企業(yè)成本管理論文(優(yōu))
在現實(shí)的學(xué)習、工作中，許多人都有過(guò)寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，借助論文可以達到探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的目的。那么你知道一篇好的論文該怎么寫(xiě)嗎？下面是小編為大家整理的企業(yè)成本管理論文，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)成本管理論文1
伴隨著(zhù)國家電力體制機制不斷得到深化,電力企業(yè)財務(wù)成本管理成為制約企業(yè)發(fā)展的重要部分,如何管理和把控電力企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售成本，關(guān)系到電力企業(yè)生存的命脈，如何通過(guò)降低企業(yè)的成本開(kāi)支以便于在市場(chǎng)競爭中處于有利地位,是我國電力企業(yè)長(cháng)期發(fā)展需要解決的首要問(wèn)題。電力企業(yè)要想蠃得成本控制的攻堅戰,就必須注重自身隊伍的建設,從源頭上實(shí)施對成本的把控，降低人力資源成本,改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式方法，努力提高員工工作的熱情,保證企業(yè)安全有序的進(jìn)行生產(chǎn),從而為進(jìn)一步的成本管理控制提供條件和基礎,爭取為企業(yè)獲得更高的利潤和效益。
1、電力企業(yè)財務(wù)成本管理控制中存在的問(wèn)題
1.1從業(yè)人員缺乏高精尖的技能和專(zhuān)業(yè)素養
當前我國電力企業(yè)的員工素質(zhì)普遍偏低,多數員工缺乏高精尖的專(zhuān)業(yè)知識,大多數是靠長(cháng)期的實(shí)踐經(jīng)驗積累,尤其是財務(wù)方面的管理人員能力偏弱,這就難免會(huì )影響在新時(shí)期財務(wù)管理的成本控制。長(cháng)期以來(lái),我國電力企業(yè)對于技術(shù)手段研發(fā)的重視程度遠遠超出對于管理人員的培養,諸多的預算保留在科研技術(shù)人員的培養上，對于管理層的選拔重視程度不夠。對于財務(wù)管理方面的人才往往認為要讓其多積累經(jīng)驗,而不注重對會(huì )計從業(yè)人員的培訓,長(cháng)期超負荷的工作僅僅是處理曰常雜事,沒(méi)有足夠的時(shí)間和精力去主動(dòng)獲取高精尖的知識和技能，很難做好核心的財務(wù)管理工作。
1.2容易混淆財務(wù)管理和會(huì )計核算的范圍
電力企業(yè)財務(wù)管理常常重視核算而忽略管理,重視對于資金的運作,輕視了會(huì )計核算以及活動(dòng)分析,電力企業(yè)控制財務(wù)成本的時(shí)候,所采用的方法是比較落后的,基本上局限于制定標準成本、成本預算、差異化分析等老舊的方式,財務(wù)管理在電力企業(yè)管理中應有的重要地位并不能夠凸顯，容易混淆財務(wù)管理和會(huì )計核算的概念與應用范圍,不能夠恰當的處理好財務(wù)管理和會(huì )計核算的關(guān)系。
1.3管理不夠深化，改革不夠到位
當前我國大部分的電力企業(yè)都因循守舊,按照既有的管理方式和方法以及生產(chǎn)標準來(lái)管理和養活整個(gè)企業(yè)，絕大部分的高層管理者擔當了多種角色，企業(yè)資產(chǎn)的代表者、經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)的職工等諸多角色,位于中低層次的財務(wù)人員往往受制于高層的管理者,很難有獨立的自由來(lái)維護財務(wù)安全,不得不為高層利益而做虛假賬目、虛假數據,財務(wù)人員成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得非法利益的同謀者，財務(wù)管理沒(méi)有真正發(fā)揮應有的作用。
2、電力企業(yè)財務(wù)成本管理控制的舉措
2.1合理分配利益，提升各層次員工積極性
俗話(huà)說(shuō):人為財死,鳥(niǎo)為食亡。此話(huà)雖說(shuō)有些偏激,但是不難看出利益是人人都在追求的，恰當的分配企業(yè)的利潤可以激發(fā)各級員工的主動(dòng)性和積極性，促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。利益的分配可以在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起到撬動(dòng)作用，技術(shù)工作者可以憑借自己的技術(shù)能力獲得企業(yè)紅利,企業(yè)中高層管理者可以獲得高額年薪,中低層的基層工作人員可以持有企業(yè)的小部分股份,團結好各層次的員工，才能使大家心往一處想,勁往一處使,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大家一起承擔，共同的利益可以促進(jìn)大家更加積極主動(dòng)的工作。因此,企業(yè)財務(wù)工作人員要注重企業(yè)利潤的恰當分配,充分發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用,調動(dòng)各級工作人員的熱情。
2.2夯實(shí)基礎工作中的成本控制
電力企業(yè)在做好員工的工作的時(shí)候，也一定不要忘記占據生產(chǎn)過(guò)程中的其他生產(chǎn)要素，建立健全企業(yè)的管理制度、保留好企業(yè)生產(chǎn)的原始數據、生產(chǎn)和銷(xiāo)售成本管理的標準化,凡是牽扯到人員的都有規章制度去管理，凡是牽扯到事實(shí)的都有數據可以查詢(xún)。電力企業(yè)財務(wù)重要的責任就是控制成本,開(kāi)源節流,早做預算,凡事預則立不預則廢，提前做好預算可以讓財務(wù)人員有的放矢,不臨時(shí)抓瞎。嚴格把控原材料的采購和報銷(xiāo)渠道，將磨損和維護費用降低到最小,能用電子宣傳的不采用印刷版，不聘用臨時(shí)員工,從一點(diǎn)一滴中抓好成本節約。建立切實(shí)可行的成本費用預算目標。
2.3建立可以操作的成本預算
作為電力企業(yè)財務(wù)成本控制，絕大部分表現在材料費、工人工資、管理費用、機器維修等幾方面的控制,根據往年的情況對新一年的預算做出修正,一方面確定電力企業(yè)的總成本,將總成本逐層分解到各部門(mén)和各項目組,分別根據各自的情況制定指標,依據歷史數據為參考,力求分解后的成本預算可以真實(shí)有效的操作,不能流于形式，定的太高或者太低都不能產(chǎn)生實(shí)際效果,一旦對各部門(mén)成本指標確定后,便不可輕易更改和作出調整。另外,還要注意不可控的成本也要考慮,電力企業(yè)的損耗很小,基本上產(chǎn)生的費用為機器的維修保養費用和管理費用,然而工資和機器的折舊等層面的不可控成本,基本不做重點(diǎn)考慮。其次,要抓住成本費用控制的關(guān)健。成本有可控與不可控之分,就轉供電企業(yè)來(lái)說(shuō)可控成本主要有:管理費、修理費等為可控成本;而購電支出、工資、折舊等相對來(lái)說(shuō)是不可控成本。
2.4創(chuàng )新成本管理，獲得更大價(jià)值
電力企業(yè)一般的管理方式和管理目標就是盡可能的'降低生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本價(jià)格,然而在飛速發(fā)展的21世紀,這種單純的依靠控制成本的支出并不是企業(yè)的最佳選擇方案。消費者作為銷(xiāo)售實(shí)現環(huán)節最重要的一方，已經(jīng)形成眾所周知的買(mǎi)方市場(chǎng),消費者從最初的關(guān)注產(chǎn)品的外形到關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，同樣的電力企業(yè)在核算成本的時(shí)候，要盡量利用企業(yè)所掌握的資源滿(mǎn)足消費者的需求,不斷地開(kāi)拓新的客戶(hù)群體。這種依靠盡可能少的成本支出來(lái)獲得產(chǎn)品價(jià)值的最大化通過(guò)產(chǎn)品成本支出的實(shí)用效果來(lái)指導企業(yè)的領(lǐng)導者進(jìn)行決策，這種方式值得長(cháng)期使用。
3、結論與建議
綜上所述,財務(wù)管理是企業(yè)管理中重要的環(huán)節，涉及到企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、后續服務(wù)等各個(gè)環(huán)節中。電力企業(yè)財務(wù)管理依靠對成本進(jìn)行控制和管理,實(shí)現企業(yè)的利益增長(cháng)。電力企業(yè)財務(wù)成本控制與管理能否成功，主要的還取決于高層領(lǐng)導對于財務(wù)管理的重視程度,領(lǐng)導的不作為可以使財務(wù)成本管理控制工作成為一個(gè)美麗的泡影，絲毫起不到有意義的作用。財務(wù)管理是企業(yè)可持續發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵,加強電力企業(yè)財務(wù)成本管理控制不僅僅是我國本土企業(yè)走向國際化的需要，而且新時(shí)期科學(xué)技術(shù)管理的具體要求,為的是能夠讓電力企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地,不斷增強企業(yè)的活力和生命力,為電力企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展提供動(dòng)力支持。
企業(yè)成本管理論文2
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，如何在保證質(zhì)量的情況下減少成本增大效益應該是每個(gè)企業(yè)所要考慮的首要問(wèn)題。如果物資成本失控，那必將導致工程項目的失控。物資水平具有可變性，管理水平的高低決定了成本費用的高低。所以我們有必要對物資成本進(jìn)行管理控制制定科學(xué)有效的物資成本管理計劃，使得企業(yè)能夠獲得更多的效益。
1 施工企業(yè)在物資成本管理控制上存在的問(wèn)題
對成本管理產(chǎn)生誤區工程成本控制是全體參建成員的事情，各部門(mén)是統一的、相互協(xié)調、相互配合的關(guān)系。但現實(shí)中往往存在工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問(wèn)題，采購人員只關(guān)心設備、材料的采購問(wèn)題，雖然這看起來(lái)分工明確，但如果相互不配合，不協(xié)調，造成各部門(mén)之間相互扯皮，既影響了施工進(jìn)度也影響了施工隊伍的效益，給項目的正常施工造成影響。其次就是重供輕管思想普遍，現在企業(yè)項目中依舊存在重供給、輕管理的現象，尤其在趕工期時(shí)表現明顯。為了能在規定時(shí)間內或者為了一些目的搶工期而不惜一切代價(jià)，還有工人先干活后結賬也使得在最后結算時(shí)處于劣勢。協(xié)作隊伍在施工時(shí)存在亂領(lǐng)用材料，現場(chǎng)技術(shù)員監管不到位，項目員工成本控制管理的意識也不清晰，在工作過(guò)程中做不到精打細算，然后導致成本增加，產(chǎn)生一些不必要的損失。成本管理的意識不能深入人心使得控制工作難以進(jìn)行。
1.1 采購能力不足
在物資采購時(shí)，項目員工不能預測市場(chǎng)波動(dòng)，以最優(yōu)的價(jià)格完成采購目標；還有就是不能合理的購進(jìn)與工程需用量相接近的物資數量。并且多數的采購人員是管理出身，在與供應商的談判過(guò)程中會(huì )吃虧而處于被動(dòng)地位。最重要的問(wèn)題時(shí)一些采購領(lǐng)導為了一己私利而虛報預算，中飽私囊。不僅如此有些人還提供劣質(zhì)材料使得項目產(chǎn)生無(wú)法挽回的后果。
1.2 目標管理責任不明確
雖然一些施工企業(yè)都會(huì )采用項目部管理的經(jīng)營(yíng)模式，但是往往都沒(méi)有制定出切實(shí)可行的目標。即使制定了目標也會(huì )因為管理不規范，目標不明確，而沒(méi)有發(fā)揮出成本控制管理的作用。第五是員工素質(zhì)，技術(shù)能力參差不齊。一方面是項目施工過(guò)程中由于人員對圖紙審圖不清，能力不足，責任心不強等個(gè)人問(wèn)題導致了失誤，返工等問(wèn)題，使得施工成本提高。另一方面物資管理人員的專(zhuān)業(yè)能力都或有欠缺。老的物資管理人員還是遵循著(zhù)老一套的管理策略，跟不上現代化進(jìn)步的腳步。對物資管理的概念也有著(zhù)很大的誤解，不了解物資的成本構成以及難以預測市場(chǎng)的波動(dòng)變化。而新一代的管理人員雖然理論知識掌握的很透徹，但是他們缺乏實(shí)際的管理經(jīng)驗，對一些突發(fā)情況不知道如何從容應對，難以掌握物資管理的變化性的特點(diǎn)。只能按照書(shū)本知識處理問(wèn)題，會(huì )造成延誤工期，增加成本。
1.3 項目與項目間各自為政
項目物資管理人員只關(guān)心自己所負責項目成本，不能站在整個(gè)企業(yè)的角度去看待物資成本管理的重要性，加之企業(yè)物資管理部門(mén)缺乏有效的管理手段及公開(kāi)的資源交流平臺，從而造成工期延誤、投入增加，資源無(wú)法有效利用甚至資源浪費。一方面導致目前存在很多項目對周轉材料盲目的重復投入，另一方面等各個(gè)項目工程陸續完工后，工地上周轉材料堆積如山。有些項目對這些本來(lái)可以再利用的周轉材料缺乏有效管理造成被盜或者丟失，或因為沒(méi)有地點(diǎn)存放沒(méi)有專(zhuān)人看管，而直接采取就地（按廢品價(jià)格）處理，直接造成成本增加及企業(yè)資產(chǎn)的.流失。
2 企業(yè)物資采購成本管理與控制
2.1 確立物資市場(chǎng)采購目標
首先，必須確立所采購的物資品種、質(zhì)量必須合格并且嚴格保證及時(shí)到貨。通常，采購物資的不合格、質(zhì)量不過(guò)關(guān)或者供應不及時(shí)都會(huì )導致企業(yè)生產(chǎn)中斷，使得企業(yè)生產(chǎn)成本大大增加，影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的進(jìn)行，更為嚴重的是還將大大影響企業(yè)的信譽(yù)。因此保證物資的順利采購是企業(yè)物資采購成本管理與控制的首要目標。其次，采購價(jià)格往往受多種因素的影響，比如產(chǎn)品是否處于熱季，產(chǎn)品是否緊缺等因素。物資采購價(jià)格低則企業(yè)相應獲得利潤則高。最后企業(yè)應努力減少產(chǎn)品中間流通環(huán)節，減少產(chǎn)品中間流通環(huán)節可以大大降低企業(yè)采購成本。所采購的物資在企業(yè)內部還要進(jìn)行裝運、卸載等流通環(huán)節，這些環(huán)節都會(huì )造成相關(guān)費用的產(chǎn)生，因此，降低中間流通環(huán)節可以大大降低物資采購費用。
2.2 做好物資采購的決策工作
產(chǎn)品的設計決定了物資采購的決策，而技術(shù)部門(mén)對物資采購的價(jià)格因素了解不夠深入，因此物資采購決策人員應與采購人員事先溝通，達成一致協(xié)議，共同對采購物品的種類(lèi)數量以及是否采用代用品做出決定。在決定好采購物資的種類(lèi)工作后，應選擇價(jià)格低廉，質(zhì)量又合格的產(chǎn)品，這樣可以降低企業(yè)采購成本提高企業(yè)生產(chǎn)利潤。但是對于那些質(zhì)量不過(guò)關(guān)即使價(jià)格再低也應堅決拒絕，質(zhì)量是第一考慮要素。
2.3 認真做好庫存管理工作
企業(yè)應充分考慮實(shí)際需求，指定嚴密的采購計劃，既能滿(mǎn)足生產(chǎn)需求又不會(huì )造成庫存積壓，科學(xué)的采購物資數量，根據自身實(shí)際需求以及未來(lái)的訂單需求采購相關(guān)數量的產(chǎn)品。積極推行預算管理、科學(xué)采購方案，再加上考核部門(mén)的嚴格審批，一定可以確保采購物資的準確性，避免重復采購造成浪費。
2.4 提高項目員工技術(shù)管理水平
通過(guò)舉辦培訓班、施工技術(shù)交流觀(guān)摩等提高技術(shù)人員管理水平，以經(jīng)典案例、優(yōu)質(zhì)工程來(lái)提高技術(shù)人員管理責任心。通過(guò)技術(shù)人員不斷優(yōu)化施工方案、措施、計劃來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現成本控制指標，持續提高建設項目盈利空間。特別是對加強采購人員的技術(shù)知識培訓，必要時(shí)還可以讓采購員到生產(chǎn)線(xiàn)上工作段時(shí)間，加強采購員與技術(shù)和生產(chǎn)部門(mén)的聯(lián)系。
2.5 建立責任成本管理體制
強調“責任”和“成本”的有效結合，層層簽訂目標責任書(shū)，以約束責任主體的成本管理行為，同時(shí)要對目標執行情況進(jìn)行考核驗收，明確責任劃分。充實(shí)企業(yè)合同管理人員，打造一支敬業(yè)專(zhuān)業(yè)、嚴謹務(wù)實(shí)的高素質(zhì)的合同管理員隊伍，加強企業(yè)合同管理的管理職能，還要加強現代管理技術(shù)和信息技術(shù)能力的培訓，全力培育企業(yè)法治文化，強化合同的履行監管，堵塞管理漏洞�？己嗽u價(jià)時(shí)依據責任書(shū)執行情況，兌現經(jīng)濟利益獎懲，并要及時(shí)總結經(jīng)驗教訓，為今后的項目成本管理工作提供資料支持。
結語(yǔ)
企業(yè)物資采購成本管理與控制的問(wèn)題關(guān)鍵是要提高相關(guān)人員的素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平，其次是相關(guān)要制定切實(shí)可行的采購計劃，并督促相關(guān)采購人員嚴格按照規章辦事�？偟膩�(lái)說(shuō)，企業(yè)物資采購問(wèn)題設計甚廣，只有從根本上提高相關(guān)人員的責任意識，提高相關(guān)人員的基本素質(zhì)才能從源頭上減少企業(yè)物資采購成本。
參考文獻
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企業(yè)成本管理論文3
一、企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┏杀竟芾碇黧w確立錯誤
很多企業(yè)在實(shí)施成本管理時(shí)，大多對成本管理的理解存在誤區，他們認為成本的管理指存在于企業(yè)的管理層，而實(shí)際上成本管理不只是財務(wù)人員和少數決策者的權利，特別是一些長(cháng)期受現行經(jīng)濟體制和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境制約的企業(yè)。這些企業(yè)在工作人員分工時(shí)常常會(huì )一概而論，把產(chǎn)品的生產(chǎn)者規定為在生產(chǎn)車(chē)間上班的員工和班組的員工，而管理職能只能由企業(yè)的領(lǐng)導層負責，企業(yè)的成本和利潤只能由財務(wù)部門(mén)的員工負責。這種管理理念不利于企業(yè)長(cháng)久的發(fā)展的。成本管理人員不僅要了解企業(yè)的管理以及企業(yè)的成本、利潤，而且應當對企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、工藝成本、技術(shù)成本等有一定了解，所以，單單由極少數管理者或財政部門(mén)員工來(lái)負責是無(wú)法有效地進(jìn)行成本管理的。
�。ǘ┏杀竟芾矸懂犨^(guò)窄
很多企業(yè)在進(jìn)行成本管理的時(shí)候會(huì )忽略一些問(wèn)題，比如成本管理思想過(guò)于狹窄。對于成本管理的理解不夠透徹，就會(huì )偏向于生產(chǎn)成本的管理和控制，而忽視在制造產(chǎn)品時(shí)的各種成本費用、安排比例對產(chǎn)品的影響。比如在研究成本的影響因素時(shí)就要考慮原材料、人工費用、生產(chǎn)費用等與產(chǎn)品單價(jià)標準和實(shí)際價(jià)格之間的差異來(lái)確定成本管理是否有效，只有這樣，才能滿(mǎn)足企業(yè)對成本管理的需求，實(shí)現企業(yè)利潤最大化。同時(shí)，企業(yè)也要重視分析其他環(huán)節的成本動(dòng)因，了解企業(yè)內部各方面活動(dòng)與產(chǎn)品之間的聯(lián)系，權衡產(chǎn)品成本和帶來(lái)經(jīng)濟效益過(guò)程中的利與弊，通過(guò)分析活動(dòng)對產(chǎn)品的成本和效益的影響來(lái)對企業(yè)進(jìn)行成本管理。另外，企業(yè)在具體核算成本時(shí)，不應當只考慮分析企業(yè)內部?jì)r(jià)值，核算財務(wù)成本，還應該注重于分析管理成本；再者，企業(yè)在成本管理時(shí)容易忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品在研發(fā)階段各生產(chǎn)要素投入而產(chǎn)生的成本，往往只重視管理投產(chǎn)后的成本；而且，企業(yè)還有可能忽視的一點(diǎn)是對同行業(yè)競爭對手的企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行分析，對供應商和銷(xiāo)售商進(jìn)行分析。這些都會(huì )使成本管理范疇過(guò)窄。
