企業(yè)成本管理論文精選【15篇】
在日常學(xué)習、工作生活中，大家都有寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文很是熟悉吧，論文是探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段。那么你有了解過(guò)論文嗎？下面是小編精心整理的企業(yè)成本管理論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)成本管理論文1
在建設節約型社會(huì )的背景下，節約成本、提升價(jià)值成為企業(yè)發(fā)展的戰略目標.本文結合我國整體物流成本較高的現狀，利用戰略成本管理理論，分析了物流企業(yè)戰略成本管理的目標。在此基礎上，提出了構建以戰略成本動(dòng)因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
一、導言
在經(jīng)濟全球化的今天，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰。世界物流成本平均占全球GDP的12%左右。其中，美國、日本物流成本占GDP的比例分別為9.9%、11.44%，而中國物流成本則占到整個(gè)GDP的20%以上。我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，有效地制定和展開(kāi)低成本發(fā)展戰略，從而實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化和可持續發(fā)展。因此，將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實(shí)意義。
二、戰略成本管理在物流企業(yè)的運用
（一）價(jià)值鏈成本管理
價(jià)值鏈分析為企業(yè)成本分析提供了一種基本工具，其戰略定位有成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略將促使企業(yè)取得成本優(yōu)勢，獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)；差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)提供的服務(wù)在產(chǎn)業(yè)內獨樹(shù)一幟，通過(guò)價(jià)格溢價(jià)或增加銷(xiāo)量獲得競爭優(yōu)勢；倘若兩者能夠完美地結合即實(shí)現目標集聚戰略，企業(yè)將獲得巨額的回報。我國的物流成本已大大超出其他國家和地區，具有巨大的成本降低空間。在應用價(jià)值鏈進(jìn)行物流成本管理時(shí)可采用作業(yè)成本法。通過(guò)界定企業(yè)物流系統中涉及的各個(gè)作業(yè)、確認物流系統涉及的資源、確認資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)，確認成本動(dòng)因再將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中等4個(gè)步驟核算并提供企業(yè)的物流成本信息。
（二）供應鏈成本管理
供應鏈管理就是利用計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調與控制的活動(dòng)。供應鏈管理是現代物流管理的核心，它不僅要求企業(yè)追求本企業(yè)物流的效率化，而且也要求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到最終用戶(hù)整個(gè)供應鏈過(guò)程的物流成本效率化，因此當企業(yè)物流效益仍然難以使企業(yè)在不斷激烈的競爭中取得成本上的競爭優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)必須與其他交易企業(yè)之間形成一種效率化的交易關(guān)系，分享優(yōu)化、降低整個(gè)供應鏈的總成本所帶來(lái)的利益。運用供應鏈進(jìn)行成本管理時(shí)可采取生命周期成本法確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、使用、周期結束所產(chǎn)生的所有成本，并據此識別生命周期和供應鏈中成本驅動(dòng)因素和其悖反關(guān)系，以開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)最小總成本的產(chǎn)品。
（三）物流成本管理
所謂物流成本管理就是通過(guò)成本管理物流，即其管理的對象是物流，是以成本為手段的物流管理方法。這是在新的成本理念、管理方式推動(dòng)下出現的物流成本管理新模式，如物流目標成本管理、物流全面成本管理、物流作業(yè)成本管理等。
三、構建以戰略成本動(dòng)因為導向的企業(yè)物流管理策略
物流企業(yè)戰略成本動(dòng)因是指從戰略上對物流企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的各種因素。我們知道成本動(dòng)因的形成與改變均較為困難。成本動(dòng)因分為結構性成本動(dòng)因、執行性成本動(dòng)因。結構性成本動(dòng)因是指決定組織基礎經(jīng)濟結構的成本驅動(dòng)因素，執行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅動(dòng)因素，要運用戰略管理思想優(yōu)化成本動(dòng)因。但在戰略成本管理中，必須對物流成本進(jìn)行戰略成本動(dòng)因的正確劃分，從而為物流企業(yè)開(kāi)展有效的成本管理和成本決策提供清晰的思路與策略。
(一）分析結構性成本動(dòng)因，尋找物流企業(yè)戰略成本管理路徑
結合物流業(yè)的特點(diǎn)，我國物流企業(yè)的結構性成本動(dòng)因分析內容應包括物流業(yè)的政治經(jīng)濟環(huán)境、地理位置、自然條件、物流規模、物流技術(shù)和縱向一體化等。目前我國物流企業(yè)可從以下幾點(diǎn)來(lái)實(shí)行戰略成本管理:
1、實(shí)現物流規模效應
伴隨網(wǎng)上電子消費席卷中國大，物流企業(yè)紛紛成立。這些物流企業(yè)大多小而散，缺少社會(huì )化和組織化，運作成本過(guò)高，服務(wù)功能不完善，能做到“一站式”服務(wù)的企業(yè)很少。因此，通過(guò)對物流過(guò)程中多個(gè)環(huán)節的有機整合，促進(jìn)物流企業(yè)從單一的運輸、倉儲、儲運等服務(wù)功能向綜合性服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展。實(shí)現物流規模效應、降低物流成本已是當務(wù)之急。
2、不斷完善物流技術(shù)
目前，我國專(zhuān)業(yè)化物流服務(wù)的方式很是有限，物流企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)管理水平有待提高。多數從事物流服務(wù)的企業(yè)只能簡(jiǎn)單地提供運輸（送貨）和倉儲服務(wù)。各種新型物流技術(shù)在我國物流領(lǐng)域中的應用水平還較低，且物流企業(yè)擁有信息管理系統且功能很不完善。為此，我國物流企業(yè)需要從物流基本技術(shù)的構成要素出發(fā)，提高物流業(yè)務(wù)過(guò)程中的技術(shù)水平，強化物流成本管理，以高質(zhì)量、低成本的物流服務(wù)來(lái)保證物流活動(dòng)的高效和暢通。
3、積極推進(jìn)縱向一體化
隨著(zhù)供應鏈管理思想的推廣，物流企業(yè)不應僅僅局限于為客戶(hù)企業(yè)提供傳統的物流服務(wù)，還需提供管理、咨詢(xún)和技術(shù)支持服務(wù)。在物流活動(dòng)過(guò)程中應將不同的物流功能、物流環(huán)節進(jìn)行集成化運用，這樣可簡(jiǎn)化和減少物流環(huán)節，降低物流作業(yè)量，提升資源利用率和數據利用率，提高作業(yè)處理速度與處理效率。這無(wú)疑都離不開(kāi)物流相關(guān)企業(yè)的.支持。為此，我國物流企業(yè)需要與相關(guān)企業(yè)實(shí)行縱向一體化，對各項物流活動(dòng)進(jìn)行集成化和系統化處理，以此優(yōu)化資源配置，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構和經(jīng)濟運行，同時(shí)進(jìn)一步降低成本，提高效益，實(shí)現可持續的跨越發(fā)展。
(二）分析執行性成本動(dòng)因，設計物流企業(yè)戰略成本管理策略
結合我國物流業(yè)的特點(diǎn)，物流企業(yè)的執行性成本動(dòng)因分析內容應包括資源設備利用率、價(jià)值環(huán)節整合、合同簽訂、管理體系的建立和全員參與管理等，目前我國物流企業(yè)可采取以下幾點(diǎn)來(lái)實(shí)行戰略成本管理：
1、加強物流價(jià)值環(huán)節的整合
