīng)濟效益起著(zhù)舉足輕重的作用。
3.物資管理現狀及存在的問(wèn)題
在目前國企轉軌發(fā)展過(guò)程中，原有的`成本管理模式已逐步被拋棄，新的模式尚未形成，再加上市場(chǎng)很不規范，大量的問(wèn)題待以解決。
3.1物資管理的形式簡(jiǎn)單
概括起來(lái)主要包括只注意生產(chǎn)過(guò)程的管理，忽視經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的管理，只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低，只注重節約，忽視質(zhì)量索賠的管理等方面。這些問(wèn)題是企業(yè)普遍存在的傾向性問(wèn)題，把物資管理的定位過(guò)于局限，以致于不能拓展管理思路，沒(méi)有形成科學(xué)的管理模型。
3.2物資管理水平較低
問(wèn)題主要集中在管理失控、統計失真、補償不足和組織軟化等方面，簡(jiǎn)要的講就是企業(yè)在物資管理中把物資的平均值因管理漏洞造成附加升值，本應平衡在生產(chǎn)總成本的平均值下的物資成本的系數超限所造成的物資失控，并由于管理過(guò)于松懈，造成物資統計數據不準，在進(jìn)料與供應間產(chǎn)生誤差，無(wú)端造成物資成本的增加。
3.3物資管理方法和手段落后
從物資的管理方法來(lái)看，事前、事中和事后物資管理相互脫節，許多企業(yè)的物資管理只有事后的核算和簡(jiǎn)單的分析，缺乏科學(xué)的事前物資預測和決策，缺乏嚴格的事中物資控制和事后考核。從物資管理手段來(lái)看，仍以手工操作為主，缺少現代化管理手段。主要表現在企業(yè)物資管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段，計算機在物資管理中的巨大潛力尚未得到充分開(kāi)發(fā)和有效利用。
4.加強企業(yè)物資管理成本控制建議
4.1加強對物資供方的評價(jià)
調查時(shí)，調查人員要對物資供應方的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)規模、供貨能力、價(jià)格水平、售后服務(wù)、企業(yè)信譽(yù)、產(chǎn)品環(huán)保等情況進(jìn)行全面的評價(jià)；對長(cháng)期供貨的物流企業(yè)要對其營(yíng)業(yè)執照的有效性、經(jīng)營(yíng)范圍、進(jìn)貨渠道、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)、資金狀況等進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)后，參加調查人員應向項目經(jīng)理或主管領(lǐng)導詳細匯報調查情況，最終確定合格供方。
4.2認真編制物資采購計劃
在確定生產(chǎn)項目后，技術(shù)部門(mén)應根據招投標文件的生產(chǎn)數量清單提出項目物資總需求，總需求須列出物資名稱(chēng)、品種、規格、數量（以初步設計文件為基礎招投標的項目提出總需求參考），總需求報項目總工審核后交項目經(jīng)理批準，由項目經(jīng)理根據采購權限確定采購方式。
4.3實(shí)施陽(yáng)光采購
采取招標采購和比價(jià)采購的方式實(shí)施陽(yáng)光采購。統一招標時(shí)，由項目部經(jīng)理提報需要招標的物資（設備）需求清單。招標工作比照《物資招標采購工作程序》實(shí)施，招標結束，由項目部與供應商簽訂供貨合同(如有特殊要求必須由公司或上級單位簽訂合同的除外)，采購合同簽訂后報上一級物資部門(mén)備案。不適宜進(jìn)行招標采購時(shí)，由項目部按照“貨比三家”的原則組織比價(jià)采購。一次采購總金額超過(guò)限額的物資，必須進(jìn)行比價(jià)并遵循“三人同往”的原則，并不得超過(guò)市場(chǎng)價(jià)，不能三人同往時(shí)須經(jīng)項目經(jīng)理同意。
4.4引入物流供應鏈
供應鏈是一個(gè)由原材料供應商、營(yíng)運商、倉儲商、生產(chǎn)企業(yè)、銷(xiāo)售代理商、零售商、顧客組成的鏈式結構。供應鏈管理理論采用系統論的觀(guān)念和方法，整合整個(gè)供應鏈的各個(gè)部分對物流進(jìn)行系統管理，提高物流流動(dòng)效率，降低流動(dòng)成本。物資的管理應遵循它的物流特點(diǎn)來(lái)制訂在整個(gè)供應鏈中的職能活動(dòng)。
5.結語(yǔ)
企業(yè)的物資管理不僅是成本管理的一部分，更是企業(yè)管理乃至企業(yè)文化、企業(yè)品牌戰略的重要組成，而且企業(yè)的物資又占有生產(chǎn)成本的大部分比例，加強物資管理就是在提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，但切忌盲目降低成本而采取低質(zhì)低價(jià)購進(jìn)的不正當方法，只要注重采購、保管、使用、核算、廢舊利用等各環(huán)節流程的科學(xué)管理，在高質(zhì)量物資的前提下一樣可以實(shí)現物資成本的有效控制。而且生產(chǎn)剩余的廢舊物資，如鋼材、木材、木制模板以及小型機具等，通過(guò)回收、篩選和加工、修理等工序使各種廢舊物資成為新生的原材料和產(chǎn)品，重新發(fā)揮其使用價(jià)值，也是實(shí)現物資節約的一項重要措施，對降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益同樣具有重要作用。
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