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企業(yè)在成本管理模式的運用回收到各種因素的影響，這些影響因素會(huì )使企業(yè)的.管理體制在多變的市場(chǎng)環(huán)境中出現漏洞，例如，一些企業(yè)習慣引進(jìn)或模仿其他管理較好企業(yè)的模式進(jìn)行成本企劃管理，但是一味引進(jìn)和模仿而不考慮企業(yè)自身本身的能力和水平，反而會(huì )造成企業(yè)內部管理效率的下降。利用這種方式的運作成本較高，而且需要企業(yè)將人力資源傾向企業(yè)的日常的管理與經(jīng)營(yíng)。在高成本的運作狀態(tài)下，有可能導致這種模式在實(shí)際操作中受到各方面的束縛，達不到應有的效果。另外，這種模式也會(huì )給成本估算帶來(lái)阻礙，導致在現有生產(chǎn)工藝條件下一些企業(yè)產(chǎn)品設計成本出現誤差，影響企業(yè)日程的運行。所以這種引進(jìn)或模仿其他企業(yè)的成本企劃管理模式并不適用于所有企業(yè)，僅僅在生產(chǎn)控制階段可以取得較為明顯的成效。
二、提高企業(yè)成本管理水平的對策建議
�。ㄒ唬�(shù)立成本管理優(yōu)先思想
實(shí)現效益的最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要目標，效益由成本決定，所以，企業(yè)要想維持良好競爭力、就要通過(guò)企業(yè)自身管理體制的優(yōu)化不斷強化成本管理管理，在產(chǎn)品的成本上盡量擇優(yōu)，削減不必要的開(kāi)支，樹(shù)立成本管理優(yōu)先的思想。成本管理優(yōu)先思想要滲透到整個(gè)公司的運行中，從內而外由上至下，這就要求決策者和管理者要具備一定的財務(wù)知識、會(huì )計知識和管理技能，了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，在必要時(shí)對企業(yè)的生產(chǎn)和戰略進(jìn)行調成根據市場(chǎng)變化做出正確的決策，制定正確的管理措施，同時(shí)能夠為企業(yè)制定科學(xué)合理的現代管理制度，包括財務(wù)管理制度和成本管理制度。確保企業(yè)上下在進(jìn)行管理時(shí)能夠依照管理制度和準則行事，更好地進(jìn)行企業(yè)管理。然而，企業(yè)管理者和決策者做到這些還不足以滿(mǎn)足企業(yè)成本管理，還要在每天的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，拋棄傳統落后的市場(chǎng)先行、銷(xiāo)售先行的思維模式，轉變戰略，觀(guān)察成本控制目標。另外，財務(wù)部門(mén)要在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行中控制好成本，分析項目的成本與利潤，適時(shí)控制好成本。最后，企業(yè)要制定好相應的財務(wù)目標和成本目標，并根據這些目標適時(shí)對企業(yè)戰略進(jìn)行調整，控制好項目的成本。企業(yè)上下樹(shù)立成本管理優(yōu)先思想有利于企業(yè)防范未然，良性發(fā)展。
�。ǘ�(shù)立成本管理系統工程思想
系統工程是適用于全體系統結構的科學(xué)方法，具有普適的特點(diǎn)，用于指導系統的籌劃、設計、研發(fā)、實(shí)驗和應用。在成本管理中應當突出系統工程思想的作用，使用系統工程思想指導成本管理。這要求企業(yè)管理者整體把握，從全局考慮成本問(wèn)題，在規避每個(gè)模塊的管理互相掣肘的前提下，做到優(yōu)化籌劃設計、優(yōu)化組織管理、優(yōu)化控制過(guò)程。一方面，要明確企業(yè)的目的是獲取競爭優(yōu)勢，這就要求企業(yè)成本的水平需要保持在行業(yè)的較低水平并具有可持續性，借此實(shí)現利潤的最大化。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應當全方位提高企業(yè)成本的管理控制能力，從各個(gè)角度提高企業(yè)成本的管理控制水平，如在企業(yè)文化、組織結構、管理制度、工作程序、資源配置、企業(yè)業(yè)余活動(dòng)配置、人事方法等多個(gè)角度考量并進(jìn)行改進(jìn)。另一方面，要明確企業(yè)是外向的，不僅僅內部原因會(huì )影響成本，外部因素等隱性因素同樣會(huì )起到一定作用。這就要求在成本控制過(guò)程中，考量企業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售鏈、生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，控制外部成本；考量人事問(wèn)題，控制主觀(guān)成本；考量長(cháng)遠與眼下的權衡問(wèn)題，控制戰略成本。
�。ㄈ嫿ǔ杀竟芾碇贫�
沖動(dòng)、突發(fā)奇想要搞成本控制，過(guò)幾天就逐漸馳廢，或者成本臃腫到一定程度才想起來(lái)實(shí)施幾天，這樣的做法都是非常不利于成本控制的落實(shí)和運行的。企業(yè)的成本控制必須常態(tài)化、制度化，并為此建立相關(guān)的制度。成本管理制度應當分為兩個(gè)模塊：行為準則條例和獎懲機制。行為準則條例可以參照現代會(huì )計準則、中外財務(wù)管理制度、世界500強相關(guān)的規章、中國的相關(guān)法律等，以清晰明了的條文要求所有職員，將企業(yè)的所有商業(yè)活動(dòng)都納入成本控制之內，將企業(yè)所有職員的行為納入成本控制。條例的設置只能保證在正常運轉中起到作用，但不能保證條例一定會(huì )得到貫徹。為了貫徹執行條例，就需要強有力的獎懲制度，經(jīng)過(guò)明確可辨識的考核，對職員進(jìn)行相應的獎懲，才能夠讓成本控制落到實(shí)處，條例起到預期作用。與此同時(shí)，獎懲制度也可以用來(lái)糾偏條例，一旦行為準則條例出現了問(wèn)題，可以通過(guò)獎懲激發(fā)職員的積極性，發(fā)現更好的解決措施，改進(jìn)完善條例，進(jìn)一步加強成本控制的效率。
�。ㄋ模�(shù)立成本管理動(dòng)態(tài)化思想
首先，根據企業(yè)產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行成本管理。產(chǎn)品的生命周期成本包括生產(chǎn)成本、使用和維護成本、廢棄產(chǎn)品處理成本，這不僅體現了科學(xué)發(fā)展觀(guān)要求的可持續，還可以使企業(yè)的成本能夠維持在較低水平，為企業(yè)在行業(yè)中的獲得主動(dòng)權，使企業(yè)獲取更強的競爭力和長(cháng)久的發(fā)展潛力。其次，將成本控制與企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展戰略相結合。從預期的企業(yè)未來(lái)狀況推算未來(lái)企業(yè)的成本狀況，逆向推測，就能夠知道目前成本的結構和變化趨勢。動(dòng)態(tài)計算成本不僅需要判斷經(jīng)濟大環(huán)境對企業(yè)和行業(yè)的影響，還要判斷行業(yè)內競爭對手的成本變化，進(jìn)而可以指導企業(yè)對未來(lái)競爭力的預測，為中長(cháng)期計劃提供理論依據，有利于企業(yè)的戰略目標實(shí)現。
三、結語(yǔ)
企業(yè)只有在成本管理上做好，才能進(jìn)一步對企業(yè)施行戰略性改革、提升企業(yè)在生產(chǎn)方面的技術(shù)等，所以，成本管理對于企業(yè)的生存及發(fā)展都是至關(guān)重要的。
參考文獻：
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企業(yè)成本管理論文4
企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管理談?wù)\實(shí)守信，低成本戰略是一項系統工程和長(cháng)期性工作，需要綜合考慮各方面因素，需要標本兼治、切合實(shí)際地實(shí)施，才能最終實(shí)現。
在任何一家企業(yè)，成本管理都是財務(wù)工作的重點(diǎn)內容，同時(shí)也是管理層非常關(guān)注的核心問(wèn)題之一。因為它與企業(yè)的贏(yíng)利能力、在市場(chǎng)中的競爭力息息相關(guān)。從成本管理的角度看，精益生產(chǎn)的核心是杜絕浪費。我們看到在企業(yè)中其實(shí)浪費隨處可見(jiàn)，不增加效益的活動(dòng)比比皆是，那么我們如何加強成本管理呢? 精益生產(chǎn)的做法是從企業(yè)內部管理入手，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)降低產(chǎn)品的單位成本。比如：對生產(chǎn)的全過(guò)程進(jìn)行分析，然后通過(guò)優(yōu)化流程將非增值作業(yè)剔除掉，以達到減少浪費的目的。
從這個(gè)意義上講：如果把成本管理僅僅放在財務(wù)部門(mén)這個(gè)層面上是不夠的，必須站在企業(yè)戰略的角度審視成本管理問(wèn)題。
所謂低成本戰略又稱(chēng)成本領(lǐng)先戰略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)在內部加強成本控制，在研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)等領(lǐng)域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏(yíng)得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的一種競爭戰略。
低成本戰略成功實(shí)施，會(huì )給公司帶來(lái)相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢，從而具有較高的競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)成本低，公司可以利用低價(jià)格吸引力從競爭對手那里挖掘市場(chǎng)份額，在價(jià)格戰中存活下來(lái)并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤;另一好處是，公司的低成本戰略對于潛在的行業(yè)新進(jìn)入者形成了較高的進(jìn)入障礙，從而嚇退潛在的進(jìn)入者;再者就是采用低成本經(jīng)營(yíng)戰略，可以使本企業(yè)的產(chǎn)值利潤率高于同行業(yè)的其他企業(yè)，使企業(yè)有能力不斷地進(jìn)行自我積累和自我發(fā)展。低成本戰略是大多數企業(yè)參與競爭的重要前提。在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下實(shí)施低成本戰略，全面降低企業(yè)成本，不僅需要在財務(wù)上認真細致的審視和管理，更需要不斷解放思想、開(kāi)拓思路、創(chuàng )造性地開(kāi)展工作，也是一個(gè)持續改進(jìn)的過(guò)程。因為，低成本戰略是一項系統工程和長(cháng)期性工作，需要綜合考慮各方面因素，需要標本兼治、切合實(shí)際地實(shí)施，才能最終實(shí)現。
提高企業(yè)的凝聚力和長(cháng)期競爭力無(wú)法脫離市場(chǎng)的認可，市場(chǎng)的認可度和開(kāi)拓的空間范圍也可以給企業(yè)調節“返成本”降低，這需要誠實(shí)守信。
雖然成本領(lǐng)先戰略有綜合“因素”特點(diǎn)，現代生產(chǎn)管理模式的革命和信息經(jīng)濟時(shí)代信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，使成本領(lǐng)先戰略與綜合“因素”融合成為一種新的發(fā)展趨勢，低成本與差異化的`不一致性在逐漸消除，一定程度上呈現出潛在的一致性。但如果企業(yè)要同時(shí)追求低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢，則需遵循一套新的“融合競爭戰略理論”來(lái)指導企業(yè)運企業(yè)誠信是一種無(wú)形資產(chǎn)，根據經(jīng)濟學(xué)原理，企業(yè)要取得誠信這種無(wú)形資產(chǎn)必須有所付出，即誠信是有成本的。
現實(shí)的經(jīng)濟活動(dòng)表明，“誠信”是有價(jià)值的。任何經(jīng)濟現象的出現都是成本和收益相互對應的，付出成本的多少直接關(guān)系到收益的高低，這是經(jīng)濟發(fā)展的自然規律。欺詐只會(huì )給自己帶來(lái)一時(shí)的不義之財，但要付出喪失交易伙伴的沉重代價(jià)，嚴重者將最終被市場(chǎng)淘汰出局，這是任何一個(gè)有遠見(jiàn)卓識的經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)家都明白的道理�！罢\信”已成為時(shí)下中國人最為稀缺的一種資源，誰(shuí)擁有它并進(jìn)行認真的經(jīng)營(yíng)管理，誰(shuí)就會(huì )成為一個(gè)成功者。
當企業(yè)準備支付誠信的主動(dòng)成本時(shí)，就已經(jīng)有了長(cháng)遠眼光，樹(shù)立誠信形象為將來(lái)獲得更大的利益。這時(shí)，因為企業(yè)已經(jīng)有了積累起來(lái)的信譽(yù)，所以企業(yè)誠信回報就會(huì )快速增長(cháng)，其收益曲線(xiàn)就會(huì )變得陡峭。當企業(yè)不會(huì )為了誠信而誠信時(shí)，其被動(dòng)投資已變?yōu)橹鲃?dòng)投資。企業(yè)發(fā)現誠信能帶來(lái)的收益越大，則會(huì )投資越多的資金用于樹(shù)立誠信形象。支付誠信主動(dòng)成本則處在較高層次，為了企業(yè)發(fā)展。不管是哪一種，只要用持續發(fā)展的眼光看，誠信收益一定大于誠信成本。企業(yè)持續不斷的投入誠信投資，而又源源不斷得到誠信回報時(shí)，企業(yè)就形成了自己的誠信品牌。品牌是企業(yè)在誠信方面長(cháng)期大量投入的結晶。我們已經(jīng)進(jìn)入了品牌的時(shí)代，社會(huì )越發(fā)達，需求越復雜，消費越高檔，品牌也就越重要。品牌同我們的日常生活息息相關(guān)，它除了滿(mǎn)足人們的物質(zhì)消費要求以外，更能滿(mǎn)足人們在精神、文化、心理等方面的享受。根據西方經(jīng)濟學(xué)家的調查統計表明：在人均收入達一萬(wàn)美元以上的國家，90%的消費市場(chǎng)是滿(mǎn)足人們心理和精神上的追求。正因為如此，品牌在市場(chǎng)經(jīng)濟中有著(zhù)獨特的經(jīng)濟魅力。品牌是一種信譽(yù)和口碑，是企業(yè)誠信的投入和企業(yè)文化的結晶，是一種巨大的無(wú)形資產(chǎn)。它將直接為企業(yè)帶來(lái)更大的回報和收益。在一個(gè)健康向上、秩序良好的社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境中，投資誠信的回報應該遠遠大于付出，即收益遠大于成本。據美國的一家咨詢(xún)公司的調查顯示：在誠實(shí)守信方面每投入一元，將產(chǎn)出3元～6元的收益，其投資收益率遠遠高于一般的投資項目。我們平常所說(shuō)的“老字號”、“金字招牌”和品牌也有異曲同工之妙，它們是企業(yè)誠信在市場(chǎng)中的折射影像，是企業(yè)經(jīng)過(guò)多年甚至幾十年、上百年持久的市場(chǎng)考驗才得來(lái)的，是老百姓心目中的一塊不朽的豐碑，同樣也是一種寶貴的無(wú)形資產(chǎn)。 綜上所述：企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管理與誠實(shí)守信有千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，經(jīng)濟活動(dòng)的參與者必然會(huì )在利益的獲得與誠信道德選擇的代價(jià)之間進(jìn)行成本和利益的權衡，這便形成了對誠信道德選擇的成本—收益經(jīng)濟學(xué)分析。誠信作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，既有投入，也有回報，具有商品的某些屬性。企業(yè)誠信是一種無(wú)形資產(chǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管理談?wù)\實(shí)守信根據經(jīng)濟學(xué)原理，企業(yè)要取得誠信這種無(wú)形資產(chǎn)必須有所付出，即誠信是有成本的。
企業(yè)成本管理論文5
建筑施工企業(yè)由于管理粗放、缺乏創(chuàng )新、管控執行力不夠、市場(chǎng)不規范等因素影響,使得財務(wù)成本管理存在不足。為此本文從成本預測，建立利潤中心、施工過(guò)程、盤(pán)活現有資產(chǎn)和實(shí)現資源共享等方面提出了財務(wù)成本管理的建議。建筑業(yè)是很多相關(guān)行業(yè)賴(lài)以發(fā)展的基礎先導性行業(yè)，也是非資源經(jīng)營(yíng)型行業(yè)，并且處于充分競爭的市場(chǎng)，外部、內部環(huán)境都密切影響著(zhù)建筑施工企業(yè),在這種局面下不僅要生存更要有發(fā)展、有創(chuàng )新，就必須要強化財務(wù)成本管理體系，提高企業(yè)的核心競爭力，為整體戰略服務(wù)。
一、建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理存在的不足
(一）管理粗放，不重視管理創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新
對于成本控制很多工程項目管理人員認為就是最大限度地降低成本，一味強調支出最小化，粗放地掌握工程進(jìn)度計劃，片面追求低成本,管理缺乏戰略性，過(guò)度依賴(lài)現有資源，忽視了“四新”的應用及“三標一體”管理體系的目標、指標，不重視創(chuàng )新，反而加大了整體風(fēng)險，影響了實(shí)際經(jīng)濟效益和企業(yè)形象。
(二)成本管控執行力度不夠，精細化程度欠缺
由于成本管控執行力不足,使得建立起的成本管理制度體系流于形式，沒(méi)有與具體的業(yè)務(wù)流程相結合，導致制度與流程“兩張皮”。有些工程項目不依據制度進(jìn)行成本預測和計劃，管理隨意;有些工程項目進(jìn)行了成本預測和計劃,但由于成本計劃編制的質(zhì)量不高，也無(wú)法合理有效地分解到各分項工程及主要成本控制點(diǎn)上落實(shí)成本管控,使得成本管理形式化。
(三）建筑業(yè)市場(chǎng)的不規范，缺乏穩定性
建筑市場(chǎng)競爭激烈，為擴大市場(chǎng)規模，在招投標過(guò)程中競相壓價(jià)現象嚴重，部分建設資金也不到位，項目投資風(fēng)險很大一部分轉嫁到了建筑企業(yè)，使得應收賬款周轉速度緩慢，資金缺陷，整個(gè)工程項目在施工過(guò)程中都存在資金回收和籌資的風(fēng)險，竣工后結算工作不能及時(shí)辦理，所有這些都影響了成本的真實(shí)性和完整性，給成本管理工作帶來(lái)不確定性,進(jìn)而影響到經(jīng)濟效益的真實(shí)性。
二、加強建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理體系的建議
(一)做好項目成本預測，制定可行的成本控制計劃
首先根據施工圖紙，結合圖紙不好預見(jiàn)的工程項目和施工方案，技術(shù)措施，考慮節約因素后，根據分工原則編制施工預算;其次依據施工預算做好單價(jià)分析和單位工程施工預算的工料分析,估算各種成本目標方案，運用定量、定性、趨勢預測法，預計可能達到的水平，做好工程項目成本預測，選取最優(yōu)方案，制定切實(shí)可行的項目成本控制計劃。
依據制定的成本控制計劃，組織實(shí)施成本管理，發(fā)揮戰略成本管理的優(yōu)勢,將風(fēng)險降到最低點(diǎn),減少盲目性,提高預見(jiàn)性，力爭收益最大化。
(二)建立自然利潤中心，合理運用考核機制
建立工程項目自然利潤中心，將責、權、利相統一,實(shí)行分權管理，對工程項目的經(jīng)濟效益負完全責任,將制定的成本計劃與目標細化分解到各分部分項工程，按照核算的內容再細化，縱向分解到各作業(yè)班組，橫向分解到各職能部門(mén),制定出科學(xué)合理的績(jì)效考核制度，落實(shí)相關(guān)的成本目標控制責任，提髙廣大員工參與成本管理的積極性，使所有人員都承擔成本管理風(fēng)險，同時(shí)，采取相應的激勵政策，推廣新材料、新技術(shù)、新工藝、新設備“四新”技術(shù)及安全措施的應用，組織創(chuàng )新，建立一個(gè)縱向到底，橫向到邊的管理體系,形成全員、全過(guò)程、全方位的成本控制格局。
(三)加強施工過(guò)程項目成本管理的動(dòng)態(tài)控制
1.人工費控制。人工成本的控制應改善人力資源結構、按照工程項目管理層與勞務(wù)層分離的原則，組建直屬綜合勞務(wù)作業(yè)隊,實(shí)行勞務(wù)用工公開(kāi)招標,并簽訂專(zhuān)項勞務(wù)責任承包合同。一是根據工程形象進(jìn)度,制定控制計劃任務(wù)單，分解目標責任成本，建立人工費臺賬，逐月登記;二是審核工程負責人開(kāi)具的分部分項任務(wù)單實(shí)際結算量，是否在預算工程量范圍內，并根據預算單價(jià)與實(shí)際單價(jià)，將實(shí)際結算總金額與承包合同總金額相比，以此監督輔助用工指標，杜絕對定額工作的分解,控制多開(kāi)、亂開(kāi)非生產(chǎn)用工;三是統籌安排，合理組織人、材、機三要素的協(xié)調配合與交叉作業(yè)，有序施工，避免由于各種原因造成的人員窩工，最大限度調動(dòng)人員的生產(chǎn)積極性，提高勞動(dòng)效率。
2.材料費控制。材料費的控制依據分部分項工程量清單，確定三階段材料費用目標成本，按照“量?jì)r(jià)分離”的原則。