在政府的政策支持和大力推進(jìn)下，我國物流企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展階段。同時(shí)，公路、鐵路、航空等基本運輸體系的不斷完善以及信息技術(shù)的迅猛發(fā)展。為物流企業(yè)提供了巨大的發(fā)展潛力。此時(shí)，物流企業(yè)的核心競爭力不僅表現在某個(gè)價(jià)值環(huán)節上，更重要的是在其采購、運輸、倉儲、配送、服務(wù)等各個(gè)價(jià)值環(huán)節的整合上產(chǎn)生出系統優(yōu)勢。因此，對于我國物流企業(yè)而言，必須大力協(xié)調上下游全方位物流服務(wù)過(guò)程中任何價(jià)值環(huán)節的聯(lián)系活動(dòng)，通過(guò)價(jià)值環(huán)節整合提高效率，為物流業(yè)務(wù)總成本的降低創(chuàng )造機會(huì )。
2、重視物流合同的簽訂
物流企業(yè)作為連接貨物供需雙方的關(guān)鍵環(huán)節，一般會(huì )同許多生產(chǎn)企業(yè)簽訂長(cháng)期物流合同，并保持著(zhù)較為穩定的合作伙伴關(guān)系。此時(shí)，物流合同簽訂不再是簡(jiǎn)單意義上的代理、運輸、倉儲、保管、報關(guān)等合同的簽訂，它還包括物流流程管理的設計方案。該流程方案要能解決物流企業(yè)的各種疑難問(wèn)題，達到簡(jiǎn)化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升經(jīng)濟效益和市場(chǎng)競爭能力的效果。這無(wú)疑決定了一般物流合同涉及的環(huán)節多、時(shí)間長(cháng)、要求復雜的特點(diǎn)。對此，我國物流企業(yè)必須結合國情和自身發(fā)展現狀，重視物流合同的合理性、完善性、可行性、經(jīng)濟性以及服務(wù)范圍的明確性、合同條款的可塑性等。
3、實(shí)行物流企業(yè)的全員參與管理
物流企業(yè)各部門(mén)的每一名員工都與成本直接相關(guān)，只有依靠全體員工的相互配合，共同努力，物流企業(yè)才能將成本置于真正的控制之中，更好地實(shí)現成本管理的目標。企業(yè)員工參與的多少及其責任感對物流成本的影響十分重要，員工向心力對物流成本的影響具體可歸結為兩個(gè)方面：一方面是顯性的成本，如物耗高、設備利用率低等；另一方面是隱形的成本，如員工不團結、工作情緒低落、對自己企業(yè)漠不關(guān)心等。因此，我國物流企業(yè)必須加強全體員工的成本管理意識，充分組織和動(dòng)員員工的積極性與創(chuàng )造力，把降低成本的工作融入物流運作過(guò)程的每個(gè)細節中。
四、結論
面對日益競爭的市場(chǎng)環(huán)境，物流企業(yè)要生存和發(fā)展只有用戰略管理思想進(jìn)行成本管理，才能保持長(cháng)久的競爭力，才能獲取更多的市場(chǎng)份額。在新的競爭環(huán)境下，對戰略成本管理理論進(jìn)行深人的分析研究，有助于完善現代物流企業(yè)成本管理的理論與方法體系，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰略管理，提高科學(xué)管理水平。
企業(yè)成本管理論文2
隨著(zhù)我國加入WTO，建筑施工企業(yè)將全面走向市場(chǎng)，面對來(lái)自國內外兩個(gè)方面的競爭，面臨著(zhù)過(guò)去從未有過(guò)的壓力和挑戰。建筑企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于建筑企業(yè)能否提供質(zhì)量好、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品，而建筑企業(yè)能否獲得較好的效益持續發(fā)展，關(guān)鍵在于建筑產(chǎn)品成本是否低廉。施工項目成本控制管理，是根據建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的規律，對承建工程成本進(jìn)行預測、計劃、控制和分析，是以降低成本為目標的綜合性管理工作。施工項目管理的一切活動(dòng)，實(shí)際上也是成本管理活動(dòng)，成本控制管理體現在施工管理的全過(guò)程之中。加強施工項目成本控制管理，提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益，才能把建筑施工企業(yè)做大做強，也才能使建筑施工企業(yè)走上持續發(fā)展良性循環(huán)的軌道。
建筑工程成本主要是指建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中為獲取和完成目標工程所要支付的一切代價(jià)，其中包括項目施工現場(chǎng)所耗費的人工費、材料費和施工機械使用費等等各項支出費用�？梢哉f(shuō)，在建筑施工企業(yè)中如果能不斷加強對工程成本的控制，從而不斷有效降低成本，將會(huì )對企業(yè)的發(fā)展壯大起到重要的保障作用。
因此可以說(shuō)，建筑企業(yè)成本控制是建筑企業(yè)在各項施工項目管理中的一項重要管理工作，也是建筑企業(yè)工程項目管理的核心；目前企業(yè)成本控制管理的好壞已經(jīng)成為了建筑企業(yè)能否生存和發(fā)展的標志性指標。
1、建筑企業(yè)成本控制管理中存在的問(wèn)題
1.1施工前對項目成本控制的目標制定不科學(xué)。企業(yè)在項目施工前，造價(jià)員在測算項目的目標成本時(shí)通常只是參考建筑工程預算定額，最多再參照定額消耗量及市場(chǎng)信息指導價(jià)，然后就計算出工程直接目標成本。其實(shí)這樣的成本測算是不科學(xué)的，是脫離了施工實(shí)際情況的；這樣制定出來(lái)的項目目標成本是很不準確的，更是缺乏科學(xué)性的。
1.2企業(yè)成本信息混亂，財務(wù)管理水平差，成本控制不準。企業(yè)要想控制好成本，必須要對影響企業(yè)成本的各種信息統計及時(shí)有效。但是因為很多建筑企業(yè)財務(wù)管理混亂，缺乏完整的財務(wù)管理制度，導致了很多企業(yè)財務(wù)開(kāi)支根本就沒(méi)有計劃。再加上很多企業(yè)的貨幣資金管理不嚴格，對開(kāi)設的金融賬戶(hù)不能及時(shí)核對，對債權債務(wù)結算不精確。這些問(wèn)題的存在都會(huì )導致企業(yè)成本不實(shí)和盈虧核算不準，當然最后必然導致企業(yè)成本控制不準。
1.3忽視對分包工程的嚴格管理，導致企業(yè)成本失控。在項目工程施工實(shí)踐中，很多的建筑企業(yè)對勞務(wù)分包隊基本都是采用了包工但是不包料的方式進(jìn)行施工，這樣就非常容易導致材料費用無(wú)法控制的現象發(fā)生。另外，很多管理不善的企業(yè)還經(jīng)常出現對分包工程重復計價(jià)的現象，這樣必然導致工程款超預期。再有就是還有些建筑企業(yè)考慮到分包工程的優(yōu)惠價(jià)格，根本就不去進(jìn)行工程預算，就連中標價(jià)格都忽視X這就給建筑企業(yè)成本控制埋下了很大的隱患，容易失去控制。
1.4項目施工過(guò)程中對影響企業(yè)成本控制的諸多因素管理不善。企業(yè)施工過(guò)程中能影響到企業(yè)成本控制的因素很多，如果對這些因素管理不善必然會(huì )增加成本。比如有的企業(yè)對建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企業(yè)工程成本中占很大比重，大約要占到60%左右。如果在實(shí)際施工過(guò)程中經(jīng)常無(wú)計劃地采購，就必然會(huì )導致材料的積壓，從而也就必然會(huì )導致企業(yè)材料采購成本的增加。再比如，施工機械費也大約占到建筑企業(yè)項目總成本20%〇左右，如果企業(yè)不能根據市場(chǎng)行情和項目施工需要來(lái)采購設備，只是盲目投資來(lái)購買(mǎi)大批設備，也必然會(huì )導致企業(yè)成本增加。
2、加強建筑企業(yè)成本控制管理的重要性和必要性
2.1施工企業(yè)在組織建筑工程的生產(chǎn)過(guò)程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發(fā)現建筑企業(yè)施工經(jīng)營(yíng)管理中存在的諸多缺點(diǎn)，也容易發(fā)現自身企業(yè)管理上的弱點(diǎn)，這樣以來(lái)就可以不斷總結成功的管理經(jīng)驗，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業(yè)綜合管理水平。同時(shí)提高了企業(yè)成本控制管理水平就可以使建筑企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中取得生存和發(fā)展的空間。另外，在順利實(shí)施企業(yè)成本控制的條件下，就能不斷給企業(yè)增加財富積累，企業(yè)的利潤就會(huì )更多，這樣以來(lái)企業(yè)就可以有足夠的實(shí)力拿出錢(qián)來(lái)改善企業(yè)施工生產(chǎn)的條件和提高企業(yè)職工的福利待遇。
2.2加強企業(yè)施工項目成本控制管理也是企業(yè)提高核心競爭力，加快自身發(fā)展的必然要求。當前的許多建筑企業(yè)的成本控制工作還沒(méi)有能從根本性方面開(kāi)展起來(lái)，造成沒(méi)有能真正開(kāi)展起成本控制工作的原因主要是企業(yè)的短視行為。例如我國的房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展是后起的，又是發(fā)展非常迅速的，但是在發(fā)展初期很多的建筑企業(yè)為了能迅猛擴展自己的業(yè)務(wù)范圍，采取的往往是低效率的粗放型經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式。這樣的發(fā)展模式下通常建筑企業(yè)所取得的實(shí)際收益要遠遠大于先前預算的成本。那么為了更好的發(fā)展自身，搞好科學(xué)管理，建筑企業(yè)必須要把企業(yè)成本控制管理轉向精細化，尤其是做好內部管理，節約成本，創(chuàng )造高效益，只有這樣才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，才能不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展壯大速度，也才能適應當前經(jīng)濟發(fā)展背景下企業(yè)自身發(fā)展的內在要求。
3、加強建筑企業(yè)成本控制管理的策略
3.1構建科學(xué)的企業(yè)資金管理制度體系，從源頭上加強企業(yè)成本控制。首先，在企業(yè)資金管理上要逐步取消專(zhuān)款專(zhuān)用制度，然后按照《建筑施工企業(yè)財務(wù)制度》的指導要求將建筑企業(yè)的所有資金來(lái)源只是劃分為所有者權益和負債兩大類(lèi)別，這樣就能使產(chǎn)權關(guān)系更加明確，就能徹底反映企業(yè)的真實(shí)資產(chǎn)和負債。其次，為了協(xié)調好政府部門(mén)、投資者、債權人和經(jīng)營(yíng)者的各自需要，建筑企業(yè)必須要建立起新的能夠真實(shí)反映建筑企業(yè)償債能力、經(jīng)營(yíng)能力和獲利能力的企業(yè)財務(wù)指標評價(jià)體系。再次，當前建筑企業(yè)必須取消掉所謂的臨時(shí)設施包干基金，勞動(dòng)保險基金，技術(shù)基金以及施工機構調遣費等特種基金管理制度。然后將建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的臨時(shí)設施和勞動(dòng)保險等收人全部放到工程承包收人中來(lái)。最后，建筑企業(yè)必須要改革固定資產(chǎn)折舊制度，按照國家的規定選擇具體的.適合自身企業(yè)實(shí)際需要的折舊辦法，在國家規定的折舊年限內確定企業(yè)自身的固定資產(chǎn)折舊年限，以便提高折舊率，另外還要取消計提大修理基金制度。
3.2從加強工程質(zhì)量管理人手，做好企業(yè)成本控制，逐步建立起行之有效的企業(yè)成本管理體系。首先，故障成本、預防成本和鑒定成本構成了企業(yè)工程項目質(zhì)量成本的主體，所以說(shuō)，如果建筑企業(yè)能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品就是能有效降低企業(yè)成本。所以建筑企業(yè)必須要把工程質(zhì)量管理當成企業(yè)成本控制管理的重要核心。這就要求建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)中嚴格把好工程質(zhì)量關(guān)，任何條件下都必須要嚴格按預先設計的工程質(zhì)量要求施工，堅決避免不必要的工程返工給企業(yè)帶來(lái)的成本損失。其次要不斷加強施工管理，以便能最大程度節約企業(yè)施工管理費。建筑企業(yè)施工項目的成本中，施工管理費也是一項不小的開(kāi)支，項目施工過(guò)程中發(fā)生的管理費多少也將會(huì )直接影響到企業(yè)成本控制。所以必須要加強對施工管理費支出的控制，比如可以采用精簡(jiǎn)管理機構和減少管理層次等方法，或者采用最優(yōu)化的施工方案來(lái)嚴格控制施工中產(chǎn)生的各項費用支出，以便能最大程度上節約管理費用，只有這樣才能真正的做好企業(yè)成本控制管理。再次，建筑企業(yè)要嚴格控制施工過(guò)程中人工、建筑材料和工程機械使用等產(chǎn)生的費用，以便能有效降低施工項目成本。一方面通過(guò)科學(xué)合理地組織施工來(lái)提高工程項目施工技術(shù)水平，以便能節約人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通過(guò)加強采購、運輸和使用等環(huán)節的嚴格管理來(lái)降低建筑材料消耗，節省建筑材料費用開(kāi)支。另外還必須要通過(guò)加強機械設備的管理來(lái)提高機械設備的利用率，從而可以減少機械使用費維護費的支出，這樣也可以大大降低企業(yè)工程成本。最后，構建項目經(jīng)理項目管理目標責任制度，逐步形成責、權、利三者相結合的成本控制管理體系。在建筑企業(yè)施工項目中必須落實(shí)好項目經(jīng)理的責任主體意識，同時(shí)按項目管理任務(wù)來(lái)切實(shí)落實(shí)好項目施工成本管理的組織機構幾人員構成，并且嚴格制定相關(guān)組織機構及人員的必須承擔的相應的責任，擁有的權利及應該享受到的待遇，對于造成項目成本控制偏差的必須要落實(shí)責任歸屬，然后及時(shí)采取相應措施進(jìn)行適當調整。另外要堅持獎懲制度，不但對于考核有節約的給予獎勵，而且也要對超出預算的不合理開(kāi)支進(jìn)行處罰。
3.3提高財務(wù)、責任成本管理人員的綜合管理素質(zhì)，加強合同管理。首先，建筑企業(yè)要做好成本控制管理工作，必須要大力提高財務(wù)、責任成本管理人員素質(zhì)。因為財務(wù)、責任成本管理部門(mén)是企業(yè)成本控制的重要執行者，企業(yè)只有通過(guò)財務(wù)、責任成本管理部門(mén)的財務(wù)、責任成本管理工作人員才能審核企業(yè)的各項費用支出情況，然后根據實(shí)際情況來(lái)平衡調度企業(yè)資金。另外，項目經(jīng)理在對各部門(mén)成本執行情況進(jìn)行檢查監督的時(shí)候也必須要有財務(wù)、責任成本管理部門(mén)財務(wù)和責任成本管理人員的配合，以便及時(shí)發(fā)現項目成本偏差并且采取有效措施糾正。這些都離不開(kāi)有高素質(zhì)的財務(wù)、責任成本管理人員。其次，建筑企業(yè)尤其是以分包工程為主的建筑企業(yè)必須要加強合同管理，堅決嚴格的按照工程合同進(jìn)行結算，特別是對于承包合同的工程價(jià)款更要認真對待，要以重新編制的施工預算依據進(jìn)行確定。施工承包合同簽訂的好壞可能直接影響到施工項目的成本控制，所以建筑企業(yè)在簽訂工程施工合同的時(shí)候時(shí)必須要透徹分析和理解合同中的每一條款，以便避免以后在結算時(shí)產(chǎn)生不要的經(jīng)濟糾紛。建筑企業(yè)還必須要指定專(zhuān)人負責企業(yè)合同管理，做到在工程合同履行過(guò)程中嚴格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行，不得擅自隨意更改。
3.4建筑企業(yè)要提高和強化索賠意識，以有效降低企業(yè)工程成本。建筑企業(yè)必須要強化索賠意識。在項目實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常會(huì )出現預想不到的原因導致的工程延期或者費用增加的情形，所以施工企業(yè)在項目成本控制管理過(guò)程中必須要通曉索賠工作的程序內容，以便當施工企業(yè)遇上必須要通過(guò)索賠來(lái)解決問(wèn)題的時(shí)候，能夠及時(shí)辦理索賠手續和提供必要的證據資料。通過(guò)及時(shí)合理的索賠處理就可以對項目成本加以控制，從而有效確保項目目標成本的順利實(shí)現。還有就是為了防止不可抗力給工程帶來(lái)的意外成本增加損，企業(yè)要對開(kāi)工的工程項目要進(jìn)行財產(chǎn)保險，對企業(yè)施工員工進(jìn)行意外保險，這樣可以確保在遭到不可抗力損害時(shí)能及時(shí)向保險公司索賠，這樣也能有效降低企業(yè)工程成本損失，有助于企業(yè)成本控制，以獲取最佳的經(jīng)濟效益。
企業(yè)成本管理論文3
礦業(yè)企業(yè)的成本控制方法有很多種，但是隨著(zhù)經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競爭也變得日益激烈，傳統的成本管理模式已經(jīng)不能再度滿(mǎn)足現狀企業(yè)轉型的需要，企業(yè)想要在激烈的競爭中生存下去就要對企業(yè)成本管理論文成本控制的手段加以改進(jìn)，要針對目前的新形勢對成本管理的手段進(jìn)行改進(jìn)與革新。
關(guān)鍵詞：企業(yè)成本管理論文,有色金屬,礦山企業(yè),成本管理
一、成本管理的重要意義