�。�1）材料用量的控制。一是嚴格按照施工形象進(jìn)度及預算部門(mén)編制的施工圖預算工料分析匯總表，報送要料計劃，組織材料進(jìn)場(chǎng)。對于有特殊要求的材料、外加工件等必須附有圖紙和說(shuō)明書(shū);二是對于進(jìn)入施工現場(chǎng)的材料必須履行必要的驗收、入庫手續,填寫(xiě)物資驗證記錄及現場(chǎng)收料日記，并按照現場(chǎng)總布置平面圖進(jìn)行堆放,做好標示,建立材料品名卡,登記材料臺賬，減少二次搬運，避免因盲目采購而導致的材料積壓;三是在材料耗用階段:首先，與分項工程作業(yè)班組簽訂嚴格的勞務(wù)合理使用材料合同和獎罰措施;其次，嚴格以施工圖預算為依據，進(jìn)行“兩算對比”，對于有消耗定額的材料,確保單位工程量與定額工程量的一致性,以消耗定額為依據，嚴格執行限額領(lǐng)料制度，建立健全材料消耗臺賬,限額發(fā)料;對于零星及沒(méi)有消耗定額的材料，則實(shí)行領(lǐng)料小票計量管理制度，配比發(fā)料,根據上期實(shí)際耗用,結合當月具體情況和節約目標，制定領(lǐng)用計劃,據以控制發(fā)料，剩余材料及時(shí)辦理退料手續，做到工完料盡場(chǎng)地清；四是各分項工程材料在領(lǐng)取、出人庫、投用料、補退料環(huán)節都要準確計量，嚴格管理,明確責任,做到來(lái)料有驗收，發(fā)料有手續，耗料有定額，定期有盤(pán)點(diǎn);五是做好施工現場(chǎng)材料的修舊利廢及小型機具的回收維修工作，對施工余料、廢料進(jìn)行分檢、回收和利用，限制生產(chǎn)料具的過(guò)量或重復使用，對于確實(shí)無(wú)法回收利用的材料經(jīng)相關(guān)部門(mén)審批后可抵換輔助材料或變賣(mài)處理。
�。�2）材料價(jià)格的控制。一是對主要大宗材料實(shí)行“陽(yáng)光采購”招標制，施工與材料部門(mén)二級共同采購、三級管理的模式，建立材料采購信息庫，隨時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，根據預算的分部分項材料用量及預算單價(jià)編制材料需求計劃,進(jìn)行市場(chǎng)調查、咨詢(xún)，編制出招標預案，篩選不少于3家及以上的合格供應商來(lái)參加招標，比質(zhì)量、比價(jià)格、比運距,認真堅持“三比一算”的原則,提高透明度，杜絕暗箱操作，在滿(mǎn)足建設方及設計要求，保質(zhì)、保量的前提下，選取信譽(yù)良好，運輸經(jīng)濟的最低買(mǎi)價(jià);二是輔助材料可根據工程形象進(jìn)度合理安排，確定進(jìn)貨批次和批量，減少庫存和資金占用。
�。�3）機械使用費控制。就是要強化對機械設備的管理，最大限度地發(fā)揮使用效能。一是確定每一施工階段所需的.機械,正確選配,合理使用,做好協(xié)調與銜接，盡量縮短工序間隔,減少因安排不當引起的設備閑置和待用，提高機械化程度,充分發(fā)揮價(jià)值工程的作用;二是實(shí)行定人、定機、定崗“三固定”的原則，對機械設備的使用、保養、安全責任到人，嚴格按規程操作，持證上崗，杜絕違章指揮和操作;加強設備的預防維修，杜絕設備帶病作業(yè)，提高工作成效和設備完好率。
�。�4）加強合同管理，做好項目變更、索賠工作。施工合同是整個(gè)工程項目的綱領(lǐng)和目標，在依據合同實(shí)施和施工過(guò)程中，會(huì )由于工程量清單與實(shí)際不符而出現合同內容增減，以及由于建設方或社會(huì )因素等原因發(fā)生的設計修改、洽商變更，造成的工期延誤、支出增加、不能正常施工或施工中斷的，針對這些情況應當做好記錄，充分利用合同條款及時(shí)與工程監理單位、建設方辦理工程簽證、索賠及確認手續,并依據合同約定，制定資金需求曲線(xiàn)，對應急狀況及時(shí)做出費用需求調整。
(四）嚴格貫徹“三標一體”,提高企業(yè)經(jīng)濟效益
工程質(zhì)量、環(huán)境和安全三方面貫穿整個(gè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程，并且與工程成本、經(jīng)濟效益息息相關(guān)。一是要確保工程項目的質(zhì)量和安全，必須嚴格執行各分部分項工程的施工工藝標準，嚴格落實(shí)施工組織設計和施工專(zhuān)項方案的要求，遵循技術(shù)規律，嚴格按施工程序和施工順序操作，進(jìn)行自檢、互檢和專(zhuān)檢,努力縮短工期，避免返工浪費，特別注意隱蔽和節能工程的質(zhì)量,力爭一次性合格，減少成本損失，提高經(jīng)濟效益；二是做好危險源和環(huán)境因素的辨識和評價(jià)工作，綠色文明施工，加強安全基礎建設，落實(shí)安全技術(shù)措施，制定安全責任目標與現場(chǎng)環(huán)境管理辦法，創(chuàng )建安全、文明、和諧的施工環(huán)境，實(shí)施各項工作的精細化管理，樹(shù)立良好的企業(yè)形象。
(五)盤(pán)活現有資產(chǎn)，降低財務(wù)風(fēng)險
由于建筑業(yè)競爭日趨激烈，合理的降低招投標壓價(jià)，工程墊資，拖欠工程款等一系列不利因素所帶來(lái)的財務(wù)風(fēng)險，就要有效盤(pán)活現有資產(chǎn),優(yōu)化資本結構，一要認真研究墊資工程的可行性，審核項目預期投資收益，合理評估可能遇到的資金風(fēng)險;二要完善內部結算中心制度，嚴格執行收支一體化模式，控制資金賬外循環(huán)，在“現金池”中充分利用各子公司、分公司的現有資金，統一調度，有效監控，調劑余缺,盤(pán)活分散和沉淀資金，降低資本成本，增強融資和償債能力;三要跟蹤分析建設方履約情況，及時(shí)催收欠款，防止壞賬風(fēng)險的發(fā)生，提高應收賬款周轉率，優(yōu)化資產(chǎn)配置，合理調整資金占用結構；四要根據資本成本水平及風(fēng)險承受水平,把握“可控性”，合理利用負債資金進(jìn)行債權債務(wù)融資以及通過(guò)業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、吸收民間資本、銀行貸款等拓寬融資渠道，使資金調度平衡，保持融資結構的合理性。
(六）實(shí)現資源共享、樹(shù)立風(fēng)險防范意識
建筑施工企業(yè)要利用網(wǎng)絡(luò )資源及企業(yè)管理軟件系統，提高信息化綜合管理水平，以科學(xué)的信息資源規劃為先導，對各施工班組、各職能部門(mén)互相獨立、標準各異的信息系統，進(jìn)行全面的匯總、集成、整合，實(shí)現各個(gè)部門(mén)資源的對接與共享,利用這個(gè)信息管理平臺，建立科學(xué)合理的財務(wù)管理和風(fēng)險體系，培養人員的風(fēng)險防范意識，對工程項目涉及到的各階段各部門(mén)風(fēng)險都要制定具體的預警指標，及時(shí)進(jìn)行識別與評估，采取相應的應對策略，減少和避免經(jīng)濟損失，最大限度地發(fā)揮有利資源。
總之，建筑施工企業(yè)要可持續發(fā)展，實(shí)現規模與效益并進(jìn)，提升價(jià)值競爭力，就要對財務(wù)成本管理這項復雜、系統、相互協(xié)作、全員參與的動(dòng)態(tài)管理體系不斷加強、探索和創(chuàng )新。
企業(yè)成本管理論文6
摘要：在分析“營(yíng)改增”給建筑施工企業(yè)帶來(lái)的好處和挑戰的基礎上，提出建筑施工企業(yè)的應對措施：加強進(jìn)項稅額抵扣環(huán)節的管理；加強企業(yè)信息化建設；培養稅務(wù)人才，做好稅收籌劃；加快轉型升級。以此降低建筑施工企業(yè)成本，提升效益。
關(guān)鍵詞：營(yíng)改增；建筑施工企業(yè)；成本管理
一、“營(yíng)改增”的背景
“營(yíng)改增”就是營(yíng)業(yè)稅改為增值稅，即以前繳營(yíng)業(yè)稅改為繳增值稅。增值稅只對服務(wù)或者產(chǎn)品的增值部分納稅，目的是減少重復性征稅，加快財稅改革，減輕企業(yè)賦稅負擔，促進(jìn)服務(wù)業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級，不斷深化供給側結構性改革。
二、建筑行業(yè)實(shí)施“營(yíng)改增”的意義
�。ㄒ唬┙鉀Q了建筑行業(yè)存在的重復征稅問(wèn)題
營(yíng)業(yè)稅和增值稅并存影響了增值稅發(fā)揮作用，嚴重破壞增值稅的進(jìn)項稅額抵扣鏈條。建筑工程項目消耗的主要原材料，例如鋼筋、水泥、砂子、石塊等都屬于增值稅的征稅范圍，建筑工程施工企業(yè)購買(mǎi)原材料時(shí)已經(jīng)繳納了增值稅，但由于建筑工程企業(yè)不是增值稅的納稅人，他們購買(mǎi)原材料繳納的進(jìn)項稅額不能抵扣，而在征收營(yíng)業(yè)稅時(shí)，工程企業(yè)購買(mǎi)的建筑材料又是營(yíng)業(yè)稅的計稅依據，造成了建筑行業(yè)重復性征稅，建筑行業(yè)實(shí)施“營(yíng)改增”后可以有效解決重復征稅問(wèn)題。
�。ǘ┐龠M(jìn)建筑業(yè)技術(shù)和設備升級
在實(shí)施“營(yíng)改增”之前建筑工程企業(yè)購進(jìn)的固定資產(chǎn)進(jìn)項稅額不能夠抵扣，而實(shí)施“營(yíng)改增”后建筑企業(yè)外購的生產(chǎn)用固定資產(chǎn)可以抵扣進(jìn)項稅額，大大降低建筑企業(yè)的稅負水平。這在很大程度上有利建筑企業(yè)對工程設備和技術(shù)進(jìn)行升級，提高工作效率，減少能耗和污染，不斷提升我國建筑企業(yè)的競爭能力。
�。ㄈ┐龠M(jìn)了專(zhuān)業(yè)化分工
營(yíng)業(yè)稅通常都是全額征稅，基本上沒(méi)有可以抵扣的進(jìn)項稅額，建筑企業(yè)更愿意自行提供自身所需的服務(wù)，而不愿意接受外部提供的相關(guān)服務(wù)，這種做法不利于建筑企業(yè)進(jìn)行資源優(yōu)化配置和專(zhuān)業(yè)化分工。而實(shí)施“營(yíng)改增”政策后，外購成本的進(jìn)項稅額可以抵扣，有利建筑企業(yè)擇優(yōu)選擇供應商提供的材料，提高社會(huì )專(zhuān)業(yè)化分工的程度，改變某些建筑企業(yè)“小而全”的落后經(jīng)營(yíng)模式，提高建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)能力，極大改善建筑工程質(zhì)量和提升建筑企業(yè)的競爭能力。[1]
三、實(shí)施“營(yíng)改增”對建筑施工企業(yè)成本管理的挑戰
建筑工程產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(cháng)，資金投入非常大，建筑企業(yè)流動(dòng)性強，建筑行業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈長(cháng)，相互的經(jīng)濟關(guān)系極為復雜。建筑企業(yè)這些特點(diǎn)和復雜性就決定了實(shí)施“營(yíng)改增”政策的難度，理論計算和實(shí)際的進(jìn)項抵扣額度會(huì )存在比較大的差距，可能會(huì )造成建筑企業(yè)稅負增加。主要表現在以下幾個(gè)方面：
�。ㄒ唬┻M(jìn)項稅額抵扣難
1.建筑材料的影響目前大多數建筑企業(yè)所用砂、小石塊等建筑材料采購于小規模納稅人、個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶(hù)，大多數建筑材料的提供并沒(méi)有開(kāi)增值稅專(zhuān)用發(fā)票，從而導致進(jìn)項稅額抵扣困難。[2]同時(shí)“甲供材料”模式也對進(jìn)項稅額抵扣產(chǎn)生非常不利的影響�！凹坠┎牧稀蹦Ｊ绞俏覈ㄖ袌�(chǎng)中長(cháng)期存在的由工程發(fā)包單位向施工單位提供建筑材料的一種合同模式，大宗建筑材料如果是甲方提供，建設單位可以享受抵扣此進(jìn)項稅，而建筑施工單位會(huì )失去抵扣此進(jìn)項稅。[3]2.人工勞務(wù)的影響目前建筑企業(yè)的勞務(wù)大多數由包工頭或是小勞務(wù)公司提供，沒(méi)有開(kāi)增值稅專(zhuān)用發(fā)票，因此無(wú)法抵扣進(jìn)項額。而人工費用占工程總造價(jià)的份額大概在30%左右，銷(xiāo)項稅交了很多，稅率高達11%，但是進(jìn)項稅抵扣得非常少甚至沒(méi)有抵扣。如果不抵扣進(jìn)項稅額，建筑企業(yè)稅負會(huì )大幅度增加，如果抵扣進(jìn)項稅額，由于取得進(jìn)項稅抵扣憑證難度很大，實(shí)際可抵扣的進(jìn)項稅額也非常有限。[4]
�。ǘ┨岣呓ㄖ髽I(yè)管理成本
1.需要配備更多的.財務(wù)管理人員“營(yíng)改增”后企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)的任務(wù)加重了，財務(wù)會(huì )計核算變得更加復雜：核算主體、核算原則、核算難度都發(fā)生變化，核算科目更加復雜。建筑施工企業(yè)需要配備更多的財務(wù)管理人員，承擔增值稅抵扣管理和具體申報工作。2.異地施工增加企業(yè)財務(wù)管理難度在工程施工領(lǐng)域異地經(jīng)營(yíng)非常普遍，隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的發(fā)展深化，將會(huì )有越來(lái)越多的建筑企業(yè)進(jìn)軍國際市場(chǎng)，跨地域經(jīng)營(yíng)必然會(huì )帶來(lái)較多的管理問(wèn)題。實(shí)施“營(yíng)改增”政策后，增值稅的進(jìn)項稅額需要在建筑企業(yè)的注冊地進(jìn)行抵扣。如果建筑企業(yè)沿用原來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理模式，一方面會(huì )造成抵扣周期變長(cháng)，另一面會(huì )增加增值稅發(fā)票流轉傳遞環(huán)節，容易導致發(fā)票遺失，同時(shí)還涉及相關(guān)資料的往來(lái)傳遞、審核收集，大幅度增加建筑企業(yè)本部財務(wù)人員的業(yè)務(wù)量，增大企業(yè)的管理成本。
�。ㄈ⿲ζ髽I(yè)資金管理影響較大
1.增加企業(yè)資金壓力根據相關(guān)政策，建筑施工企業(yè)在實(shí)施“營(yíng)改增”政策之前購置的設備和材料不能進(jìn)行抵扣，攤入成本，這會(huì )極大占壓工程企業(yè)的流動(dòng)資金。例如：實(shí)施“營(yíng)改增”政策之前購買(mǎi)一臺盾構機，花費3000多萬(wàn)元，設計使用壽命是15公里左右，一公里折舊200多萬(wàn)元。實(shí)施“營(yíng)改增”政策之前購置的設備進(jìn)項額不能抵扣，會(huì )極大增加工程企業(yè)的資金壓力。2.納稅時(shí)間和方式過(guò)于嚴格根據《增值稅暫行條例》的相關(guān)規定，工程合同約定的收款時(shí)點(diǎn)，就是繳納增值稅的時(shí)間點(diǎn)。但是在工程施工行業(yè)，拖欠工程款是非常常見(jiàn)的，即使施工合同有明確的約定，不等于建設方會(huì )按時(shí)付工程款，導致計價(jià)與付款不一致。部分建筑施工企業(yè)反映，“不管能不能按時(shí)拿到工程款，卻要按時(shí)交稅，企業(yè)壓力較大”。
四、建筑施工企業(yè)對營(yíng)改增的對策及建議
實(shí)施“營(yíng)改增”在某些方面增加了建筑施工企業(yè)的負擔，但若能抓住時(shí)機，認真學(xué)習“營(yíng)改增”政策的內涵，從挑戰中尋找機遇，重組企業(yè)資源，調整企業(yè)業(yè)務(wù)模式，不斷提升工程企業(yè)競爭能力，就可以得到更好的發(fā)展。針對實(shí)施“營(yíng)改增”政策給企業(yè)帶來(lái)的挑戰，以下提出建筑施工企業(yè)應對“營(yíng)改增”政策的對策及建議。
�。ㄒ唬┘訌妼M(jìn)項稅額抵扣環(huán)節的管理
過(guò)去多數建筑施工企業(yè)為了降低施工成本，往往會(huì )選擇個(gè)體戶(hù)、小規模納稅人作為材料供應、施工設備租賃的合作商。實(shí)行“營(yíng)改增”政策后，增值稅的數額高低在很大程度上取決于建筑施工企業(yè)能提供多少增值稅專(zhuān)用發(fā)票用于進(jìn)項抵扣。建筑施工企業(yè)能夠提供的進(jìn)項抵扣額越高，繳納的增值稅金額就越低。實(shí)行“營(yíng)改增”政策后，建筑施工企業(yè)應該選擇具有增值稅納稅人資格的合作商，更要關(guān)注其扣減的稅率，以取得增值稅專(zhuān)用發(fā)票，獲得更多進(jìn)項稅額抵扣，減輕企業(yè)的稅負。在“營(yíng)改增”政策推行階段還會(huì )發(fā)生較多預料不到的問(wèn)題，建筑企業(yè)需要針對不能進(jìn)行進(jìn)項稅額抵扣的主要原因，加強企業(yè)管理，注意收集、保管相應的增值稅進(jìn)項抵扣憑證，最大限度地進(jìn)行進(jìn)項稅額抵扣，降低建筑企業(yè)成本。
�。ǘ┘訌娖髽I(yè)信息化建設
建筑施工企業(yè)應該積極應用信息化手段應對“營(yíng)改增”政策帶來(lái)的挑戰，信息化能幫助企業(yè)更高效地管理與“營(yíng)改增”相關(guān)的各種關(guān)鍵信息。實(shí)施“營(yíng)改增”政策后建筑企業(yè)財務(wù)管理難度大大提高，利用信息化手段可以進(jìn)行信息異地采集、多點(diǎn)管理、遠距離傳輸、實(shí)現信息即時(shí)交換，采用云平臺技術(shù)和OCR掃描技術(shù)相結合的信息化手段，可以降低財務(wù)管理成本和降低財務(wù)工作強度。同時(shí)建筑企業(yè)可以建立發(fā)票管理信息平臺，嚴格管理增值稅專(zhuān)用發(fā)票，解決因異地施工、發(fā)票數量巨大引發(fā)的財務(wù)管理難題；建立價(jià)格信息管理平臺，方便對綜合成本進(jìn)行比選，對預算價(jià)與實(shí)際價(jià)格進(jìn)行對比；建立成本管理信息平臺，對建筑工程施工階段工程量變更和造價(jià)增減進(jìn)行實(shí)時(shí)監督與控制。
�。ㄈ┡囵B稅務(wù)人才，做好稅收籌劃
實(shí)施“營(yíng)改增”政策會(huì )影響到建筑施工企業(yè)的各方面，對企業(yè)的法律管理、財務(wù)管理、會(huì )計核算等重要方面更是影響巨大，企業(yè)必須在這些方面提供充分的人才支撐，確保企業(yè)納稅合法合規。建筑施工企業(yè)需要聘請法律顧問(wèn)深入研究實(shí)施“營(yíng)改增”政策后的法律法規、稅收政策，配置稅收籌劃人員，進(jìn)行合理避稅，充分享受“營(yíng)改增”政策給企業(yè)帶來(lái)的稅收紅利，并消除涉稅風(fēng)險。同時(shí)建筑施工企業(yè)根據建筑行業(yè)和增值稅的特點(diǎn)，研究“營(yíng)改增”政策的相關(guān)規定，特別是掌握針對建筑行業(yè)的特別規定，通過(guò)會(huì )議、企業(yè)網(wǎng)站等方式，對建筑施工企業(yè)財務(wù)會(huì )計人員、項目管理人員、材料采購員宣講“營(yíng)改增”政策的專(zhuān)業(yè)知識，增強建筑施工企業(yè)員工對增值稅的原理、稅率、納稅環(huán)節以及納稅要求的了解，培養員工在采購材料、分包等環(huán)節索要增值稅專(zhuān)用發(fā)票的意識，確保在實(shí)施“營(yíng)改增”政策后能夠快速勝任工作，降低企業(yè)成本。
�。ㄋ模┘涌燹D型升級
我國的基礎建設經(jīng)過(guò)三十多年的高速發(fā)展，常規工程項目的增量已經(jīng)下降，甚至絕對值也可能會(huì )下降，這種狀況使得常規工程施工行業(yè)競爭非常激烈，利潤變得很低。為求更好地生存發(fā)展，建筑施工企業(yè)必須加快轉型升級，從單純的施工轉變?yōu)榧婢呖蒲�、設計、工程咨詢(xún)、施工相結合的綜合型工程企業(yè)，不斷對人員素質(zhì)、機械設備、工程技術(shù)進(jìn)行提升，將BIM技術(shù)、虛擬現實(shí)技術(shù)、模塊化建造技術(shù)應用到建造過(guò)程中，降低施工成本，提升施工效率，獲取更好的效益。
五、結語(yǔ)
實(shí)施“營(yíng)改增”政策給建筑企業(yè)帶來(lái)了很多挑戰：進(jìn)項稅額抵扣難；提高建筑企業(yè)管理成本；對企業(yè)資金管理影響較大。如果建筑企業(yè)不熟悉營(yíng)改增的規則，不打破原有思維定勢，不能爭取到更多的可抵扣進(jìn)項稅，不增強建筑企業(yè)的定價(jià)、報價(jià)和議價(jià)能力，原本就微薄的利潤會(huì )進(jìn)一步減少。面對這些問(wèn)題，企業(yè)應該從加強對進(jìn)項稅額抵扣環(huán)節的管理，加強企業(yè)信息化建設，培養稅務(wù)人才且做好稅收籌劃，加快轉型升級幾個(gè)方面來(lái)應對，以降低成本，提高效益。
參考文獻：
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[2]姜培平,張建平.建設工程“營(yíng)改增”稅負分析[J].交通企業(yè)管理,20xx(7).
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[4]徐鵬鵬,龍春曉,劉貴文.“營(yíng)改增”對施工企業(yè)成本管理的影響及對策[J].建筑經(jīng)濟,20xx(8).
企業(yè)成本管理論文7
一、信息化可以整合數據資源，實(shí)現多維度成本分析
1.整合數據資源，實(shí)現成本管理大數據時(shí)代
現代企業(yè)，經(jīng)理管理日趨復雜，各種信息數據“滿(mǎn)天飛”，今人眼花僚亂，目不暇接。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者無(wú)法獲取有效的信息數據并做出合理的判斷，如何最短的時(shí)間內，獲取最有效的數據信息是很多企業(yè)管理的一大難道。信息化技術(shù)的發(fā)展為解決這一問(wèn)題奠定了基礎。通過(guò)整合市場(chǎng)、采辦、財務(wù)、銷(xiāo)售等各種數據資源，把零碎的、散布于各個(gè)領(lǐng)域的數據通過(guò)強大的數據庫系統聯(lián)結起來(lái)，使信息數據使用者不僅僅能夠看到財務(wù)的數據，而且能夠得到財務(wù)以外的各種信息，大幅度提升經(jīng)營(yíng)管理的'效率，有了大數據，企業(yè)的成本管理工作不再是事后盲目的堵漏補缺，而是事前“點(diǎn)對點(diǎn)”制定相應方法和措施。