成本管理的目的就是要用最少的物質(zhì)消耗，換來(lái)最大的經(jīng)濟效益，不斷的創(chuàng )造財富，滿(mǎn)足社會(huì )發(fā)展的需要。成本管理是現代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的重要部分能夠直接影響企業(yè)成本的高低，決定著(zhù)企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展狀況、企業(yè)的生存與發(fā)展，尤其是這些優(yōu)勢金屬企業(yè)必須加強成本管理，通過(guò)降低成本實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟增長(cháng)，是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的必經(jīng)之路。
二、有色金屬礦山企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題
目前有色金屬礦業(yè)企業(yè)大多都采取了成本管理，并取得了一些成效，但是現階段的成本管理主要停留在節約各項成本費用上，雖然能在一定程度上對成本進(jìn)行縮減，但是與企業(yè)科學(xué)發(fā)展和可持續發(fā)展的戰略目標仍舊存在很大的差距。目前存在的問(wèn)題主要表現在：控制目標不明確，成本費用核算不合理，管理理念落后缺乏對總成本降低理念，成本管理制度不健全。
1、控制目標不明確
有色金屬礦業(yè)企業(yè)管理者大多都是的考慮本企業(yè)考核指標的完成程度，將成本控制的目標單單指定在節省成本開(kāi)支，提高利潤。但是這樣卻忽視了企業(yè)的持續發(fā)展能力，壓制了企業(yè)發(fā)展的必須成本，也就導致成本管理過(guò)程中發(fā)生管理錯位，由于片面的追求成本管理結果，造成控制的目標不夠明確。同時(shí)過(guò)度追求成本控制，最終導致整體成本加大。
2、成本管理缺乏全局觀(guān)與市場(chǎng)脫節
礦山企業(yè)的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)，具有復雜的工藝流程，工序分散的特點(diǎn)，然而卻有許多的企業(yè)都沒(méi)有注重成本管理的和價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈的分析，企業(yè)對于采礦和選礦等都采取執行生產(chǎn)的方式，偏向單一生產(chǎn)，成本控制缺乏大局觀(guān)往往只對單一成本進(jìn)行控制。同時(shí)有色金屬受?chē)H和國內市場(chǎng)的制約，也就導致價(jià)格產(chǎn)生很大的波動(dòng)，一些企業(yè)的成本控制沒(méi)有對市場(chǎng)經(jīng)濟進(jìn)行分析，缺乏市場(chǎng)觀(guān)念，導致成本信息在管理決策上很容易出現錯誤，往往片面的認識是通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低成本，而這種觀(guān)念往往會(huì )導致，市場(chǎng)貨物堆積，可能會(huì )引起礦產(chǎn)價(jià)格的下調，不利于公司的經(jīng)濟增長(cháng)。
3、成本費用核算不合理
成本核算中存在很多問(wèn)題，其中存在成本核算不統一，指標選擇不合理，一些有色金屬企業(yè)在成本核算過(guò)程中沒(méi)能根據礦山企業(yè)的生產(chǎn)統計實(shí)際情況進(jìn)行合理的生產(chǎn)成本分配，對于各類(lèi)生產(chǎn)指標與成本的關(guān)系分析不足，造成成本核算質(zhì)量較差。
4、管理觀(guān)念落后以及缺乏總成本降低理念
很多有色金屬礦業(yè)企業(yè)管理比較落后，依舊停留在節約成、費用上，雖然能在一定程度上降低成本，但比較局限。同時(shí)采礦工藝復雜，成本主要分為原礦成本和選礦成本。其中原礦是開(kāi)采及運輸過(guò)程中的一些成本。而企業(yè)往往都只注重某一個(gè)別環(huán)節的成本控制，缺乏總成本降低的理念，沒(méi)能達到降低成本的目的。
5、成本管理措施不合理
目前我國很多礦業(yè)企業(yè)在成本管理生方法都比較單一，無(wú)法適應現今市場(chǎng)經(jīng)濟不斷發(fā)展的大潮，往往是采用不合理的強制措施降低成本的降低，有些企業(yè)甚至是減少對新技術(shù)的，以及新設備的投入來(lái)進(jìn)行節省成本，殊不知，這些方法不亞于殺雞取卵，雖然這種方法能夠減少成本的支出，但是卻大大降低了企業(yè)的健康發(fā)展的合理性，減少了企業(yè)對新技術(shù)新設備的引進(jìn)，往往會(huì )造成企業(yè)生產(chǎn)能力的下降，同時(shí)使得企業(yè)在產(chǎn)品競爭中對丟掉競爭能力，不利于企業(yè)通過(guò)技術(shù)實(shí)現自身的發(fā)展。
6、成本管理制度不健全
有很多企業(yè)都對成本標準方面做了許多的嘗試性的工作，但是都沒(méi)有能夠形成一套完備的礦業(yè)成本管理體系。沒(méi)有形成成本標桿管理體系，缺乏客觀(guān)的、準確的成本控制體系。有色金屬礦業(yè)企業(yè)不同于其他行業(yè)，需要針對企業(yè)建立一套符合自身發(fā)展需求的成本管理體系。
三、有色金屬礦業(yè)企業(yè)成本管理措施
1、提高對于成本管理的認識，明確成本管理的目標
首先管理層應該充分認識到有色金屬礦業(yè)企業(yè)成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，并將成本管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心內容。同時(shí)要在企業(yè)內部宣傳成本管理的相關(guān)知識，讓員工在完成工作進(jìn)度的同時(shí)，加強對成本管理的認識，擁有降低成本的意思。同時(shí)，企業(yè)不能僅僅將成本管理的目標界定為簡(jiǎn)單的壓縮成本開(kāi)支，提升利潤水平，還要聯(lián)系企業(yè)的實(shí)際情況，不能盲目的進(jìn)行成本控制，導致各個(gè)環(huán)節生產(chǎn)脫節，明確成本管理的目標，科學(xué)嚴謹的進(jìn)行成本控制，讓企業(yè)能夠得到健康和持續的發(fā)展。
2、站在全局的角度，了解市場(chǎng)經(jīng)濟跟上市場(chǎng)經(jīng)濟的節奏
企業(yè)要將開(kāi)采，選礦等等作業(yè)都納入到成本管理的體系中去，要將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的成本管理進(jìn)行。將礦產(chǎn)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等全部統合在一起，站在全局的角度上，避免偏向單一的生產(chǎn)環(huán)節的成本控制，而導致數據不夠準確。同時(shí)要加強對市場(chǎng)經(jīng)濟的了解，改變陳舊的思想觀(guān)念，適應市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展。同時(shí)以安全和市場(chǎng)為成本驅動(dòng)因素，在滿(mǎn)足安全生產(chǎn)的成本前，不斷變化的`市場(chǎng)經(jīng)濟為導向不斷優(yōu)化成本管理策略，能夠實(shí)現安全成本和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)化，為礦山安全管理和營(yíng)銷(xiāo)工作提供準確的數據。關(guān)注市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，放眼全局進(jìn)行成本控制，能夠促進(jìn)企業(yè)的健康持續發(fā)展。
3、細化成本核算內容，強化成本管理
在對有色金屬礦業(yè)企業(yè)成本核算的時(shí)候，要結合實(shí)際的成本計價(jià)，分期核算，合法性、一貫性和權責發(fā)生制的原則進(jìn)行成本核算。在成本核算的過(guò)程中要強化對礦山成本費用的審核和控制，細化成本核算內容，從開(kāi)采過(guò)程中到運輸的過(guò)程中進(jìn)行控制，將具體的開(kāi)采，掘進(jìn)，等主要的生產(chǎn)作業(yè)都進(jìn)行分析，進(jìn)行合理的資源分配。為礦業(yè)企業(yè)的成本管理工作的實(shí)施提供準確的依據。
4、合理調整生產(chǎn)，優(yōu)化成本資源
成本的合理性與生產(chǎn)的合理性密切相連，采取科學(xué)的生產(chǎn)輪換制度，能夠降低生產(chǎn)對設備和人工的成本，打破現有的生產(chǎn)模式，優(yōu)化生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)取得更多的利益，同時(shí)做到生產(chǎn)和降低成本的相互結合，在生產(chǎn)中不斷摸索優(yōu)化成本資源的手段，將成本控制在一個(gè)合理的位置。同時(shí)要求工人在工作時(shí)要愛(ài)護生產(chǎn)機械，進(jìn)行簡(jiǎn)單的保養，以達到減少成本的優(yōu)勢，同時(shí)做到生產(chǎn)和防治相結合，兩者齊頭并進(jìn)，才能再得到更多的效益同時(shí)減少成本的投入。
5、運用科學(xué)合理的成本管理與控制手段
實(shí)行成本管理的目的就是在獲得最大利潤的同時(shí)減少對成本的投入，實(shí)行成本管理要有適合企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際選取合適的方式。主要進(jìn)行目標的設計，預防客觀(guān)高成本，并在日常管理中嚴格按目標成本進(jìn)行實(shí)施與考核。制定合理的消耗、支出定額，并作為成本控制的依據，在生產(chǎn)中嚴格執行勞動(dòng)定額和工時(shí)定額管理。實(shí)行標準的成本管理，并對成本管理的成本進(jìn)行責任化和分級化，將員工的績(jì)效同成本管理相互結合起來(lái)，調動(dòng)員工的積極性，加大公司對成本管理的力度。
6、建立完善的成本管理制度
成本管理預算不只是管理層需要考慮的，它需要企業(yè)全體員工進(jìn)行實(shí)際操作的一項工作，這樣就需要制定一套完整的成本管理體系。其中成本預算管理是目前企業(yè)成本管理的重要方法，企業(yè)要利用好這種預算手段，對成本支出的費用進(jìn)行預測與分析，總結成本管理的預算，能夠更為精細化的實(shí)施成本管理，將影響利潤的各方面因素都考慮到成本預算管理中去，在確保技術(shù)、機械、人員支出正常情況下盡可能的去收縮成本，同時(shí)要確保企業(yè)各個(gè)環(huán)節都能有效的落實(shí)成本管理的執行，從而從內部?jì)?yōu)化管理達到減少成本的投入，以最優(yōu)秀的手段，最精簡(jiǎn)的支出獲取最大的效益。
四、結語(yǔ)
伴隨著(zhù)全球礦業(yè)的景氣周期調整，對有色金屬的價(jià)格方向產(chǎn)生了極大的影響，同時(shí)在有色金屬礦產(chǎn)資源有限的新形式下，傳統的企業(yè)模式存在著(zhù)許多弊端，迫使企業(yè)進(jìn)行企業(yè)整改、轉型。這也使得企業(yè)對新技術(shù)和新機型的投入就不斷增加，隨著(zhù)這些新技術(shù)，新機械的增加，公司的成本投入也隨著(zhù)的增漲，為了謀求更多的利潤，這時(shí)企業(yè)對成本管理的要求就變得愈加重要，結合現階段公司的實(shí)際情況，不斷調整管理模式，優(yōu)化企業(yè)成本管理，通過(guò)減少成本的方式，實(shí)現企業(yè)受益的提升。
企業(yè)成本管理論文4
1會(huì )計成本管理的現狀
1.1成本核算方法落后
目前，我國企業(yè)數量眾多，在國民經(jīng)濟的發(fā)展中都起著(zhù)重要的作用。由于我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，很多制度的建立健全跟不上經(jīng)濟發(fā)展的速度，各項制度還相對落后。長(cháng)期以來(lái)，我國現代企業(yè)的規模得不到進(jìn)一步的擴大，企業(yè)內部的各項管理也不夠健全，企業(yè)中大多采用均攤法進(jìn)行成本核算，這種方法大致是將企業(yè)總成本加上管理費用除以產(chǎn)品數量得到單位成本。由于這種方法核算出的結果并不能與現代企業(yè)的管理實(shí)際情況相符，導致企業(yè)無(wú)法準確得知產(chǎn)品的成本組成。例如，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的同時(shí)也會(huì )出售半成品、原材料、廢品和殘次品并以此獲利，但是實(shí)際的會(huì )計成本中并未將這項收益加入銷(xiāo)售利潤中，反而將這些銷(xiāo)售環(huán)節中產(chǎn)生的各種費用加入成本中，大大提高了產(chǎn)品的成本價(jià)格，不利于企業(yè)的長(cháng)期健康發(fā)展。
1.2成本管理制度落后
當下，我國大多企業(yè)成本核算都是針對單個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行核算，但是卻沒(méi)有將不同的產(chǎn)品整合起來(lái)形成整體性的核算，不能在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中形成一個(gè)系統的成本核算方法，這種個(gè)體化、單一式的成本核算并不能達到最后的成本控制效果，導致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項成本無(wú)法形成一個(gè)整體的聯(lián)系�，F代企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品都是批量化的'，成本核算只從單個(gè)產(chǎn)品來(lái)核算成本，不能準確核算出批量產(chǎn)品成本，無(wú)法準確控制企業(yè)成本。在這種情況下，就有可能造成成本管理脫節，對成本管理控制的精準度帶來(lái)嚴重的影響，如果要進(jìn)行反復的核算就會(huì )造成資源浪費，對于企業(yè)的持續發(fā)展顯然是不利的。
1.3企業(yè)成本管理觀(guān)念存在誤差和局限
部分企業(yè)的高層管理者認為，成本管理只是少數核心人員和財務(wù)人員的工作，其他部門(mén)和人員不應參與成本定價(jià)和費用管理。但企業(yè)中往往存在的現狀是，相關(guān)領(lǐng)導和財務(wù)人員不懂產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)流程，在進(jìn)行成本核算時(shí)靠單純的經(jīng)濟學(xué)手段進(jìn)行定價(jià)，與生產(chǎn)實(shí)際脫節，使得核算不準確。再者，管理層認為，降低成本可以給企業(yè)帶來(lái)更多的利潤，但是卻忽略了如果過(guò)分地降低成本勢必會(huì )影響到企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，這就需要企業(yè)在成本控制中把握一個(gè)“平衡度”，讓成本和質(zhì)量可以達到平衡；同時(shí)，提升生產(chǎn)技術(shù)水平。如果將產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量、成本控制統一聯(lián)系起來(lái)，能夠讓成本控制更加客觀(guān)，這就能使企業(yè)的成本管理更加科學(xué)合理，使得企業(yè)獲得更高利潤。
2會(huì )計成本管理的改革方法
2.1企業(yè)應靈活應用多種企業(yè)成本計算的方法適應市場(chǎng)競爭的發(fā)展
在實(shí)際的生產(chǎn)生活中，應根據自身需求，建立符合自身發(fā)展的成本計算方法。例如：品種法，該方法主要用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，一般以產(chǎn)品的品種為計算對象，設置產(chǎn)品明細賬目，一般以月為周期定期進(jìn)行核算；分批法，該方法主要用于小批量生產(chǎn)企業(yè)，以產(chǎn)品的批次或訂單為對象，設置明細賬目，多數按照每一批次完工時(shí)的生產(chǎn)費用計算該期成本，一般以月為周期進(jìn)行核算；分步法，該法主要用于多步驟生產(chǎn)企業(yè)，以產(chǎn)品和生產(chǎn)的各個(gè)步驟為計算對象，設置賬目，一般以月為周期定期進(jìn)行核算。
2.2改善會(huì )計成本管理體系
成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程中，因此，建立一個(gè)連續循環(huán)的成本管理體制，將會(huì )計成本事前管理、事中管理以及事后管理有機地融合起來(lái)，該項措施的切實(shí)落實(shí)尤為重要�，F如今，企業(yè)成本的降低不僅僅要通過(guò)降低生產(chǎn)成本來(lái)實(shí)現，還應在節約行政開(kāi)支上下功夫。企業(yè)可以實(shí)行獎懲制度，獎勵成本控制好的部門(mén)，懲罰控制不好的部門(mén)。
2.3樹(shù)立正確的成本管理意識
企業(yè)成本核算工作應該是企業(yè)所有部門(mén)、所有成員共同參與的事情，絕不應該是少數管理人員和財務(wù)人員的事情。準確核算產(chǎn)品的成本需要采購部門(mén)、生產(chǎn)車(chē)間、技術(shù)部門(mén)和管理部門(mén)統一協(xié)調，相互配合。只有在各個(gè)環(huán)節充分利用一切可利用的資源才能從實(shí)質(zhì)上降低產(chǎn)品成本，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3結語(yǔ)
當今時(shí)代，企業(yè)要想長(cháng)期可持續發(fā)展就必須做好成本管理，企業(yè)領(lǐng)導層要清醒認識到會(huì )計成本管理在企業(yè)成本管理中的重要地位，并采取合適的會(huì )計成本管理方法，加強管理�，F代企業(yè)會(huì )計成本管理的關(guān)鍵在成本與利益對比中尋求利潤的最大化，任何企業(yè)的發(fā)展都需要不斷獲得利潤或者不斷增加利潤，然而要想獲得不斷增長(cháng)的利潤就需要建立健全會(huì )計成本管理制度，準確核算產(chǎn)品的成本，通過(guò)有效的方法降低成本，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)獲得更大的市場(chǎng)份額，在經(jīng)濟大潮中更好地生存和發(fā)展，為國家的經(jīng)濟發(fā)展貢獻更多的力量。