2.多維度成本分析體系的實(shí)現
當前很多企業(yè)的成本分析過(guò)于依賴(lài)財務(wù)部門(mén)的財務(wù)數據，業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)數據往往游離于成本分析體系之外，成本分析多流于形式，無(wú)法發(fā)揮真正的作用，成本失控時(shí)，又缺少合理的判斷和改進(jìn)措施建議。這種狀態(tài)下的成本分析無(wú)論是分析質(zhì)量，還是分析及時(shí)性、相關(guān)性、準確性均無(wú)法滿(mǎn)足公企業(yè)管理層的經(jīng)營(yíng)決策需要。通過(guò)信息化技術(shù)，使企業(yè)多維度成本分析成為可能。即公司在傳統的“會(huì )計賬套”報表的基礎上，將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)劃分為標準的業(yè)務(wù)單元、統一核算模式及流程，將業(yè)務(wù)信息數據納入成本分系體系當中，建立覆蓋公司各種產(chǎn)品、各種產(chǎn)業(yè)的獲利能力報表體系。多維度的成本分析體系一方面可以實(shí)時(shí)監控、分析成本管控效果，另一方面，該體系下的產(chǎn)品成本可以直接用于匹配產(chǎn)品預算編制，實(shí)際成本則可以作為確定成本管控目標時(shí)的參考，實(shí)現成本管理與預算管理的無(wú)縫連接，從而大大提升成本預算編制的依據充分性、目標科學(xué)性、方法先進(jìn)性和結果準確性。
二、信息化可以打造全新的管理模式，實(shí)現聚焦管理
在過(guò)去，由于條件的限制企業(yè)往往設置很多的管理機構來(lái)管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，造成機構復雜，效率低下，管理成本高昂。隨著(zhù)技術(shù)的不斷進(jìn)步，社會(huì )分工越來(lái)越細，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)在某一領(lǐng)域已沒(méi)有必要從事所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和信息化技術(shù)，把一些不重要的經(jīng)營(yíng)管理職能交給專(zhuān)業(yè)程度更高、成本更加低廉的專(zhuān)業(yè)化的機構和組織去做，不僅可以解決企業(yè)機構可于臃腫的問(wèn)題，而且可以提高效率，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，如將財務(wù)的賬務(wù)處理工作轉移至外部專(zhuān)業(yè)機構處理等。通過(guò)這種轉移，企業(yè)可以將更多的資源用于打造企業(yè)的核心競爭能力上業(yè)，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和成本管理上的聚焦�？傊�，隨著(zhù)經(jīng)濟環(huán)境的變化和時(shí)代的發(fā)展，利用信息化技術(shù)來(lái)加強企業(yè)成本管理是企業(yè)發(fā)展的必由之路。企業(yè)務(wù)必要基于其自身特點(diǎn)，將成本管理的效用真正發(fā)揮出來(lái)，使企業(yè)能夠實(shí)現有序、健康、快速、穩定地發(fā)展，最終達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益、提高企業(yè)競爭能力的目的。
企業(yè)成本管理論文8
前言
隨著(zhù)房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭的日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制面臨著(zhù)前所未有的挑戰，成本控制的過(guò)程是一個(gè)發(fā)現薄弱環(huán)節，挖掘內部潛力，降低成本途徑的過(guò)程。加強房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，以保證成本管理目標實(shí)現，有利于提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在市場(chǎng)競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。為了有效地增強房地產(chǎn)企業(yè)的市場(chǎng)競爭力,科學(xué)地組織實(shí)施成本控制勢在必行。如何以最低的成本，實(shí)施合理的成本控制方案，提高企業(yè)的投資效益,成為房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，研究房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制管理對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的現實(shí)意義。鑒于此，本文對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目成本控制做了相關(guān)探討。
一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的問(wèn)題
在企業(yè)管理中，成本控制是非常重要的一項工作，房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心內容是成本控制。目前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理還存在著(zhù)諸多亟待解決的問(wèn)題，這些問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：
1.成本控制意識淡薄
企業(yè)成本是企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費用的總和。目前在房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制管理中，許多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理受各種傳統因素的影響，對成本控制存在錯誤的認識，參與成本控制主體只有財務(wù)人員，主要以產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程為中心，僅僅靠擴大投資規模來(lái)實(shí)現企業(yè)的利潤，沒(méi)有考慮到企業(yè)內部其他非生產(chǎn)部門(mén)對成本費用的影響，甚至認為其它階段對成本控制的影響不大，不能把生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)相統一，對企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。這種企業(yè)成本管理觀(guān)念不能控制全過(guò)程項目的成本，遠遠不能適應現代房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)發(fā)展的需要，更削弱了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的競爭能力，嚴重影響資金的周轉和生產(chǎn)的正常運轉。
2.成本監督控制欠缺
在開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項目過(guò)程中,很多企業(yè)并沒(méi)有有效控制和監督開(kāi)發(fā)過(guò)程中的成本狀況,很多企業(yè)往往十幾個(gè)項目同時(shí)開(kāi)發(fā),而財務(wù)部門(mén)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)只是計算季度和年度的經(jīng)營(yíng)收支情況,將所有的資本運營(yíng)統一考慮，監督的管理模式已越來(lái)越不適應現代經(jīng)濟發(fā)展的需要。對于項目期間的費用比如管理費用、財務(wù)費用、銷(xiāo)售費用的支出情況則沒(méi)有做具體分攤記錄,單個(gè)具體項目開(kāi)發(fā)成本的記錄和考察只是一個(gè)大概的.情況。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)會(huì )計核算監督管理中，監督手段滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，僅停留在對紙制傳票、報表、賬薄的事后監督，對事前監督和事中監督缺乏實(shí)時(shí)有效的監督，這種方式對企業(yè)的發(fā)展造成了很大問(wèn)題。
3.成本控制方法落后
許多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)普遍存在成本控制管理的方法落后的現象，對成本控制分析方法過(guò)于簡(jiǎn)單，主要根據傳統的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法財務(wù)部門(mén)的決算報告，忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理，企業(yè)成本管理的目的局限于降低成本，過(guò)于依賴(lài)目前的成本管理系統，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用，使企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展中受到嚴重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本問(wèn)題和原因不能及時(shí)準確地發(fā)現，目前的成本控制方法與現代房地產(chǎn)企業(yè)管理的要求存在很大的一段距離，已經(jīng)不能適應競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境，采取有效的措施控制企業(yè)成本是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的迫切要求。
4會(huì )計核算方式有限
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的會(huì )計核算，涉及到設計、施工、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節是一個(gè)復雜的系統。但是目前很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，會(huì )計核算方式十分有限。大多數房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)仍然采用傳統的手工會(huì )計核算方式,具有較大的隨意性，存在著(zhù)控制功能不足的風(fēng)險�，F行的會(huì )計核算方式不能涵蓋核算業(yè)務(wù)的全過(guò)程，往往不能夠對成本支出沒(méi)有一個(gè)很好的監控和管理作用，會(huì )計核算制度滯后于會(huì )計電算化建設的步伐，加之有些企業(yè)的會(huì )計從業(yè)人員的素養不夠高,會(huì )計核算水平參差不齊，控制環(huán)境比較薄弱，嚴重地阻礙了企業(yè)現代化管理方式的進(jìn)程，給以后的成本控制工作帶來(lái)不可估量的損失。
二、解決房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問(wèn)題的對策
隨著(zhù)現代市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目成本控制管理提出了更高的要求，為了加強成本控制管理，下文針對上述房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目成本控制管理中出現的問(wèn)題，提出了以下幾點(diǎn)解決房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問(wèn)題的對策。
1.樹(shù)立成本控制意識
現代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須要以市場(chǎng)為導向，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的項目成本控制管理也要以市場(chǎng)為導向，高度重視成本控制的實(shí)際工作,在意識上充分認識到良好的成本控制給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)遠的利益。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，要樹(shù)立成本控制意識，充分重視成本的控制與管理，以適應社會(huì )主市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的需要。成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，應結合經(jīng)濟與技術(shù)，管理與生產(chǎn)并重的原則，把房地產(chǎn)企業(yè)成本控制工作視為一項系統工程，成本控制的觀(guān)念貫穿房地產(chǎn)項目建設的始終，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，增強企業(yè)的成本效應。積極開(kāi)展培養全員參與控制企業(yè)成本的培訓，加強對成本專(zhuān)業(yè)人才的培養和使用，使房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中企業(yè)能立于不敗之地。
2.加強成本控制監督
由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目本身的建設過(guò)程是一個(gè)建設周期長(cháng)的工作,對于每一個(gè)項目實(shí)際工作的環(huán)節,成本控制監督直接影響財政資金使用效益的好壞。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的領(lǐng)導和相關(guān)工作人員應設置一個(gè)科學(xué)合理、具有操作性的預算、結算和監督成本控制體系，統籌整個(gè)項目的成本控制，將成本控制的工作納入到企業(yè)內部監督的體系之中。成本控制管理通過(guò)該體系揭示存在的問(wèn)題、分析研究原因、提出解決問(wèn)題的建議意見(jiàn)，起到嚴格控制成本的作用。同時(shí)還應積極推廣應用先進(jìn)的檢測手段和顯示監控裝置，堵塞管理漏洞，加強對物資消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分調動(dòng)各相關(guān)部門(mén)工作的積極性，實(shí)現優(yōu)勢互補且互相監督與制約，有利于為成本核算和控制創(chuàng )造條件，從而達到降低企業(yè)成本的目的。
3改善成本管理方法
由于目前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本控制方法，不能適應新時(shí)期房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)發(fā)展的需要，因此，改善成本控制方法是加強房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本控制管理的有效途徑之一。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應將項目開(kāi)發(fā)投資的成本控制在預算的范圍內，一是建立健全成本管理系統，通過(guò)合理分配企業(yè)人、財、物等戰略資源控制費用支出，擴大成本管理的范圍，實(shí)施全過(guò)程成本控制。二是根據企業(yè)競爭戰略確定成本管理的重點(diǎn)，運用價(jià)值鏈分析，進(jìn)行全方位的成本管理。三是借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。根據每個(gè)企業(yè)的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，極大地豐富和健全企業(yè)的成本管理方法體系。
4實(shí)施信息管理系統
現代企業(yè)的成本控制需要一個(gè)全面信息化管理系統,房地產(chǎn)企業(yè)為擺脫高成本和低效率的粗放式經(jīng)營(yíng)方式，在房地產(chǎn)管理領(lǐng)域應運用先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)項目成本控制管理。充分利用現代化的計算機技術(shù)進(jìn)行成本控制，推進(jìn)企業(yè)成本管理信息化工作，建立以財務(wù)部門(mén)為中心，經(jīng)營(yíng)計劃，人力資源，監察審計等相關(guān)部門(mén)一起參與成本管理信息系統，能夠實(shí)現企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動(dòng)高效率地運作。當前，ERP成本管理系統是進(jìn)行成本控制的較理想的信息化管理系統。它建立在信息技術(shù)基礎上，以系統化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著(zhù)作用。
結語(yǔ)
總之，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目成本控制管理是一項復雜的工作，影響房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)成本因素眾多，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要結合自身的實(shí)際，正確處理成本、市場(chǎng)、工程質(zhì)量、開(kāi)發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，嚴格控制項目的開(kāi)發(fā)成本和期間費用。只有把握好項目成本控制是的實(shí)施和管理是企業(yè)實(shí)現組織目標，是提高競爭力的關(guān)鍵，不斷加強企業(yè)的成本控制管理，減低房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，才能提高投資回報率，降低企業(yè)財務(wù)成本�？刂品康禺a(chǎn)的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)成本，對促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)集約經(jīng)營(yíng)的意義重大。
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企業(yè)成本管理論文9
近幾年,我國企業(yè)成本管理取得了許多成績(jì),但同時(shí)也存在很多問(wèn)題,主要有以下幾點(diǎn):第一,企業(yè)成本管理觀(guān)念落后。目前,在成本管理的現實(shí)操作中,我國企業(yè)普遍存在觀(guān)念落后的現象,很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程,把降低成本的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一管理上,卻忽略了企業(yè)項目開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響。第二,成本管理主體觀(guān)念有誤。長(cháng)期以來(lái),我們把成本管理當成少數高級管理人員的專(zhuān)利。大家都認為成本管理是財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)或經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的事,從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。
加強企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)看法
1. 轉變思想,更新觀(guān)念是加強企業(yè)成本管理的首要條件
1.1企業(yè)必須在現有成本管理的基礎上,轉變觀(guān)念大開(kāi)創(chuàng )新之路,把新發(fā)明、新創(chuàng )造、新技術(shù)、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中,遠比只從內部挖潛節約更占優(yōu)勢。因此,在轉變思路力求創(chuàng )新的基礎上,進(jìn)一步重視新的科學(xué)技術(shù)研究,并把科技成果盡快的向生產(chǎn)力轉化,也是強化成本管理和控制的一條創(chuàng )新之路。
1.2傳統企業(yè)成本的管理,主要強調的是節約、節省,力求避免某些費用的發(fā)生,這是保守經(jīng)營(yíng)的具體表現,不利于市場(chǎng)競爭,也不會(huì )獲得理想的經(jīng)濟效益。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的迅速發(fā)展,企業(yè)應關(guān)注適應瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境,放眼本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率和所實(shí)現的經(jīng)濟效益,才能取得持續性的競爭優(yōu)勢。因此,現代企業(yè)的成本管理應以成本效益觀(guān)念作為指導思想,嚴格區分可控成本費用與不必控制的成本費用,應不應該投入主要看“投入”與“產(chǎn)出”的對比,努力提高成本率是成本控制的關(guān)鍵。成本率是一項比值關(guān)系,是效益與其相關(guān)成本之間的比值。其公式為:成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發(fā)生會(huì )使企業(yè)近期成本有所增加,但就長(cháng)遠而言,企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力和生產(chǎn)效益卻會(huì )因此而逐步增加和提高。
2. 加強企業(yè)成本管理的具體措施、制度
2.1建立健全企業(yè)內部的控制制度
企業(yè)應當建立健全成本管理的崗位責任制,明確內部相關(guān)部門(mén)的崗位分工、職責、權限,確保辦理成本業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督。同時(shí)做好崗位的輪換工作,同一崗位人員應定期做適當相應的調整和更換,避免同一人員長(cháng)時(shí)間負責同一業(yè)務(wù)。并配備合格人員辦理成本的核算業(yè)務(wù),辦理成本核算人員必須具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和高水平的職業(yè)道德,遵紀守法,客觀(guān)公正,不偏不依的做好成本的管理工作。 同時(shí),企業(yè)對成本的管理工作中應當建立嚴格的授權審批制度,明確審批人員對成本業(yè)務(wù)的授權方式、程序、權限、責任和相關(guān)的控制措施等。規定辦理成本業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的職責范圍和工作要求,經(jīng)辦人員必須在授權范圍之內進(jìn)行審批,不得超越審批權限。
2.2建立健全成本核算制度
企業(yè)為了加強成本的管理和控制,首先必須建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必須符合國家統一的會(huì )計制度的規定,應用會(huì )計方法,系統的記錄企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的一切成本,確定各種產(chǎn)品的單位成本和總成本。對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的材料、人工和間接費用等應進(jìn)行合理的歸集和分配,不得隨意改變成本的確認標準和計量方法,更不得出現多列、少列和不列成本的弄虛作假手法。同時(shí)應制定必要的材料消耗定額,建立和健全材料物資的計量、驗收、領(lǐng)取、發(fā)放和結存的管理制度,制定相應的內部結算方法和結算價(jià)格。成本的計算方法應當保持各期前后一致,不得隨意變更,有必要變更的必須經(jīng)過(guò)有效的審批。對與成本核算有關(guān)的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本制度管理。
2.3制定成本內部控制目標
制定成本內部控制目標是進(jìn)行成本控制的方向,企業(yè)能否正確制定成本內部控制目標,關(guān)系到企業(yè)成本控制的有效性,它最終的目標是成本的最小化。確立成本控制目標的基本要求:
2.3.1保證各項成本的合法性。企業(yè)各項成本開(kāi)支,必須符合國家有關(guān)財經(jīng)法規的規定,嚴格遵守國家規定的成本開(kāi)支范圍和開(kāi)支標準,不準隨意擴大成本的開(kāi)支范圍和提高開(kāi)支標準。
2.3.2保證各項成本核算的正確性。為了保證成本核算的正確性,必須建立一個(gè)完善的`成本核算體系,嚴格組織成本核算,按照國家統一的會(huì )計法規制度,用科學(xué)的成本核算方法,采用目標成本、標準成本、定額成本以及責任成本控制等科學(xué)的方法正確計算產(chǎn)品的成本,努力節約成本開(kāi)支,力求減少損失和浪費,降低成本,提高經(jīng)濟效益。
3. 樹(shù)立并提高企業(yè)全員的成本管理意識和成本管理素質(zhì)
3.1加強成本的管理是實(shí)現財務(wù)成果的重要保證,是企業(yè)獲利的有效途徑和手段,是實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的關(guān)鍵。成本的管理是一個(gè)全方位的管理,涉及面甚廣,必須使企業(yè)全員樹(shù)立成本管理意識,進(jìn)一步提高成本管理素質(zhì)。
3.2企業(yè)的成本管理必須實(shí)施職能部門(mén)各司其職,各盡其責,共同做好成本管理和控制工作。企業(yè)必須認識到,應把所能影響到產(chǎn)品成本的各個(gè)環(huán)節均納入成本管理和控制的重點(diǎn)之中。同時(shí),對成本的控制實(shí)行歸口管理,即在企業(yè)財會(huì )部門(mén)負責全面成本管理的基礎上,再由各職能部門(mén)各司其職、各負其責,共同做好成本的管理工作,形成一個(gè)企業(yè)上至領(lǐng)導下至全體員工共同實(shí)施的權責分明、制衡有力、動(dòng)態(tài)應變的成本管理機制。
企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,必須把產(chǎn)品成本控制在同行業(yè)的先進(jìn)水平以下。只有降低了成本,企業(yè)才能占有競爭的優(yōu)勢,爭取更大的市場(chǎng)空間,獲得更大的經(jīng)濟效益,這才是企業(yè)保持持續經(jīng)營(yíng)穩步發(fā)展的根本保障。
企業(yè)成本管理論文10
本文在闡述價(jià)值鏈和戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價(jià)值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分類(lèi)與分析，以便進(jìn)一步提高企業(yè)戰略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術(shù)上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場(chǎng)立足，就必須加強自身的實(shí)力，充分利用勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，爭取市場(chǎng)競爭中的成本領(lǐng)先地位，不斷擴大銷(xiāo)售，搶占市場(chǎng)份額。
但傳統的成本管理方式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中的各種活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基于價(jià)值鏈的戰略成本管理逐步成為現代管理者進(jìn)行成本管理的一個(gè)重要方式。
一、基于價(jià)值鏈的戰略成本管理的基本內涵。
價(jià)值鏈是1985年由美國學(xué)者克爾·波特在其著(zhù)作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來(lái)的。波特認為，每一個(gè)企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)，這些活動(dòng)既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價(jià)值。所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表示，既包括企業(yè)的內部活動(dòng)，又包括企業(yè)的外部活動(dòng)。具體包括企業(yè)內部的價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競爭對手價(jià)值鏈三部分。戰略成本管理是1981年英國學(xué)者西蒙首先提出，開(kāi)始從戰略的角度對成本的形成與控制進(jìn)行研究，從而進(jìn)一步發(fā)現降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰略的高度，管理人員運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷(xiāo)售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動(dòng)有關(guān)的準確且與決策相關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析與考核，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，以有利于企業(yè)建立和保持長(cháng)久的競爭優(yōu)勢。價(jià)值鏈理論和戰略成本管理理論都是為適應企業(yè)戰略管理的需要而發(fā)展起來(lái)的新的管理系統，其本質(zhì)都是通過(guò)戰略的制定與實(shí)施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
基于價(jià)值鏈的成本管理是一種在傳統價(jià)值鏈思想的基礎上，以企業(yè)價(jià)值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時(shí)間，并在方法或手段上不斷創(chuàng )新，主要以?xún)r(jià)值鏈分析和戰略成本管理為指導，以作業(yè)成本管理為基礎，進(jìn)行全面收集、分析和利用價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節的成本信息以構建和優(yōu)化價(jià)值鏈，降低價(jià)值鏈各環(huán)節的成本，提高核心企業(yè)及整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟的長(cháng)期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析，而且包括競爭對手價(jià)值鏈分析和所處行業(yè)價(jià)值鏈分析。
二、基于價(jià)值鏈的戰略成本管理的原則。
成本管理原則是對成本管理活動(dòng)規律的概括，反過(guò)來(lái)又成為指導成本管理活動(dòng)的指南。為了更好地達到基于價(jià)值鏈的戰略成本管理目標，企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)首先要堅持以下幾項原則：
�。ㄒ唬﹨f(xié)調優(yōu)化原則。
價(jià)值鏈管理的目的是通過(guò)對價(jià)值鏈系統進(jìn)行協(xié)調優(yōu)化，遵循強強聯(lián)合的原則，實(shí)現最佳業(yè)務(wù)績(jì)效。企業(yè)進(jìn)行成本管理不能只關(guān)注價(jià)值鏈的采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后的某一具體環(huán)節，而要從價(jià)值鏈整體出發(fā)，對整個(gè)價(jià)值鏈的相關(guān)各企業(yè)進(jìn)行系統分析和控制，充分發(fā)揮系統成員的能動(dòng)性、創(chuàng )造性及系統與環(huán)境的總體協(xié)調性，建立和保持企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢，使整個(gè)價(jià)值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。
�。ǘ⿷鹇詫蛟瓌t。
價(jià)值鏈的構建應從戰略成本管理的角度考慮，要體現價(jià)值鏈發(fā)展的長(cháng)遠規劃和預見(jiàn)性，價(jià)值鏈系統發(fā)展要和戰略規劃保持一致，并在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。
�。ㄈ﹦�(chuàng )新性原則。
在價(jià)值鏈的管理過(guò)程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進(jìn)行大膽地創(chuàng )新和改造。堅持創(chuàng )新在企業(yè)總體目標指導下進(jìn)行，并與戰略目標保持一致；要綜合運用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關(guān)聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價(jià)值鏈整體優(yōu)勢。
�。ㄋ模╊櫩托枨笤瓌t。
價(jià)值鏈的內在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價(jià)值的提高而展開(kāi)。價(jià)值鏈及價(jià)值鏈上各企業(yè)的價(jià)值增值來(lái)源于最終顧客需求的滿(mǎn)足，顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務(wù)都要由客戶(hù)的需求拉動(dòng)。因此，基于價(jià)值鏈的成本管理應是以發(fā)現和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買(mǎi)方效用為邏輯起點(diǎn)開(kāi)展的成本管理活動(dòng)。
三、戰略成本管理的價(jià)值鏈分析方法。
價(jià)值鏈分析就是通過(guò)對企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中成本收益的比較分析，推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與相互協(xié)調，并為實(shí)現企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的改進(jìn)。價(jià)值鏈分析作為一種戰略分析工具，對戰略成本管理提出了新的思路，戰略成本管理的目標就是要通過(guò)成本信息的收集與分析為企業(yè)戰略決策服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng )造成本持續降低的環(huán)境；而價(jià)值鏈分析可以從多方面發(fā)現企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進(jìn)行成本競爭地位的維持或改進(jìn)，以實(shí)現戰略成本管理的目標。具體來(lái)講，價(jià)值鏈分析可以從企業(yè)內部、競爭對手以及整個(gè)行業(yè)三個(gè)方面進(jìn)行分析：
�。ㄒ唬┢髽I(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析。
企業(yè)內部存在許多價(jià)值鏈，構成相互依存和聯(lián)系的一個(gè)系統。企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析的目的在于通過(guò)識別企業(yè)自身價(jià)值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價(jià)值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價(jià)值進(jìn)行戰略管理，從而構建或重構支持企業(yè)良性?xún)r(jià)值鏈，解決降低企業(yè)內部成本問(wèn)題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價(jià)值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
�。ǘ┬袠I(yè)價(jià)值鏈分析。
產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費所形成的一系列不同作業(yè)的'結合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內部，更重要的是企業(yè)與供應商、客戶(hù)以及它們彼此之間的關(guān)系。企業(yè)應突破其自身價(jià)值鏈分析的局限，應將價(jià)值鏈置于整個(gè)行業(yè)的價(jià)值系統中，從戰略高度分析企業(yè)與供應商、顧客等上下游之間的價(jià)值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰略行動(dòng)建立同供應商和顧客的戰略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩定的銷(xiāo)售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實(shí)現雙贏(yíng)的目的。
�。ㄈ└偁帉κ謨r(jià)值鏈分析。
競爭對手價(jià)值鏈分析主要是從市場(chǎng)的角度，通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析來(lái)考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著(zhù)生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應對競爭手價(jià)值鏈的調查、模擬和分析，在識別競爭對手的價(jià)值作業(yè)和價(jià)值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據不同的戰略，確定成本目標和定價(jià)策略，以實(shí)現更多的增值效益。
四、價(jià)值鏈分析在企業(yè)戰略成本管理中的應用。
價(jià)值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業(yè)長(cháng)期以來(lái)只是單純地分析生產(chǎn)部門(mén)的成本，缺乏整體觀(guān)念，而沒(méi)有計算其他部門(mén)的成本，更沒(méi)有考慮整個(gè)價(jià)值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展，建立以?xún)r(jià)值鏈分析為核心的戰略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強的現實(shí)意義。具體來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析；行業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對手價(jià)值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續降低。
�。ㄒ唬┻\用企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析優(yōu)化價(jià)值鏈。
企業(yè)內部的價(jià)值鏈是由若千產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價(jià)值鏈。而企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈優(yōu)化正是通過(guò)企業(yè)內部的價(jià)值鏈分析來(lái)實(shí)現企業(yè)的戰略目標和成本的持續降低。內部?jì)r(jià)值鏈優(yōu)化具體來(lái)說(shuō)有四大步驟。
一是確定企業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)通過(guò)對自身價(jià)值鏈的優(yōu)勢環(huán)節和薄弱環(huán)節全面分析，優(yōu)選、整合價(jià)值鏈。當內部單元價(jià)值鏈具有成本優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)資源外包等形式，將企的價(jià)值鏈轉移到企業(yè)外部。
二是降低價(jià)值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個(gè)單元價(jià)值鏈的資源消耗。嚴格區分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎上，減少或去除非增值作業(yè)，確認企業(yè)待優(yōu)化的價(jià)值鏈。
三是業(yè)務(wù)流程再造。要打破企業(yè)部門(mén)職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟根據業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實(shí)現最優(yōu)化，獲得顯著(zhù)的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長(cháng)時(shí)間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。
�。ǘ┻\用行業(yè)價(jià)值鏈分析增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。