企業(yè)成本管理論文5
戰略成本管理作為一種新型的成本管理模式，有著(zhù)與時(shí)俱進(jìn)的優(yōu)越性，在國際經(jīng)濟一體化，市場(chǎng)競爭加劇、社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟百花齊放的今天，在中小企業(yè)中推行戰略成本管理具有很強的實(shí)踐意義。但企業(yè)如何運用戰略成本管理的方法來(lái)進(jìn)行成本控制以建立和保持自己的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力，是一個(gè)不斷改進(jìn)和完善的過(guò)程。
1.傳統成本管理與戰略成本管理的區別
第一，成本管理的目標不同。傳統的成本管理是圍繞企業(yè)利潤最大化，以最大限度地降低產(chǎn)品成本為目標。而戰略成本管理是一種全方位的、全面的、全過(guò)程的成本管理；第二，成本管理的對象不同。傳統的成本管理缺乏對環(huán)境的應變性，沒(méi)有考慮風(fēng)險對成本管理的重要影響。而戰略成本管理注重行業(yè)的價(jià)值鏈、企業(yè)本身的價(jià)值鏈和競爭對手的價(jià)值鏈分析，結合市場(chǎng)環(huán)境從成本動(dòng)因出發(fā)考察成本管理；第三，成本管理的方法不同。傳統成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，必然會(huì )帶來(lái)成本分配偏差。戰略成本管理依托作業(yè)成本法、目標成本法和全面質(zhì)量管理法等方法將成本范圍擴展到整個(gè)產(chǎn)品生命周期；第四，成本管理的指導思想不同。傳統成本管理以已形成的成本為基礎，事后進(jìn)行成本核算，屬于靜態(tài)成本管理，這種成本管理方法被動(dòng)且滯后。而戰略成本管理從源頭上控制成本的發(fā)生，可保持企業(yè)絕對成本的競爭優(yōu)勢。
2.企業(yè)實(shí)施戰略成本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題
2.1員工缺乏成本管理的意識和積極性
在成本管理意識方面，許多中小企業(yè)的員工普遍認為成本管理只是企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)部門(mén)的事情，作為普通員工的責任僅僅是干好手頭上的工作，他們并不關(guān)心企業(yè)面臨著(zhù)競爭日益激烈的市場(chǎng)對企業(yè)的影響，對于如何降低企業(yè)成本漠不關(guān)心，成本控制意識和積極性普遍很低。在調動(dòng)員工成本管理積極性方面，中小企業(yè)對員工的激勵措施不完善，大部分沒(méi)有設置有關(guān)員工提出降低成本方案的獎勵措施，導致員工的積極性低。
2.2忽視價(jià)值鏈分析
第一，企業(yè)對生產(chǎn)成本的分析未能有效地拓展至上游供應商和下游客戶(hù)的價(jià)值鏈中，只注重對生產(chǎn)過(guò)程中的`各種耗費進(jìn)行分析和控制，忽視了對生產(chǎn)前的研究開(kāi)發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營(yíng)銷(xiāo)成本的分析與控制；第二，未能正確利用各環(huán)節之間的聯(lián)系。我國企業(yè)很少認識到影響成本之間的所有聯(lián)系，而將一些部門(mén)提高成本可能會(huì )降低總成本的事實(shí)置若罔聞；第三，成本削減過(guò)程中損害經(jīng)營(yíng)的差異性。一些企業(yè)脫離市場(chǎng)抓成本，在成本削減過(guò)程中損害經(jīng)營(yíng)差異性，結果成本削減就失去了意義，因為滯銷(xiāo)或無(wú)銷(xiāo)路的產(chǎn)品，成本再低也是一種浪費。
2.3戰略成本動(dòng)因分析范圍不足
成本動(dòng)因是指導致企業(yè)成本發(fā)生的任何因素即成本驅動(dòng)因素。傳統的成本管理將產(chǎn)品數量作為成本的唯一驅動(dòng)因素，因而過(guò)度簡(jiǎn)化了成本發(fā)生的原因，無(wú)法真正了解成本發(fā)生的因素，計算出的產(chǎn)品成本也不是十分準確，不利于決策和成本控制。
3.發(fā)展我國企業(yè)戰略成本管理的建議
3.1提高員工成本管理的積極性和職業(yè)技能
第一，在“以人為本”的知識經(jīng)濟時(shí)代，員工是企業(yè)最大的資本和財富，不僅是企業(yè)的主體，也是成本管理的主體，更是決定成本的關(guān)鍵性因素。因此企業(yè)要充分調動(dòng)員工的智力因素，培養和發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，激發(fā)員工的主人翁意識，使成本管理的思想貫徹到每個(gè)員工的實(shí)際行動(dòng)中去。第二，企業(yè)應不惜高薪加大對成本管理專(zhuān)業(yè)人才的引進(jìn)力度和現有員工的專(zhuān)業(yè)技能培訓，提高他們的成本管理水平和專(zhuān)業(yè)技能。要重視對其職業(yè)道德方面的培訓，培養員工的忠誠度。
3.2通過(guò)橫向縱向價(jià)值鏈分析明確企業(yè)的競爭策略
橫向價(jià)值鏈分析又叫做競爭對手價(jià)值鏈分析，就是通過(guò)對競爭對手的價(jià)值鏈分析，明確企業(yè)與競爭對手相比的價(jià)值態(tài)勢與成本姿態(tài)之間的差異，從而做到揚長(cháng)避短，制定戰勝競爭對手的戰略。
明確影響競爭態(tài)勢的三種戰略：a.總成本領(lǐng)先戰略，企業(yè)采用此戰略能夠獲得成本優(yōu)勢，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，從而在競爭中受到更多的保護。b.差異化戰略，此戰略要求企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有差異性，在全產(chǎn)業(yè)范圍內形成獨特的、其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)無(wú)法代替的東西，從而取得一定的競爭優(yōu)勢。C.目標集聚戰略，該戰略主要針對特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細分區段或某一細分市場(chǎng)，并采用上述兩種戰略中的某一種戰略。
縱向價(jià)值鏈分析又叫做行業(yè)價(jià)值鏈分析，進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析既可以使企業(yè)知曉自己在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，也可以使企業(yè)探索利用行業(yè)價(jià)值鏈達到降低成本的目的�？v向價(jià)值鏈分析要明確企業(yè)與其上下游價(jià)值鏈之間的關(guān)系。
縱向價(jià)值鏈通�？梢钥紤]這些競爭戰略，例如：跳出非盈利的價(jià)值鏈區域；對于非核心和無(wú)效益的作業(yè)，可以考慮采用外包的方法，以節約價(jià)值鏈成本；對于分析發(fā)現屬于企業(yè)競爭優(yōu)勢的環(huán)節，應保持或者擴大該價(jià)值鏈環(huán)節的優(yōu)勢。
3.3利用戰略成本動(dòng)因來(lái)獲取競爭優(yōu)勢
成本動(dòng)因分析已經(jīng)脫離了傳統成本分析狹隘的業(yè)務(wù)量分析法。代之以更寬廣，與戰略相結合的方式來(lái)分析、了解成本。對于成本動(dòng)因，戰略成本管理應通過(guò)以下途徑控制和降低成本。對各項結構性成本動(dòng)因要做出合理選擇：做好投資決策，實(shí)現適度規模；通過(guò)積累經(jīng)驗不斷降低成本；合理制定研究開(kāi)發(fā)政策；對企業(yè)產(chǎn)品多樣化程度進(jìn)行合理化。對各項執行性成本動(dòng)因進(jìn)行強化：大力推進(jìn)全面質(zhì)量管理；充分利用現有的生產(chǎn)能力；加強與供應商及客戶(hù)之間的縱向合作。
參考文獻：
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企業(yè)成本管理論文6
摘要：隨著(zhù)我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑施工企業(yè)競爭力越來(lái)越大。推行精細化成本管理，能夠減少施工成本，提升施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高施工企業(yè)的綜合競爭力，對施工企業(yè)健康發(fā)展具有重要的意義。本文首先對精細化成本管理進(jìn)行簡(jiǎn)單的敘述，然后分析施工企業(yè)推行精細化成本管理的必要性，最后提出在具體運用中需要注意的幾個(gè)問(wèn)題，供有關(guān)人員參考。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；精細化；成本管理；注意問(wèn)題