行業(yè)價(jià)值鏈是指某一行業(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費形成的一系列不同價(jià)值作業(yè)的結合。任何一個(gè)企業(yè)都處于行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)節點(diǎn)，而很少位于整個(gè)價(jià)值鏈上，既是買(mǎi)方也是賣(mài)方，價(jià)值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應突破其自身價(jià)值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰略的高度對供應商價(jià)值鏈和購買(mǎi)商價(jià)值鏈及其與本企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，進(jìn)一步降低成本或調整本企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍。發(fā)現與上下游之間不必要的成本環(huán)節，從而采取戰略行動(dòng)，建立同供應商和購買(mǎi)商的戰略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩定的銷(xiāo)售渠道，實(shí)現雙贏(yíng)的目的。
競爭對手價(jià)值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰略的高度進(jìn)行分析，利用上下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價(jià)值鏈與供應商、客戶(hù)及購銷(xiāo)渠道價(jià)值鏈之間的關(guān)系，為降低成本提供的良好機會(huì )，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價(jià)值鏈的構建既可以在擁有不同價(jià)值活動(dòng)的企業(yè)縱向上下游之間進(jìn)行，亦可以在具有相同價(jià)值動(dòng)的企業(yè)競爭對手之間進(jìn)行，可以通過(guò)建立戰略聯(lián)盟，使每個(gè)企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿(mǎn)足顧客的要求，增加顧客價(jià)值來(lái)獲得競爭優(yōu)勢。
�。ㄈ┻\用競爭對手價(jià)值鏈分析創(chuàng )造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。
受企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價(jià)值鏈環(huán)節，有的跨越價(jià)值鏈的幾個(gè)環(huán)節。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進(jìn)而采取相應的戰略行動(dòng)，消除劣勢，創(chuàng )造優(yōu)勢。但是在現實(shí)經(jīng)濟環(huán)境中，行業(yè)競爭對手數目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進(jìn)行競爭對手價(jià)值鏈分析時(shí)，首先需要對競爭對手進(jìn)行分類(lèi)，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個(gè)競爭對手的戰略環(huán)節、價(jià)值鏈以及所在的價(jià)值系統；其次，進(jìn)行有關(guān)信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價(jià)值鏈和價(jià)值作業(yè)，確定重點(diǎn)環(huán)節；再次，通過(guò)對其價(jià)值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關(guān)內容進(jìn)行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結合分析結果確定揚長(cháng)避短的戰略，阻止競爭對手的進(jìn)入，及時(shí)鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎，對企業(yè)戰略做出相應的調整，不斷改善本企業(yè)的價(jià)值鏈和相應的競爭地位。
價(jià)值鏈分析作為一種有效的戰略成本管理工具，可以彌補傳統成本管理的不足，為企業(yè)制定戰略提供全面、準確、有效的成本信息。通過(guò)價(jià)值鏈分析，可以?xún)?yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實(shí)現企業(yè)持續戰略成本優(yōu)勢和持續競爭優(yōu)勢。
企業(yè)成本管理論文11
伴隨著(zhù)電力行業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)實(shí)施聯(lián)網(wǎng)競價(jià)。如何進(jìn)行電力財務(wù)成本管理問(wèn)題，已經(jīng)成為電力企業(yè)管理的一項重要工作，必須引起高度重視。本文從財務(wù)成本管理角度出發(fā)，介紹了電力企業(yè)財務(wù)成本管理在現代市場(chǎng)機制的運行情況，并提出了進(jìn)行財務(wù)成本管理的相關(guān)對策建議，希望給行業(yè)人士一定的參考和借鑒。
引言
為了使電力企業(yè)財務(wù)成本管理水平有顯著(zhù)提升，必須下大力提升財務(wù)人員的自身素質(zhì)水平，在嚴抓過(guò)程中，始終貫徹以人為本的指導方針，與此同時(shí)，還應當努力提升技術(shù)人員的技能水平。作為電力企業(yè)，其財務(wù)成本管理可以適當借鑒其他行業(yè)中的一些成功經(jīng)驗與好的做法，從而持續對電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理模式進(jìn)行調整和完善，保證電力企業(yè)始終處于高速、平穩運行狀態(tài)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。
一、電力企業(yè)財務(wù)成本管理在現代市場(chǎng)機制的運行
1、企業(yè)發(fā)展目標的最終實(shí)現需要財務(wù)成本管理有效支撐
在市場(chǎng)經(jīng)濟制度巨大影響下，為了使得電力企業(yè)得到最大的經(jīng)濟效益和廣泛的社會(huì )效益，必須推動(dòng)企業(yè)財務(wù)成本管理向多元化目標發(fā)展。但是，新經(jīng)濟制度前提下，企業(yè)成本投入的多少已經(jīng)成為評判電力企業(yè)是否盈利的一個(gè)關(guān)鍵指標。另外，更可以表征出電力企業(yè)成本管理的整體效益。
2、應當下大力抓好成本數據管理體系
一般來(lái)說(shuō)，電力企業(yè)成本管理具有多個(gè)環(huán)節，比如：預測收益、計劃決策、成本控制與績(jì)效考核等。但是，所有這些環(huán)節的實(shí)現都應當由專(zhuān)業(yè)的會(huì )計人員全面分析與仔細探討成本資料，否則，會(huì )對電力企業(yè)成本管理產(chǎn)生一些負面影響。沒(méi)有通過(guò)實(shí)踐調查而得到的資料，不能夠正確指導電力企業(yè)有關(guān)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理決策人員作出正確判斷，從而使得某些策略不夠合理。因此，保證得到的資料詳實(shí)新鮮，才能夠使企業(yè)管理層進(jìn)行科學(xué)、合理的決策，大幅縮減企業(yè)生產(chǎn)成本。
3、充分明確成本管理責任制
作為電力企業(yè)，要想將崗位責任制落到實(shí)處，抓起來(lái)，落下去，就應當完全拋棄人情關(guān)系在管理責任制中的作用，把責任充分落實(shí)到每一個(gè)人，員工的一切行為必須以事先制定的規章制度去執行，只要堅持這樣去做，一定會(huì )使電力企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會(huì )效益達到雙提升。此外，作為電力企業(yè)，由于其產(chǎn)品的特殊性，必須對其每一環(huán)節如生產(chǎn)、供應和銷(xiāo)售等一絲不茍的完成，在最短的時(shí)間范圍內把成本消耗情況直接反饋至成本當中，只有這樣做，才能夠在日益激烈的同行業(yè)市場(chǎng)競爭中長(cháng)期處于不敗之地。同時(shí)要將成本責任制與激勵制度密切相連，使得財務(wù)制度的功效在成本管理制度的大環(huán)境下發(fā)揮到最大。
二、我國電力企業(yè)財務(wù)成本管理相關(guān)建議對策
1、以科學(xué)發(fā)展的理念實(shí)施成本管理
（1）樹(shù)立現代財務(wù)成本管控理念
公司實(shí)施財務(wù)成本管控的基礎準則便是財務(wù)成本管控觀(guān)念，對現代財務(wù)成本管控思想加以合理梳理，進(jìn)而提升公司財務(wù)成本管控能力。①應該將公司價(jià)值最大化作為財務(wù)成本管控的目標。過(guò)去的財務(wù)成本管控以該公司運營(yíng)收益最大化為核心開(kāi)展，經(jīng)過(guò)對其全面的剖析，此種展開(kāi)僅是實(shí)現了電力公司本身的短期發(fā)展目標，隨著(zhù)電力公司的成長(cháng)與拓展，應該將公司第一時(shí)間劃入產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值鏈條中，將公司效益最大化視為財務(wù)成本管控的目的。把控售價(jià)、費用、銷(xiāo)售數量與安全生產(chǎn)等諸多因素間的聯(lián)系，全面探究公司的業(yè)務(wù)過(guò)程、組織架構、工作方式與業(yè)務(wù)舉措等，積極建設有關(guān)業(yè)務(wù)工作、資本供給、數據信息、流程達成整合的自由式學(xué)習類(lèi)組織機制。依賴(lài)學(xué)習效應，大幅度提高電力公司財務(wù)成本管控成效。②牢牢樹(shù)立“大成本”的思想觀(guān)念。作為組成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條中的某個(gè)環(huán)節，電力公司運營(yíng)費用受到內外要素的影響，因此應該形成“大成本”的財務(wù)成本管控思想。因此，對公司財務(wù)成本加以高品質(zhì)管控，應該對公司內部與外部的資源加以科學(xué)運用，把公司財務(wù)成本管控范圍持續增大，在電力項目設置、項目造價(jià)管理、資源整合調配、開(kāi)支管控和節稅謀劃、線(xiàn)路損耗規劃、線(xiàn)損控制、購電成本管理等和成本密切關(guān)系的成本管理。③對某些非正常成本和非相關(guān)成本要進(jìn)行嚴格控制。財務(wù)成本控制中很重要也是較難的就是非正常成本和非相關(guān)成本。非正常正本就是指企業(yè)在正常的`生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因為出現某些異常情況造成的成本支出，相關(guān)人員應當對這種情況高度重視，一定要構建好成本控制預警系統，特別是應當積極參保。與此同時(shí)，因為非相關(guān)成本不會(huì )對企業(yè)投資決策產(chǎn)生任何影響，應該盡最大可能縮小非相關(guān)成本的各種預算。
（2）應當建立并逐步健全完善財務(wù)成本預算管理體系一個(gè)健康完善的財務(wù)成本預算管理體系是電力企業(yè)成本管理的核心部分
針對于此，應當充分考慮電力企業(yè)的實(shí)際規模，所處的地理環(huán)境以及區域經(jīng)濟狀況，人文環(huán)境等多種因素構建科學(xué)、合理的財務(wù)成本管理預算體系。①對成本準確預測，確定成本目標。進(jìn)行電力企業(yè)成本預測，應當從已經(jīng)發(fā)生的成本與費用出發(fā)，同時(shí)考慮企業(yè)發(fā)展戰略規模和市場(chǎng)實(shí)際競爭情況。因此，必須高度重視調查，全面參考包括發(fā)電、供電和售電等各環(huán)節的成本與收益，科學(xué)、準確預測電力原材料的成本，設備大修費、基建工程、組織管理支出、員工工資以及福利發(fā)放等因素。②必須擬制消耗預算�；趯κ袌�(chǎng)物價(jià)、國家經(jīng)濟發(fā)展情況、企業(yè)所應用的生產(chǎn)技術(shù)等多種外部因素，嚴格把控消耗品預算。③構建預算監管體系，切實(shí)提升預算管理的實(shí)際執行能力。針對當前執行力度缺乏的情況，應當適時(shí)建立預算監管體系，這一體系主要以企業(yè)內部控制審計為主要部分，定期審計財務(wù)成本，保證企業(yè)預算執行力度達到預算目標。
（3）突出內部控制，建立財務(wù)風(fēng)險預警機制
突出內部控制是提升企業(yè)財務(wù)成本管理的根本保障。①建立企業(yè)內部控制制度。以權責分離為指導原則，實(shí)行崗位輪換和崗位定期考核制度，加大會(huì )計信息監督力度和崗位控制。充分應用各種先進(jìn)的信息技術(shù)，下大力加強會(huì )計信息對企業(yè)決策的影響程度。另外，還應當在內部建立控制評價(jià)制度，在利用內部控制審計提升控制效率的同時(shí)，充分發(fā)揮激勵制度強大的作用，努力提升工作人員的工作熱情。②積極做好與銀行各種業(yè)務(wù)的往來(lái)工作，防范資金支付風(fēng)險。在往來(lái)過(guò)程中，必須嚴格遵守公司相關(guān)法律法規，各級單位銀行賬戶(hù)必須全部納入財務(wù)部門(mén)統一管理、核算，未納入財務(wù)部門(mén)統一管理的銀行賬戶(hù)必須進(jìn)行清理撤銷(xiāo)，防止出現企業(yè)存款賬戶(hù)分散化，使之便于集中管理。
2、扎實(shí)做好財務(wù)成本管理的基礎性工作
基礎性工作是進(jìn)行財務(wù)成本管理的前提，具體內容主要包括以下幾點(diǎn)：建立各種規章制度、登記報表資料、構建成本管理指標等。實(shí)行責任明確，分工到人。以規章制度作標準，有所為，有所不為。另外，具有監督職責的財務(wù)成本管理人員必須從根本上加大監督力度。必須這樣，才能夠保證財務(wù)成本管理水平明顯提升。
3、實(shí)施剛性成本預算
進(jìn)行成本預算管理，很重要的一方面就是精準估計預算金額的具體數量多少，之后，實(shí)施剛性預算。剛性預算最為關(guān)鍵的一步就是加大預算透明度，保證合理順暢。
4、電力企業(yè)管理層必須對財務(wù)成本管理工作足夠重視
只有電力企業(yè)領(lǐng)導把注意力切實(shí)放到財務(wù)成本管理上，才能夠使得成本控制質(zhì)量提高，為企業(yè)贏(yíng)得更多的經(jīng)濟效益，獲得廣泛的社會(huì )價(jià)值。特別是作為會(huì )計人員，主要擔負著(zhù)開(kāi)源節流的職責，最核心的部分則是對成本的管理與控制。如果作為企業(yè)的領(lǐng)導層都對成本管理沒(méi)有付出足夠的重視，那么相關(guān)財務(wù)部門(mén)也僅會(huì )就企業(yè)日常運行管理開(kāi)支等基本工作執行好，輕視對企業(yè)內部財務(wù)成本管理的控制。
5、加強電力企業(yè)員工的成本意識
電力企業(yè)人力資源部門(mén)等必須下大力采取各種方式增強員工的成本意識。加強成本控制，促進(jìn)資源有效利用，并對此進(jìn)行多種形式的宣傳，同時(shí)，逐步建立并完善分級控制和歸口控制等責任制度。由于電力企業(yè)規模通常都比較大，員工數量眾多，因此，在進(jìn)行成本管理的過(guò)程中，應當統籌安排，分級控制，準確把握每一層級成本管理的實(shí)際職責，切實(shí)提高全員成本控制意識。
三、結語(yǔ)
總之，為了使電力財務(wù)成本管理與控制水平得到明顯提升，應當逐步完善電力企業(yè)財務(wù)成本管理制度，同時(shí)，實(shí)行對財務(wù)管理人員的常態(tài)化定期培訓機制，加強專(zhuān)業(yè)技能培訓，從而獲得更大的經(jīng)濟效益與社會(huì )效益。
企業(yè)成本管理論文12
文章在分析國內外研究成果的基礎上,以企業(yè)環(huán)境成本的核算與控制為切入點(diǎn),詳細探討了環(huán)境成本的含義、特點(diǎn)與作用,初步研究了環(huán)境成本核算體系,提出了以綠色供應鏈為基礎的控制方法。
隨著(zhù)經(jīng)濟增長(cháng)和科技的進(jìn)步,人類(lèi)社會(huì )創(chuàng )造出了極為豐富的物質(zhì)財富。與此同時(shí),人類(lèi)對資源環(huán)境的破壞也達到了前所未有的程度�；谶@種客觀(guān)實(shí)際,有必要對環(huán)境成本進(jìn)行深入分析,并結合企業(yè)實(shí)際加以研究,為實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展提供理論思路與方法指導。
一、企業(yè)環(huán)境成本的含義、特點(diǎn)與作用
(一)企業(yè)環(huán)境成本的含義
盡管?chē)鴥韧庠S多學(xué)者在環(huán)境成本領(lǐng)域開(kāi)展了大量的研究,但往往是從其各自特定的立足點(diǎn)或目標出發(fā),得到的環(huán)境成本定義也各不相同。蔣洪強認為“環(huán)境成本是指某一會(huì )計主體在其可持續發(fā)展過(guò)程中,因進(jìn)行經(jīng)濟活動(dòng)或其他活動(dòng)而引起的自然資源耗減成本、生態(tài)資源降級成本以及為管理企業(yè)活動(dòng)對環(huán)境造成的影響而采取的防治措施成本�！甭�(lián)合國國際會(huì )計和報告標準政府間專(zhuān)家組認為,環(huán)境成本是“依照對環(huán)境負責的原則,為管理企業(yè)的活動(dòng)對環(huán)境造成的影響而采取的或被要求采取的措施的成本,以及因企業(yè)執行環(huán)境目標和要求所付出的其他成本�！惫P者認為,企業(yè)環(huán)境成本是指企業(yè)本著(zhù)對環(huán)境負責的原則,為了預防、恢復或補償因其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生或可能產(chǎn)生的環(huán)境影響而采取一系列措施的成本,以及因為耗費自然資源或生態(tài)資源所發(fā)生的實(shí)際成本。
(二)企業(yè)環(huán)境成本的特點(diǎn)
根據企業(yè)環(huán)境成本的定義,可以發(fā)現環(huán)境成本具有以下特征:1.多樣性。企業(yè)環(huán)境成本可能出現在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節中,其產(chǎn)生動(dòng)因具有多樣性。2.不均衡性。環(huán)境成本的不均衡性體現在以下兩個(gè)方面:一是發(fā)生時(shí)點(diǎn)的不均衡性,環(huán)境成本項目支出不像其他成本項目如直接材料或直接人工那樣均衡地發(fā)生在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中,其往往具有突發(fā)性或不可預見(jiàn)性,例如:當企業(yè)環(huán)境污染物的排放積累到一定程度,其危害可能會(huì )在某一時(shí)點(diǎn)突然爆發(fā);也有可能在環(huán)保部門(mén)的檢查中因環(huán)境問(wèn)題的影響受到罰款等。3.滯后性。由于環(huán)境本身具有一定的承受、容納能力,同時(shí)企業(yè)當期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對環(huán)境的破壞可能并不明顯,有時(shí)其形成的損失和危害是潛在的,這使得環(huán)境成本具有時(shí)滯性,其大小及所帶來(lái)的影響,可能一時(shí)難以完全掌握清楚。4.增長(cháng)性。一方面,公眾對環(huán)境保護的重視以及對環(huán)境質(zhì)量的標準要求越來(lái)越高,企業(yè)所承擔的環(huán)境保護的責任日益加大,環(huán)境支出也逐漸增加;另一方面,隨著(zhù)政府環(huán)境保護法規的紛紛出臺,對企業(yè)的約束力逐漸增強,也使得企業(yè)的環(huán)境支出額呈現不斷上升趨勢。
(三)企業(yè)環(huán)境成本核算與管理的作用
1.實(shí)現環(huán)境、社會(huì )與企業(yè)可持續發(fā)展的客觀(guān)要求。一方面,環(huán)境向企業(yè)提供了生產(chǎn)的自然資源,同時(shí)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境質(zhì)量的優(yōu)劣又影響著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方式;另一方面,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)又會(huì )產(chǎn)生大量的廢水、廢氣、廢棄物影響著(zhù)環(huán)境質(zhì)量。為此,企業(yè)必須承擔起為環(huán)境負責的`義務(wù),有效地利用資源,減少對環(huán)境的不利影響。2.實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益雙贏(yíng)的手段。合理準確地核算環(huán)境成本是對其進(jìn)行有效控制的基礎。確認環(huán)境成本核算范圍,對其進(jìn)行計量,形成成本報告,從而進(jìn)行嚴格控制是環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程。企業(yè)施行環(huán)境成本控制,采取措施進(jìn)行有效治理,整個(gè)企業(yè)的成本自然就隨環(huán)境成本的降低而降低。3.完善環(huán)境成本理論的需要。對于環(huán)境成本核算及控制的研究有助于完善環(huán)境成本理論。目前,在本課題領(lǐng)域的研究中,尚存在一些不足。由于我國尚未建立環(huán)境成本核算和管理制度,對過(guò)度使用和破壞的資源不能進(jìn)行有效的計量,致使人們對自己的活動(dòng)和消費行為難以明確責任,環(huán)境費用的外部性十分嚴重。因此,進(jìn)行環(huán)境成本研究,有助于為國家制定環(huán)境保護政策提供依據,并為完善環(huán)境成本理論提供參考。
二、加強企業(yè)環(huán)境成本核算的措施
(一)企業(yè)環(huán)境成本的確認
企業(yè)環(huán)境成本確認是環(huán)境成本核算的關(guān)鍵,只有準確的確認企業(yè)的環(huán)境成本才能正確的核算企業(yè)的環(huán)境成本,從而為環(huán)境成本控制提供基礎。按照聯(lián)合國國際會(huì )計和報告標準政府間專(zhuān)家工作組(ISAR)的觀(guān)點(diǎn),如果企業(yè)環(huán)境成本直接或間接地與通過(guò)以下方式流入企業(yè)的經(jīng)濟利益有關(guān),則應當將其資本化:一是提高企業(yè)所擁有的其他資產(chǎn)的能力,改進(jìn)其安全性或提高效率;二是減少或防止今后經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成的環(huán)境污染;三是環(huán)境保護�？傊�,不管環(huán)境成本是否會(huì )使得企業(yè)的經(jīng)濟利益增加,只要它們能對企業(yè)的生存與未來(lái)利益有所貢獻,則可以將其視為企業(yè)所支付的一種代價(jià),進(jìn)行資本化處理。同時(shí),如果環(huán)境成本并不會(huì )在來(lái)來(lái)帶來(lái)經(jīng)濟利益,或者與未來(lái)經(jīng)濟利益沒(méi)有足夠密切的聯(lián)系,則不能將其資本化。例如:廢物處理,與本期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的清理成本,清除前期活動(dòng)引起的損害,持續的環(huán)境管理,環(huán)境審計成本等,這些成本并不產(chǎn)生未來(lái)收益,因而應作為費用計入當期損益。 (二)企業(yè)環(huán)境成本的計量
企業(yè)環(huán)境成本計量是會(huì )計計量的重要組成部分,其遵循一般的會(huì )計原則,但是由于環(huán)境成本的特殊性,環(huán)境成本的計量同時(shí)還應特別遵循經(jīng)濟與環(huán)境效益并重的原則。這一原則要求企業(yè)在計量環(huán)境成本時(shí)充分考慮可持續發(fā)展的要求,將經(jīng)濟效益與環(huán)境效益結合起來(lái)。即企業(yè)堅持雙贏(yíng)原則,既不能以犧牲環(huán)境為代價(jià)追求經(jīng)齊效益,也不能為了保護環(huán)境而拋棄經(jīng)濟發(fā)展。同時(shí)企業(yè)環(huán)境成本在計量尺度的選擇上具有多元性。由于環(huán)境成本核算和控制的活動(dòng)包含人類(lèi)活動(dòng)與自然環(huán)境的關(guān)系,既有商品性又不限于商品性。這就要求環(huán)境成本在計量尺度的選擇上要超脫傳統會(huì )計,不僅要用貨幣作為計量尺度,同時(shí)在企業(yè)的環(huán)境成本信息披露過(guò)程中,應輔以其它的計量單位,適當考慮使用實(shí)物或與自然環(huán)境相關(guān)指標的計量尺度形式。
(三)企業(yè)環(huán)境成本的信息披露
為了使利益相關(guān)人或信息需求者詳細了解企業(yè)在環(huán)境保護活動(dòng)中的投入與產(chǎn)出情況,企業(yè)還需以一定的形式對其進(jìn)行披露,才能使其做出有關(guān)環(huán)境信息的正確決策,企業(yè)環(huán)境成本的研究才具有實(shí)際意義。與傳統會(huì )計信息不同,由于環(huán)境成本信息中定量信息與定性信息并存,定量信息中貨幣信息與非貨幣信息并存,所以可以將環(huán)境成本信息劃分為貨幣性信息、非貨幣性信息以及記述性信息三類(lèi)。貨幣性信息的核算是重點(diǎn)。只有貨幣信息核算才能把環(huán)境保護與企業(yè)利潤相聯(lián)系并統一起來(lái)。企業(yè)只有在環(huán)境保護和獲得盈利相協(xié)調的條件下,才能夠持久地堅持進(jìn)行環(huán)境保護活動(dòng)。
三、加強企業(yè)環(huán)境成本管理的措施
企業(yè)環(huán)境成本核算不是終點(diǎn),它的最終目的是對環(huán)境成本進(jìn)行有效的管理和控制,從而使得企業(yè)的相關(guān)環(huán)境決策達到最優(yōu)。
從這個(gè)意義上講,企業(yè)的環(huán)境成本管理是環(huán)境成本核算的延伸。即環(huán)境成本管理是指企業(yè)通過(guò)對環(huán)境成本核算所提供的環(huán)境成本信息的基本分析,采用一定的方法,對環(huán)境成本形成過(guò)程中有關(guān)因素加以控制,達到相關(guān)環(huán)境法規的要求和可持續發(fā)展的需要,進(jìn)而實(shí)現環(huán)境效益與經(jīng)濟效益最優(yōu)目的的過(guò)程。其具體措施包括:綠色設計、綠色制造與綠色營(yíng)銷(xiāo)
(一)綠色設計
綠色設計是指在產(chǎn)品及其生命周期全過(guò)程的設計中,充分考慮其環(huán)境資源和環(huán)境屬性,以及與產(chǎn)品相關(guān)的各類(lèi)信息,利用各種先進(jìn)的設計理論,在考慮產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、開(kāi)發(fā)周期和成本的同時(shí),優(yōu)化各有關(guān)設計因素,使產(chǎn)品及其制造過(guò)程對環(huán)境的總體影響減少到最小,最終設計出具有先進(jìn)的技術(shù)性、良好的環(huán)境協(xié)調性以及合理的經(jīng)濟性產(chǎn)品的一種系統設計方法。
(二)綠色制造
傳統制造活動(dòng)是在其過(guò)程的末端對污染排放物進(jìn)行處理,使其達到環(huán)境法規的正常排放標準要求,減少罰款成本。但是,這種做法一般只能滿(mǎn)足最低環(huán)境法規的要求,是一種被動(dòng)的、低層次的環(huán)境成本控制戰略,并且投入大,費時(shí)費力。綠色制造是指對高效、清潔制造方法的開(kāi)發(fā)及應用,以達到綠色設計的目標要求,即在滿(mǎn)足企業(yè)需要的同時(shí),合理使用自然資源和能源并保護環(huán)境,將廢物減量化、循環(huán)利用化或消滅于生產(chǎn)過(guò)程之中。因此,相對于末端治理,綠色制造是從根本上減少環(huán)境成本的戰略性選擇。在綠色制造中,綠色采用是重中之重。在這個(gè)過(guò)程中,企業(yè)應持有“生態(tài)”的觀(guān)念,尤其是對某些食品企業(yè)來(lái)說(shuō),每一種添加劑或催化劑原料都極易對周?chē)h(huán)境造成污染,對人身心造成傷害,而不適當的采購活動(dòng)會(huì )造成大量的運輸包裝費,還有儲存保管和處置成本。因此改進(jìn)采購活動(dòng)可以達到減少相關(guān)環(huán)境成本,增加企業(yè)價(jià)值的目的。
(三)綠色營(yíng)銷(xiāo)
綠色營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)為了實(shí)現自身經(jīng)濟利益、消費者需求和環(huán)境利益的統一,達到倡導綠色消費、提高全社會(huì )的綠色意識、樹(shù)立企業(yè)綠色形象、促進(jìn)企業(yè)和整個(gè)社可持續發(fā)展的目的,融入并貫徹綠色理念,靈活運用營(yíng)銷(xiāo)組合策略,對產(chǎn)品和服務(wù)的觀(guān)念、定價(jià)、促銷(xiāo)和分銷(xiāo)進(jìn)行的一系列策劃和方案實(shí)施的過(guò)程。綠色營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵在于合理制定綠色價(jià)格。由于綠色產(chǎn)品比同類(lèi)普通產(chǎn)品投入大,研發(fā)困難,對生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程要求嚴格,在“環(huán)境消費付費”和“排污者付費”原則受到政府和公眾廣泛承認的前提下,綠色產(chǎn)品的價(jià)格一般比同類(lèi)普通產(chǎn)品價(jià)格要高一些。但是企業(yè)通過(guò)擴大生產(chǎn)規模,強化綠色管理和降低物料耗用從而降低成本與價(jià)格,使綠色產(chǎn)品價(jià)格從長(cháng)遠看呈下降趨勢。因此,應根據綠色產(chǎn)品價(jià)格的特點(diǎn),綜合考慮當前與中長(cháng)期的產(chǎn)品成本趨勢、市場(chǎng)的發(fā)育程度和消費者對價(jià)格的敏感度等多種因素綜合定價(jià)。
企業(yè)成本管理論文13
摘 要：我國的重要經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)支柱是石油企業(yè)，高消耗、高投入、高風(fēng)險以及高成本是石油企業(yè)的主要特點(diǎn)。為了實(shí)現真正的利益和回報的最大化，必須加強成本上的管理。改善石油企業(yè)的成本管理，建立有效科學(xué)的成本管理模式，保證成本控制全面和完善的貫徹實(shí)施，促進(jìn)石油企業(yè)成本管理控制能夠有效的運轉。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；成本管理；控制狀況；改進(jìn)途徑
1 石油企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題
1.1 企業(yè)整體缺少成本控制的意識
成本產(chǎn)生于具體的生產(chǎn)活動(dòng)，成本產(chǎn)生先于成本管理，因此要進(jìn)行成本控制，需要從成本產(chǎn)生的生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程入手，這要求整個(gè)企業(yè)的員工有良好的成本控制意識，將成本控制納入工作開(kāi)展的每一個(gè)環(huán)節，成為工程作業(yè)考慮的重要因素，直接來(lái)講就是每位員工都要有成本控制的“主人翁”意識，這一理念貫徹的越好，成本控制效果也越好。但是石油開(kāi)采企業(yè)的許多員工成本控制意識不強，仍然以傳統的思維對待生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)，重視生產(chǎn)活動(dòng)，忽視了成本因素。
1.2 成本管理與生產(chǎn)管理脫節，成本控制信息滯后
成本管理是一個(gè)完整的'過(guò)程，首先需要將生產(chǎn)過(guò)程中的成本信息進(jìn)行有效反饋，然后根據信息進(jìn)行組織加工，形成具體的成本管理方案，最后通過(guò)生產(chǎn)活動(dòng)加以貫徹實(shí)施，并對實(shí)施前后進(jìn)行比較，看成本管理是否達到了預期的效果。石油開(kāi)采企業(yè)的生產(chǎn)管理是即時(shí)管理，結構完整，運行有效，但是對應的成本發(fā)生過(guò)程缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，而成本的控制和優(yōu)化往往取決于生產(chǎn)運行，從而使得成本管理脫離了生產(chǎn)，無(wú)法實(shí)現成本管理的深化。
成本管理組織的行政化色彩，導致成本管理難以獲取真實(shí)的一手信息，財務(wù)人員又缺乏專(zhuān)業(yè)知識，即使相關(guān)人員到了生產(chǎn)現場(chǎng)，受到客觀(guān)條件的限制也難以直接獲得所需要的所有信息，因此成本管理的數據大部分來(lái)源于層層上報的數據，由于數據不能完全反映實(shí)際的生產(chǎn)活動(dòng)，據此制定出的成本管理控制措施也難以起到預期的效果。
1.3 成本管理方法缺少科學(xué)性
隨著(zhù)企業(yè)管理意識的上升，管理層的成本控制意識逐步增強，在成本控制方面也制定了很多考核項目，并且在日常管理中嚴格執行，由于成本控制方面缺少?lài)栏竦牧炕笜�，利潤成為了最直接的考核項目，每到期末考核階段，很多部門(mén)為了不被處罰或者拿到預計的獎金，只想完成下達的利潤指標，而不管成本到底超出多少，無(wú)形中又增加了成本，可這些成本的形成卻是由于控制成本造成的。
1.4 非生產(chǎn)性支出過(guò)多
當前石油開(kāi)采企業(yè)的成本管理的仍然有行政化性質(zhì)，成本控制本身就是一種管理活動(dòng)，需要有專(zhuān)門(mén)人員從事數據的收集、傳遞、制度執行等活動(dòng)，成本管理活動(dòng)越細化，管理層次越多，造成信息傳遞慢。石油企業(yè)雖然已經(jīng)改制，但是作為大型國有企業(yè)，還是實(shí)行國家政策，到一定級別后，不考慮崗位及所能創(chuàng )造出來(lái)的經(jīng)濟效益，就享受一定級別的待遇，導致非生產(chǎn)性支出過(guò)多。
2 石油開(kāi)采企業(yè)成本管理的優(yōu)化對策
在石油開(kāi)采企業(yè)的成本管理對策上，我們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行實(shí)際方面的優(yōu)化。
2.1 在成本預算的控制上面，也需要進(jìn)行強化
首先，對于成本預算的管理，可以成立預算管理機構，由企業(yè)主要負責人進(jìn)行具體事務(wù)處理，包括對于預算的審核審批及其相關(guān)業(yè)務(wù)，同時(shí)也可以進(jìn)行外部咨詢(xún)來(lái)協(xié)助預算的管理。其次，對于石油開(kāi)采企業(yè)的預算編制流程，應該進(jìn)行規范完善，使各個(gè)部門(mén)可以按照預算的編制原則進(jìn)行工作。同時(shí)預算編制部門(mén)要結合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行預算的修改審批，注意各部門(mén)之間的合作。再次，對于不同的生產(chǎn)情況的預算進(jìn)行區分控制，分散管理與集中管理同步進(jìn)行，互相協(xié)調合作。最后，對于預算編制方法要進(jìn)行合理地選擇，主要有零基預算、增量預算；定期預算、滾動(dòng)預算等，要按照實(shí)際情況進(jìn)行編制。零基預算適用于一些成本比例相對較高的費用；而增量預算，則適用于成本比例不是很高但是項目較多的費用。不同的編制方法有不同的適用情況，因此，在預算編制方法的選擇上要根據企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行，才能保證預算編制的科學(xué)合理，提高企業(yè)成本管理水平。
2.2 在成本管理過(guò)程中，成本分析也是關(guān)鍵的環(huán)節
第一，要明確石油開(kāi)采企業(yè)的開(kāi)采成本基本規律，三個(gè)重點(diǎn)方面即人員、設備及產(chǎn)品或者服務(wù)，將生產(chǎn)數量、工作時(shí)間、資源消耗量進(jìn)行合理規范，按照“成本=生產(chǎn)數量×生產(chǎn)效率×消耗定額×單價(jià)”進(jìn)行成本計算。
第二，充分明確自身成本管理特性，其中較為重要的五個(gè)特性即基本分類(lèi)、管理流程、生產(chǎn)環(huán)節、控制手段和質(zhì)量評價(jià)。其中，基本分類(lèi)包括四個(gè)方面，即成本的動(dòng)因、習性、結構和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括產(chǎn)品設計、原材料和設備采購及產(chǎn)品生產(chǎn)的成本。在生產(chǎn)環(huán)節上，可以根據生產(chǎn)的地點(diǎn)、時(shí)令等來(lái)進(jìn)行成本區分。同時(shí)可以將控制手段分成改良型和革新性進(jìn)行成本區分。
第三，科學(xué)分析方法應該應用在石油開(kāi)采企業(yè)的成本管理過(guò)程中，而分析方法有很多種，比如比較分析法、因素分析法、趨勢分析法及比率分析法等等，對于分析方法選擇要根據企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行合理選擇。
第四，在企業(yè)進(jìn)行成本分析的過(guò)程中，不能生搬硬套各種分析方法，要對企業(yè)的管理和生產(chǎn)現狀進(jìn)行科學(xué)合理的分析之后進(jìn)行選擇，不能只重視成本而忽略企業(yè)的生產(chǎn)效益，將成本分析方法靈活運用在成本管理過(guò)程中，更好為企業(yè)提供服務(wù)。
3 結語(yǔ)
石油企業(yè)應該從整體的戰略上出發(fā)，將成本管理統一到企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略之中，使之能夠在企業(yè)管理中貫徹始終，才能達到最好的成本控制目的。
參考文獻：
[1]姚繼濤.淺析石油企業(yè)油氣成本控制[J].中國管理信息化，20xx（4）.
企業(yè)成本管理論文14
【摘要】隨著(zhù)我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，促進(jìn)了國內諸多行業(yè)的蓬勃發(fā)展，酒店行業(yè)在城市發(fā)展的帶動(dòng)下也得到了快速發(fā)展。作為酒店企業(yè)管理工作中最為關(guān)鍵的環(huán)節之一，成本控制工作是決定酒店在行業(yè)競爭中成敗的關(guān)鍵所在。一個(gè)完善的成本控制體系不僅僅反映出了一個(gè)酒店的整體管理水平，同時(shí)還能有效地提高酒店的經(jīng)濟效益，為酒店在行業(yè)競爭中博得有利的地位。但是，在實(shí)際工作過(guò)程中，現代酒店企業(yè)的成本控制管理工作還存在著(zhù)一些問(wèn)題。本文主要針對酒店企業(yè)成本控制管理工作中存在的問(wèn)題，相應的提出了一些整改措施。
【關(guān)鍵詞】酒店企業(yè);成本控制;管制方式
隨著(zhù)城市化建設進(jìn)程的不斷加快，人們的生活水平也隨著(zhù)逐漸提高，人們對城市酒店的服務(wù)要求也越來(lái)越高，為了更好地發(fā)展，酒店行業(yè)不得不對傳統的服務(wù)體系進(jìn)行整改，以適應時(shí)代發(fā)展的要求。但是在酒店服務(wù)體系整改的同時(shí)，對酒店成本控制管理顯得格外重要，只有在服務(wù)體系整改的同時(shí)，確保酒店成本控制管理工作的有效執行，才能確保酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益。具體的酒店成本費用是指酒店在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所消耗的勞動(dòng)和勞動(dòng)的貨幣形式，因此要從根本上對酒店成本進(jìn)行控制管理就必須從成本定義上對其進(jìn)行正確的分類(lèi)計算。按照對酒店成本的分類(lèi)不同，可將對酒店企業(yè)成本控制管理的模式分為三種。嚴格按照這三種模式對酒店企業(yè)成本進(jìn)行控制管理，可以有效地提高酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進(jìn)酒店企業(yè)的快速發(fā)展。
一、酒店企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題
目前，在我國諸多城市的酒店企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都存在著(zhù)一個(gè)普遍的問(wèn)題，管理階層很容易忽視對成本進(jìn)行管理控制，嚴重缺乏這方面相關(guān)的管理意識，這一問(wèn)題的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，給酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益造成了嚴重的損害，下文針對這一存在于酒店成本管理中的問(wèn)題進(jìn)行了深入的分析和探討:
1、員工成本意思淡薄、浪費嚴重
一般情況下，在酒店企業(yè)就職的普通員工，普遍都存在一種心理，就是酒店成本管理與控制工作的開(kāi)展是酒店財務(wù)部門(mén)的職責，與自己沒(méi)有絲毫關(guān)系，這樣使得除去財務(wù)部門(mén)的員工執行酒店企業(yè)成本管理工作以外，其他部門(mén)與員工只管生產(chǎn)和服務(wù)，并不在乎工作過(guò)程中是否對酒店企業(yè)成本管理工作造成什么樣的影響。有些員工在工作過(guò)程中對酒店企業(yè)資源的浪費形成了一種習慣，根本感受不到來(lái)自市場(chǎng)方面的壓力，這樣使得無(wú)法帶動(dòng)起員工的工作積極性，對于酒店成本管理工作的開(kāi)展，在沒(méi)有全體酒店員工的支持下是不可能實(shí)現的。
2、管理內容和對象模糊、忽視無(wú)形成本消耗
有些管理人員在對酒店成本進(jìn)行管理時(shí)，總是局限于能夠看得到的東西，限制在物品這樣狹窄的管理理念中，根本看不到酒店企業(yè)內部人力資源的消耗情況。這樣使得酒店內部人員的分配存在許多不合理的地方，未能將人力資源優(yōu)化分配，使得勞動(dòng)強度大小不均，在這些因素的綜合下很大程度上降低了員工的工作積極性，員工不能積極負責的進(jìn)行工作，將會(huì )降低酒店企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，間接上對酒店的經(jīng)濟效益造成了影響，無(wú)形之中加重了酒店企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的投入。
3、沒(méi)有完善的成本管理模式