在市場(chǎng)經(jīng)濟快速發(fā)展的進(jìn)程中，傳統的成本管理思想已經(jīng)不能滿(mǎn)足成本管理需要，很難為施工企業(yè)成本決算提供有利的依據。為了能夠在激烈的競爭中獲取主動(dòng)，施工企業(yè)必須尋求一種新的成本管理辦法，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益�，F階段，我國建筑行業(yè)正處于迅速發(fā)展的新時(shí)期，加強對施工企業(yè)精細化成本管理的研究具有十分現實(shí)的意義。
一、精細化成本管理的內涵
所謂的精細化成本管理，主要是在市場(chǎng)經(jīng)濟背景下，將精細化管理理念作為基礎，堅實(shí)定量化、細微化的成本管理方式，落實(shí)成本計劃、分析、核算、考核等各項內容，不斷的優(yōu)化資源配置，降低成本，提升整體的經(jīng)濟效益。具體來(lái)說(shuō)，精細化成本管理具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：第一，精細化管理強調全過(guò)程。采用精細化管理模式，針對企業(yè)運營(yíng)的全過(guò)程，并非針對某一環(huán)節。強調事前、事中以及事后控制；第二，精細化管理需要樹(shù)立成本效益觀(guān)念，不斷的優(yōu)化成本結構，挖掘潛在的價(jià)值，盡可能的提升企業(yè)的經(jīng)濟效益；第三，全員參與性。精細化管理提倡全員參與，讓每一個(gè)員工都參與到精細化管理中。
二、施工企業(yè)實(shí)行精細化成本管理的必要性
施工企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中需要耗費施工企業(yè)資源，也就造成了施工項目成本，實(shí)行成本管理需要抓住施工成本的'源頭。精細化成本管理是現代企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)工程項目管理仍然還處于粗放式管理的狀態(tài)，企業(yè)法人對項目缺乏有效的管控，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。全面推行工程項目精細化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進(jìn)行顛覆性的變革，帶動(dòng)企業(yè)整體管理水平的全面提。施工企業(yè)實(shí)行精細化成本管理是提高經(jīng)濟效益的根本舉措。精細化成本管理突出“效益最大化”這個(gè)原則，抓住“成本管理”這個(gè)核心，強化“過(guò)程控制”這條主線(xiàn)，從而創(chuàng )造更高的管理效率和更大的經(jīng)濟效益。成本管理可以使企業(yè)看到自己與競爭對手之間的差距，無(wú)形中為企業(yè)內部的改革提供了動(dòng)力。例如競爭機制的引入就很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)，在企業(yè)中，根據個(gè)人能力的高低，業(yè)績(jì)的好壞進(jìn)行評選職稱(chēng)、調節薪酬已經(jīng)是一種常態(tài)。任何情況下，只要有競爭的存在，總會(huì )有高低勝負的差別。在競爭機制下管理企業(yè)員工，決定干部的任免已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的一種方式。競爭機制對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一種壓力，利用好競爭機制，可以使這種壓力轉變?yōu)槠髽I(yè)人員的驅動(dòng)力。從企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的利益來(lái)看，各企業(yè)各部門(mén)縮減成本之間的競爭是一種有目的，有組織的活動(dòng)。它主要表現出來(lái)的是積極的一面，通過(guò)吸納員工的成本管理意見(jiàn)，有助于企業(yè)員工認識到自己的獨特價(jià)值，增加他們的自信，讓他們在競爭中認識到團體意識的重要，通過(guò)對先進(jìn)人物和事跡的表彰，使他們獲得來(lái)自企業(yè)內部的認同感和成就感。同時(shí)，也有助于使他們擺脫工作的單調乏味，激發(fā)他們的工作熱情。
三、施工企業(yè)精細化成本管理需要注意的問(wèn)題
�。ㄒ唬┙⑷珕T管理
施工企業(yè)需要樹(shù)立全員參與的成本管理理念，從施工項目成本計劃、核算、執行、考核等幾個(gè)方面入手，引導企業(yè)員工主動(dòng)的參與到成本管理中，轉變傳統的施工企業(yè)成本管理理念，建立更加寬闊的成本管理渠道，降低成本對企業(yè)的影響，提高企業(yè)員工的成本管理意識。另外，還需要建立有效的責任機制以及獎罰措施，對企業(yè)精細化管理實(shí)行監督，將成本管理的責任細化到每一個(gè)單位和員工，同時(shí)實(shí)行成本管理的量化處理，將員工成本管理考核與員工工資、績(jì)效等掛鉤，提高員工參與施工成本管理的積極性。施工成本管控中要構建完善的激勵機制，通過(guò)制度的獎懲約束、激勵作用促使各個(gè)環(huán)節做好成本管控，減少成本管控風(fēng)險，激發(fā)施工人員參與成本管控積極性，融入以往項目管理經(jīng)驗與相關(guān)規定，構建高效的成本管理體系。要發(fā)揮極致對基礎管理的刺激作用，減少被動(dòng)局面的出現，及時(shí)更新管理理念與技術(shù)手段，以?xún)?yōu)秀的人才為支撐，為工程項目的順利實(shí)施提供幫助。
�。ǘ┘毣杀究偰繕�，建立成本控制
施工企業(yè)實(shí)行精細化成本管理的過(guò)程中，企業(yè)需要建立科學(xué)的成本管理體系，確定成本管理目標，企業(yè)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行成本核算過(guò)程中，需要根據企業(yè)施工實(shí)際情況，核算歷史資料等，確定各項成本動(dòng)因之間的關(guān)系。另外，在實(shí)際施工過(guò)程中，存在諸多不確定因素，會(huì )對工程施工成本造成影響，還必須建立數據化、具體化的成本目標。成本責任控制主要包括責任主體、成本控制鏈，施工企業(yè)需要將成本管理細化，細化到各個(gè)具體的成本管理項目中，并將各個(gè)項目成本管理的目標分配到具體的管理人員頭上，建立有效的成本控制目標，提高施工企業(yè)精細化成本的效果。
�。ㄈ┘毣┕て髽I(yè)成本管理的流程
施工企業(yè)精細化成本管理需要貫穿整個(gè)工程建設過(guò)程，從施工招投標開(kāi)始，一直到工程竣工驗收，每一個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)成本管理。事前精細化成本管理包括對企業(yè)成本的預測、計劃以及重大決策；事中精細化成本管理主要是對成本核算，加強對各個(gè)施工環(huán)節成本的核算與控制；事后精細化成本管理主要是考核各個(gè)階段成本管理的效果。當然，這種精細化管理的過(guò)程是不斷循環(huán)的，是一個(gè)持續的過(guò)程。
四、總結
精細化成本管理是新型的成本管理理念，通過(guò)精細化成本管理，能夠提升施工企業(yè)成本管理效率，降低施工成本，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。具體來(lái)說(shuō)，施工企業(yè)精細化成本管理，還需要樹(shù)立全員參與意識，細化成本管理目標，盡可能的控制施工企業(yè)成本，同時(shí)優(yōu)化施工成本管理工作流程，提高施工企業(yè)的整體效益。
參考文獻：
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企業(yè)成本管理論文7
一、我國機械制造企業(yè)成本管理過(guò)程中存在的不足
�。ㄒ唬](méi)有樹(shù)立正確的成本管理意識
我國很多企業(yè)還沒(méi)有樹(shù)立成本效益觀(guān)念，一些企業(yè)管理者認為利用成本考核指標進(jìn)行管理雖然能夠降低成本，但是過(guò)于追求產(chǎn)品成本額的降低不利于企業(yè)效益的提高。同時(shí)，很多企業(yè)雖然進(jìn)行了成本管理，但是成本管理并沒(méi)有切實(shí)貫穿于從產(chǎn)品設計到產(chǎn)品產(chǎn)出直至售后服務(wù)全過(guò)程，只是應用于某個(gè)環(huán)節中，這樣就很難達到成本管理理想效果。此外，很多企業(yè)管理者并沒(méi)有加大對戰略成本管理控制的宣傳力度，各個(gè)部門(mén)對成本管理內容并不了解，這樣會(huì )使得戰略成本管理工作開(kāi)展難度加大。
�。ǘ](méi)有建立健全企業(yè)戰略成本管理體系