一般酒店企業(yè)對于酒店管理工作的研究與開(kāi)展都不是太過(guò)重視，使得許多酒店企業(yè)的成本管理制度不夠完善，對于定額管理、盤(pán)點(diǎn)制度以及計量驗收等工作環(huán)節的工作執行未能進(jìn)行嚴格準確的監督與考察，這樣造成的直接結果就是工作的開(kāi)展處于一種形式，沒(méi)有本質(zhì)性的成果。再者就是一些管理人員過(guò)于的依賴(lài)會(huì )計系統進(jìn)行酒店企業(yè)成本管理，而忽略了現實(shí)工作中酒店企業(yè)運行過(guò)程中出現的一些財務(wù)問(wèn)題，這樣就導致提供到成本信息管理人員手中的`信息不具有現實(shí)性和準確性，致使酒店企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略失敗。
4、成本核算不夠全面、準確
目前。我國酒店企業(yè)的成本控制管理在計量與核算工作上已經(jīng)得了非常大的進(jìn)步，但是這樣的進(jìn)步還不能完全滿(mǎn)足酒店成本管理工作的要求，對于一些隱性?xún)热菥频瓿杀竟芾砜刂葡到y是無(wú)法進(jìn)行確定額的計算，只能得到一個(gè)近似的數據。因此從一個(gè)專(zhuān)業(yè)的酒店成本管理人員的角度來(lái)看，應從多個(gè)方面對酒店企業(yè)成本進(jìn)行核算，給管理人員提供具有現實(shí)意義的財務(wù)信息。
二、酒店企業(yè)成本管理對策
1、加強人工成本管理控制、調動(dòng)員工積極性
想要將酒店企業(yè)成本管理工作高效的執行，絕對離不開(kāi)酒店企業(yè)全體員工的支持，只有員工具有積極的工作態(tài)度，全心全意地為顧客提供服務(wù)，才能提高酒店的服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效益，針對工作態(tài)度良好，業(yè)績(jì)較好的員工進(jìn)行相應的獎賞，可以提升員工對酒店的滿(mǎn)意度和忠誠度，預防酒店員工跳槽，這樣能夠有效地降低員工培訓費用;員工對酒店有歸屬感，才能在工作過(guò)程中積極負責的為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而能夠提高顧客對酒店的滿(mǎn)意度和回頭率，從而可以有效地減少營(yíng)銷(xiāo)成本的投入，在很大程度上提高酒店經(jīng)濟效益。決定酒店企業(yè)成本控制管理效果的主要因素還是酒店企業(yè)的所有員工，因此建立勤儉節約的企業(yè)文化也是十分重要的。充分利用建設綠色酒店企業(yè)的這一機會(huì )，將綠色節約理念進(jìn)行宣傳，要有一個(gè)做好長(cháng)期奮斗的準備。
2、采用先進(jìn)的技術(shù)、降低酒店企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，酒店企業(yè)成本管理工作的開(kāi)展得到了先進(jìn)了科學(xué)技術(shù)支持。在新經(jīng)濟時(shí)代的影響下，人們的價(jià)值觀(guān)念正在發(fā)生著(zhù)變化，因此為了滿(mǎn)足客人對酒店企業(yè)的要求，酒店無(wú)論是在環(huán)境方面還是服務(wù)方面都應體現出人們的價(jià)值理念和消費觀(guān)念。利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)來(lái)建立完善的服務(wù)體制，以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，從而提升酒店企業(yè)在行業(yè)間的競爭力度。使用電腦對酒店扶梯進(jìn)行智能控制，使其在有客人時(shí)能夠自動(dòng)啟動(dòng)，在沒(méi)有客人時(shí)自動(dòng)關(guān)閉，這樣不僅能夠給客人一種新奇感，而且還為酒店節約了電力資源，降低酒店企業(yè)成本的投入。
3、引進(jìn)戰略體系、提升酒店核心競爭力
現代酒店管理在對成本進(jìn)行控制時(shí)，包含了酒店全體員工、全過(guò)程以及全環(huán)節，是一種流程和價(jià)值、技術(shù)與信息相結合的管理模式。在酒店企業(yè)成本管理工作中，實(shí)行戰略成本管理是十分重要的，戰略成本管理需要對酒店財政部門(mén)的運行模式、行業(yè)間的競爭對受以及市場(chǎng)環(huán)境等進(jìn)行全方位的調查分析，這樣可以有效地對酒店成本進(jìn)行預測，以提升酒店的整體經(jīng)濟效益。在酒店企業(yè)成本管理中有效地落實(shí)戰略成本管理能夠促使酒店成本管理再上一個(gè)新的臺階。
4、加強管理工作的監督力度
酒店企業(yè)的成本管理控制體系是針對整個(gè)酒店的各個(gè)部門(mén)、全體員工及所有流程的，涉及的方面比較多，因此為了保障管理制度能夠起到作用，需要成立專(zhuān)門(mén)的監督機構，以協(xié)助各部門(mén)對酒店成本進(jìn)行科學(xué)合理的預算與編輯。監督部門(mén)能夠查清成本費用管理中存在的漏洞，能夠及時(shí)地發(fā)現工作中存在的問(wèn)題，使得相關(guān)工作人們能夠及時(shí)有效地采取措施進(jìn)行補救，進(jìn)而有效地推進(jìn)酒店成本控制管理工作的執行。
三、結束語(yǔ)
綜合上文所述，酒店企業(yè)的成本控制管理工作的執行狀態(tài)直接決定著(zhù)酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益和在行業(yè)間的競爭實(shí)力，只有將酒店企業(yè)的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企業(yè)的發(fā)展。在對酒店企業(yè)成本控制管理時(shí)，相關(guān)工作人員只有按照科學(xué)發(fā)展觀(guān)的要求、加強管理制度的建立、落實(shí)標準化的管理才能保證成本管理工作的效率。在工作過(guò)程中制定相應的獎懲措施，有利于提高員工的工作積極性，提高酒店企業(yè)在行業(yè)間的競爭力，促進(jìn)酒店企業(yè)的可持續發(fā)展。
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企業(yè)成本管理論文15
目前，中小型服裝制造業(yè)不斷擴大生產(chǎn)規模、逐步提高產(chǎn)品質(zhì)量、日益改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)水平，企業(yè)間的競爭異常激烈。那么，成本優(yōu)勢就成為其取得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要方面，如何通過(guò)運用戰略成本管理方法，在管理實(shí)踐中引進(jìn)和實(shí)施戰略成本管理，培養長(cháng)久的成本優(yōu)勢已成為我國中小服裝企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。
一、我國中小服裝企業(yè)成本管理現狀
�。ㄒ唬┯绊懛b業(yè)成本的主要因素 服裝行業(yè)成本壓力的主要影響因素是直接材料和直接人工兩個(gè)方面，具體表現為：
�。�1）原材料價(jià)格飛速上漲。近年來(lái)化纖原料和棉花等原材料的價(jià)格受需求拉動(dòng)影響上漲較快，而服裝制造成本與棉纖價(jià)格的升降息息相關(guān)，在服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中，需要不斷地采購和消耗大量的原材料，因此隨著(zhù)原材料價(jià)格的不斷上漲，致使服裝制造成本居高不下，因而給服裝業(yè)成本造成很大的壓力。
�。�2）直接人工成本不斷上升。相比印度、巴基斯坦等部分亞洲發(fā)展中國家，我國服裝業(yè)平均工時(shí)成本（沿海地區）已經(jīng)明顯高于他們。同時(shí)，近期很多服裝企業(yè)出現了招工難等問(wèn)題。作為勞動(dòng)密集型的服裝業(yè)，一直依賴(lài)較低的勞動(dòng)力為成本優(yōu)勢，但近幾年普遍感到企業(yè)增長(cháng)的空間越來(lái)越小，降低成本的努力也更加困難。有些企業(yè)已經(jīng)意識到人力資源問(wèn)題，但缺乏完善的人才培養及管理機制，使得服裝業(yè)人才流失非常嚴重，有時(shí)甚至高薪也難招聘到裁縫師、打版師等專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的人才。
�。�3）庫存成本日益加大。對于服裝業(yè)來(lái)說(shuō)，庫存管理成本直接關(guān)系到企業(yè)的日常成本控制。由于我國幅員遼闊，經(jīng)濟發(fā)展很不均衡，消費需求呈現多元化趨勢，要把貨物發(fā)到全國各地不同的零售點(diǎn)、批發(fā)商處，至少需要兩個(gè)月的庫存。企業(yè)也缺乏對消費者尤其是對不同的消費市場(chǎng)需求特點(diǎn)的研究，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品無(wú)法形成市場(chǎng)轉化能力，進(jìn)而導致大量的庫存和服裝消費的嚴重滯后。
�。ǘ┲行》b企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題 經(jīng)過(guò)調查，中小服裝企業(yè)在成本管理方面做了不少的努力，但從長(cháng)遠發(fā)展的角度來(lái)看，現行的成本管理體系還存在著(zhù)不少需要改進(jìn)的地方。主要表現在以下方面:第一，企業(yè)的決策者在思想意識上不夠重視成本管理工作，將主要精力用于營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)的開(kāi)拓，忽視了內部的成本管理。第二，成本計算不實(shí)，各項原始記錄、計量驗收、定額管理、物資管理、內部結算等基礎成本核算工作的規范性沒(méi)有做得更好，致使損失浪費較多。第三，存在亂擠亂攤成本現象，為了完成預期的盈利水平在成本核算方面弄虛作假，導致成本信息失真。第四，成本管理的內容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、準確地提供成本信息，進(jìn)而影響成本決策的正確性。第五，成本管理的參與者不全面，只包括專(zhuān)職成本核算以及相應的財務(wù)主管，而其他部門(mén)人員則很少參與。
二、中小服裝企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理的必要性與可行性分析
�。ㄒ唬┲行》b企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理的必要性 具體內容如下：
�。�1）成本管理思想需要更新。戰略成本管理是從戰略的角度看待成本管理，不但需要更新傳統成本管理方法，還需要更新成本管理觀(guān)念，樹(shù)立戰略成本管理理念，才能拓展思路，開(kāi)創(chuàng )成本管理工作的新局面。目前中小服裝企業(yè)的領(lǐng)導和職工普遍存在著(zhù)成本管理意識不強的問(wèn)題，大多數員工不關(guān)心成本控制，認為成本控制是高層領(lǐng)導和財務(wù)部的事情，與自己沒(méi)有關(guān)系；產(chǎn)品研發(fā)人員在開(kāi)發(fā)設計產(chǎn)品時(shí)，也沒(méi)有“從源頭上避免不必要的成本發(fā)生”的源流思想，只考慮產(chǎn)品功能要素，卻不顧產(chǎn)品成本要素。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，服裝業(yè)的競爭日趨激烈，如果成本管理還是停留在原來(lái)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品成本核算上，就不能充分發(fā)揮成本管理在降低成本中的作用。
�。�2）現有成本管理水平不利于戰略管理目標的實(shí)現�，F代成本管理是企業(yè)全方位管理、全過(guò)程管理、全員管理，人人都要關(guān)心成本，每個(gè)人都要在自己的工作崗位上作出努力，并與公司實(shí)現成本競爭優(yōu)勢的總體戰略目標保持一致。而中小服裝企業(yè)對成本管理的目的只局限于降低成本，側重于事后的算賬、報賬工作而不是戰略規劃。既沒(méi)有向前延伸到研發(fā)設計，也未向后延伸到售后服務(wù)等階段，并且企業(yè)內部也未采用先進(jìn)的成本管理方法，認真核算各種產(chǎn)品的成本信息，致使企業(yè)管理層無(wú)法獲得各種產(chǎn)品的詳細成本信息。因而現有成本管理水平?jīng)]有競爭力，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展戰略的需要，不利于戰略管理目標的實(shí)現。
�。�3）現行成本管理的組織機構、制度建設不符合現代企業(yè)制度的要求。目前中小服裝企業(yè)的成本管理機構的主要功能是成本核算，但在現代企業(yè)制度下，成本管理是企業(yè)內部管理制度的一個(gè)重要組成部分，應該走向科學(xué)化、戰略化。成本管理不再僅僅是為了核算產(chǎn)品的制造成本，還要開(kāi)展戰略成本預測、戰略成本決策、戰略成本控制、戰略成本分析、戰略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理機構不能適應戰略成本管理的需求，必須對其進(jìn)行改革。
�。�4）成本管理方法落后，不能有效地對成本進(jìn)行戰略控制。隨著(zhù)世界經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已不再局限于產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量，而是擴展到管理和服務(wù)等領(lǐng)域。但企業(yè)現行成本管理方法的主要功能是提供產(chǎn)品的實(shí)際成本資料，通過(guò)產(chǎn)品實(shí)際成本資料，計算銷(xiāo)售成本，確定公司的利潤額。只重視財務(wù)成本方面的核算，不重視管理成本核算；只進(jìn)行生產(chǎn)成本核算，忽略供應成本的核算。而戰略成本管理所需要的成本信息較多，不僅要發(fā)揮成本核算的職能，還要解決如何利用戰略性成本信息進(jìn)行戰略選擇，制定出正確的競爭戰略。除非實(shí)施了戰略成本管理方法，形成比較規范的成本管理體系，才能充分發(fā)揮成本管理的功能。
�。�5）成本管理人員的素質(zhì)需要不斷提高。戰略成本管理理論和方法已在我國一些大型企業(yè)中加以運用，并取得了一些成功的經(jīng)驗。戰略成本管理要求成本管理人員應是復合型人才，既要懂理論又要懂操作，同時(shí)還要熟悉生產(chǎn)技術(shù)，即必須擁有一支集知識、技能與管理于一身的成本管理人才隊伍，才能更好地發(fā)揮企業(yè)戰略成本管理的作用。而中小服裝企業(yè)財務(wù)人員掌握戰略成本管理方面的知識有限，缺乏一批具有豐富的專(zhuān)業(yè)知識和戰略眼光的戰略成本管理人才。隨著(zhù)服裝企業(yè)的規模擴張、跨國并購等戰略決策的實(shí)施，需要其成本管理人員不斷掌握戰略成本管理的理論和方法，并將其運用到企業(yè)的成本管理實(shí)踐中，以提升成本管理工作的高度，取得較好的.成本管理效果。
�。ǘ┲行》b企業(yè)推行戰略成本管理的可行性 具體內容如下：
�。�1）戰略成本管理理論和方法的研究為成本管理改革奠定了理論基礎。近幾年我國學(xué)者對戰略成本管理理論和方法進(jìn)行了大量的研究，取得了較好的科研成果。邯鋼、寶鋼、上汽、海爾等企業(yè)在實(shí)施戰略成本管理中，也總結了許多成功的成本管理經(jīng)驗，為進(jìn)一步改革成本管理奠定了堅實(shí)的理論基礎。
�。�2）建立了現代企業(yè)制度，為實(shí)施戰略成本管理提供了制度保障。因為實(shí)行戰略成本管理的前提條件是市場(chǎng)體系成熟，企業(yè)產(chǎn)權明晰、責權明確、管理科學(xué)。中小服裝企業(yè)擁有法人產(chǎn)權、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競爭中能夠與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)轉變經(jīng)營(yíng)理念，依靠改進(jìn)內部管理來(lái)保證自身的生存和發(fā)展。這在一定程度上已經(jīng)顯露出決策戰略化、管理人本化、效益整體化、發(fā)展長(cháng)期化的趨勢，為戰略成本管理的實(shí)施奠定了決策基礎。
�。�3）成本管理基礎工作較好，具備較完善的成本管理制度，為實(shí)施戰略成本管理提供了一定的條件。建立現代成本管理體系，必須重視加強和完善成本管理的基礎工作。中小服裝企業(yè)在成本管理基礎工作方面主要進(jìn)行了包括技術(shù)標準和管理標準的標準化工作；建立了定額管理制度，制定了必要的消耗定額；在供、產(chǎn)、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節上都設置了準確可靠的計量工具，企業(yè)一切物資的收發(fā)都要經(jīng)過(guò)計量、驗收和辦理必要的憑證手續；建立了內部結算制度，制定了內部結算價(jià)格，有利于成本計劃和成本控制工作的開(kāi)展；建立了原始記錄制度，制定了合理的憑證傳遞流程等等。上述這些工作都為戰略成本管理的實(shí)施打下了堅實(shí)的基礎。
�。�4）網(wǎng)絡(luò )信息化管理為實(shí)施戰略成本管理提供了強大的技術(shù)支撐。隨著(zhù)計算機信息技術(shù)的飛速發(fā)展，國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為企業(yè)建立廣泛的信息交流與準確及時(shí)地掌握國際市場(chǎng)情況，提供了方便、快捷、準確的條件。中小服裝企業(yè)內部一般都建立了局域網(wǎng)絡(luò )，極大方便了內部各部門(mén)的溝通、會(huì )計信息的生成等，管理部門(mén)可隨時(shí)對業(yè)務(wù)信息進(jìn)行加工處理和分析，及時(shí)提供領(lǐng)導決策所需要的信息，實(shí)現了網(wǎng)絡(luò )信息化管理，使大量的財務(wù)信息和非財務(wù)信息構成了一個(gè)資源共享的信息系統，為戰略成本管理的實(shí)施提供了技術(shù)支撐。
綜上所述，中小服裝企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理既是必要的，也是可行的。
三、中小服裝企業(yè)應用戰略成本管理措施
�。ㄒ唬┺D變傳統成本管理觀(guān)念，樹(shù)立戰略成本管理思想 從我國企業(yè)的現狀及國外企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，傳統成本管理的觀(guān)念和方法已不能適應戰略成本管理的要求。戰略成本管理發(fā)揮作用的前提是強化成本觀(guān)念與意識。戰略成本管理的目標是創(chuàng )建企業(yè)持續的競爭優(yōu)勢，不僅依靠財務(wù)人員來(lái)完成工作，還需要企業(yè)決策者的高度重視和積極支持，能夠站在企業(yè)競爭戰略高度看待成本問(wèn)題、解決成本問(wèn)題。只有人人關(guān)心成本，具備成本意識，以降低成本為己責，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰略目標才有根本的保障。
�。ǘ┙鹇猿杀竟芾淼慕M織機構與管理制度 企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，必須建立相應的組織機構和管理制度，才能保證戰略成本管理目標的實(shí)現。根據企業(yè)規模的大小，設置適當的管理會(huì )計部門(mén)或崗位，配備具備專(zhuān)業(yè)能力的管理人員。還須建立一套較為健全且行之有效的管理制度。企業(yè)的戰略目標可劃分為幾個(gè)階段性的目標，為實(shí)現這些階段性目標所運用的戰略成本管理方法、手段以及獎懲措施都要反映在管理制度中，以保證戰略成本管理目標的實(shí)現。
�。ㄈ┯行н\用戰略成本管理分析工具一是中小服裝企業(yè)要有效運用價(jià)值鏈分析工具，提升公司競爭力。應對公司內部及外部?jì)r(jià)值鏈及其成本動(dòng)因作出正確的判斷，尤其要重視外部?jì)r(jià)值鏈成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主動(dòng)參與到上游供應商和下游客戶(hù)的價(jià)值鏈中。此外，公司還可以通過(guò)重構價(jià)值鏈，以達到降低成本和強化公司競爭地位的雙重目的。二是中小服裝企業(yè)要有效控制成本動(dòng)因，獲取競爭優(yōu)勢。只有控制其主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因，才能做到真正地控制成本。在沒(méi)有全面實(shí)行戰略成本管理體系之前，中小服裝企業(yè)應首先從公司規模、員工對公司的向心力、產(chǎn)品設計和相互關(guān)系等成本動(dòng)因入手進(jìn)行合理控制，使公司的成本降低，提升其競爭地位。三是在中小服裝企業(yè)應用戰略成本管理分析工具時(shí)，應注意與已有的成本管理方法相結合。比如進(jìn)行價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析時(shí)，融入全面質(zhì)量管理思想、供應鏈管理思想等，以促使戰略成本管理的成功實(shí)施。
�。ㄋ模┻M(jìn)一步提高成本管理人員的綜合素質(zhì) 在提高現代成本管理思想意識的基礎上，成本管理人員必須深入學(xué)習和掌握戰略成本管理的技能和方法，除了應具備會(huì )計職業(yè)道德以外，還要求其不僅要掌握會(huì )計和財務(wù)管理知識，熟悉生產(chǎn)技術(shù)，學(xué)會(huì )進(jìn)行戰略預測、決策和控制，而且也要熟悉并掌握計算機技術(shù)進(jìn)行信息處理。只有提高成本管理人員的綜合素質(zhì)，使其擴大知識面，成為復合型的高級管理人才，才能保證戰略成本管理的有效實(shí)施。
參考文獻：
�。�1］陳柯：《企業(yè)戰略成本管理研究》，中國財政經(jīng)濟出版社20xx年版。
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