機械制造企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中具有工序繁多、流程繁雜的特點(diǎn)，在進(jìn)行成本管理過(guò)程中必須實(shí)現各道工序實(shí)際成本數據的控制才能真正推動(dòng)成本管理工作的開(kāi)展。目前，我國有相當一部分機械制造企業(yè)成本控制還停留在成本核算的基礎上，沒(méi)有建立健全自身成本管理體系，生產(chǎn)管理手段也較為落后，沒(méi)有實(shí)現利用現代化信息技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品設計和制圖，更沒(méi)有相應的系統軟件來(lái)記錄企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中各環(huán)節的費用情況。這樣就難以科學(xué)合理地分析產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)際成本與標準成本的差異及原因，使得企業(yè)實(shí)施戰略成本管理難度增大。雖然有一些機械制造企業(yè)建立了戰略成本管理系統，但多數起到的是輔助作用。以企業(yè)存貨盤(pán)點(diǎn)為例，成本管理對存貨現存量提出了要求———日清月結，但企業(yè)在進(jìn)行實(shí)際成本管理時(shí)多數采用月末盤(pán)點(diǎn)的方式進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，這樣一來(lái)系統每日刷新的物流和資金流就無(wú)法進(jìn)行控制管理，存貨資金占用較高，就造成企業(yè)資金浪費。此外，由于企業(yè)戰略成本管理體系的缺失還會(huì )使得一些員工對信息化管理技術(shù)接受較慢，經(jīng)常會(huì )出現成本管理與業(yè)務(wù)開(kāi)展之間的矛盾，不利于企業(yè)管理水平的提高。
�。ㄈ└鱾�(gè)部門(mén)缺乏足夠的溝通交流
財務(wù)部門(mén)是企業(yè)內部戰略成本管理實(shí)施的主體，而財務(wù)部門(mén)與各個(gè)部門(mén)溝通較少，并不了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一些細節問(wèn)題，只是定期或不定期向上級管理層遞交成本管理信息數據。這樣一來(lái)就會(huì )出現企業(yè)戰略成本管理孤立化，一些實(shí)質(zhì)性問(wèn)題得不到解決，成本管理形式大于實(shí)質(zhì)，會(huì )對企業(yè)未來(lái)發(fā)展造成一定影響。
二、關(guān)于我國機械制造企業(yè)戰略成本管理的一些加強措施
�。ㄒ唬�(shù)立正確的戰略成本管理意識
我國機械制造企業(yè)應當在傳統成本管理方式方法的基礎上結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況,樹(shù)立正確的成本效益觀(guān)念,將成本節約與企業(yè)發(fā)展充分結合，兼顧成本、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)等各方面因素，為企業(yè)贏(yíng)得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。對此，企業(yè)管理層應當加大對戰略成本管理的宣傳力度，可以定期組織一些成本管理活動(dòng)和培訓，為企業(yè)戰略成本管理工作的實(shí)施營(yíng)造一個(gè)良好的大環(huán)境。同時(shí)，企業(yè)不應當將成本管理局限在產(chǎn)品生產(chǎn)上，而是應當樹(shù)立全面預算管理的'意識，充分結合產(chǎn)品設計、原材料采購、銷(xiāo)路等環(huán)節對生產(chǎn)成本、管理費用、銷(xiāo)售費用等進(jìn)行預算并向管理層上報預算情況，之后將企業(yè)成本逐級分解到每個(gè)成本單位。這樣做不僅能夠提高資金使用效率，而且還能夠進(jìn)一步推進(jìn)成本管理工作的順利實(shí)施。
�。ǘ┻M(jìn)一步完善企業(yè)成本管理體系
首先，企業(yè)應當對原來(lái)成本項目和成本要素形成的成本信息進(jìn)行整合，使信息與相應的經(jīng)濟活動(dòng)向對應，將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的各種產(chǎn)品已耗、未耗或預計將要消耗的資源進(jìn)行全面、準確地反映；其次，企業(yè)還應當根據自身成本核算對象選擇合適的方法,結合產(chǎn)品特點(diǎn)利用品種法、分批法、分步法對產(chǎn)品進(jìn)行核算管理，確定合理的成本轉移價(jià)格。
�。ㄈ┘訌姼鱾�(gè)部門(mén)之間的溝通交流
首先，企業(yè)可以通過(guò)建立并推廣成本管理信息化ERP系統，連通企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售、售后等環(huán)節，進(jìn)一步實(shí)現各環(huán)節信息資源共享；其次企業(yè)管理層還可以給予財務(wù)部門(mén)一定的權力，讓財務(wù)部門(mén)參與到企業(yè)決策中來(lái)，加強企業(yè)內部審計工作，及時(shí)了解各個(gè)部門(mén)的資金使用情況以及運營(yíng)過(guò)程中的細節問(wèn)題，避免一些不必要損失的出現。最后，企業(yè)可以通過(guò)組織溝通交流活動(dòng)的形式，更好地發(fā)揮員工的主動(dòng)性，增強企業(yè)凝聚力，推動(dòng)機械制造企業(yè)戰略成本管理工作的順利開(kāi)展。
企業(yè)成本管理論文8
房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)歷了一段高速發(fā)展期后，已經(jīng)日漸平穩，進(jìn)入微利時(shí)代，但是在成本控制以及資金使用方面壓力較大。近年來(lái)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，使傳統經(jīng)濟發(fā)展方式有了一定的改變，未來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)的整體走向依然要秉承國家宏觀(guān)管控理念，所以構建財務(wù)管理和成本控制協(xié)同模式成為目前迫切需要解決的問(wèn)題，也是保證房地產(chǎn)行業(yè)未來(lái)長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。下文將首先分析當前房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作存在的問(wèn)題，從融資管理問(wèn)題、生產(chǎn)資金管理問(wèn)題、銷(xiāo)售資金管理問(wèn)題三方面講述比較常見(jiàn)的財務(wù)管理工作問(wèn)題，之后討論房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作需求，最后對財務(wù)管理模式以及房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理和成本控制協(xié)同管理模式進(jìn)行論述。
一、當前房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作存在的問(wèn)題
房地產(chǎn)企業(yè)想要得到長(cháng)久的經(jīng)營(yíng)，則必須要保證資本的永續循環(huán)使用。企業(yè)資本的積累需要經(jīng)過(guò)貨幣、生產(chǎn)、商品等諸多階段，實(shí)現增值和發(fā)展。財務(wù)管理主要面對的是融資階段的管理以及生產(chǎn)資金、銷(xiāo)售資金管理，所以在對財務(wù)管理工作存在的問(wèn)題進(jìn)行分析時(shí)，可以著(zhù)重從上述幾方面入手。
( 一) 融資管理問(wèn)題
通常情況下房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行融資時(shí)一般采用兩種方式，分別為內源性融資和外源性融資。兩種融資方式中，內源性融資是比較安全可靠的一種融資方式，風(fēng)險性較小，但時(shí)間較長(cháng)、規模有限，不能適應大規模投資需要。外源性融資可以短期內集中大量資金滿(mǎn)足投資需要，但風(fēng)險較大成本較高，所以出現問(wèn)題的環(huán)節一般都是外源性融資。在直接融資方面，因為企業(yè)股票市值敏感性比較強，而且股票市值會(huì )產(chǎn)生波動(dòng)，這種波動(dòng)情況將直接對企業(yè)財務(wù)預算造成影響，并阻礙一些有利于企業(yè)發(fā)展的安排正常實(shí)施。而在間接性融資方面，由于受當前房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展不景氣形勢的影響，金融界普遍加強了風(fēng)險管控，提高了對房地產(chǎn)企業(yè)融資門(mén)檻，房地產(chǎn)企業(yè)融資難度加大、借貸成本提高。所以在資本循環(huán)速度固定的前提下，會(huì )提升企業(yè)資金成本，導致企業(yè)財務(wù)管理難度提升。與此同時(shí)房地產(chǎn)行業(yè)是當前國家比較關(guān)注的調控行業(yè)，所以在政策方面的變化也是房地產(chǎn)財務(wù)管理的一個(gè)重要變量。
( 二) 生產(chǎn)資金管理問(wèn)題
因為企業(yè)經(jīng)營(yíng)資質(zhì)內生激勵有了一定的提升，所以企業(yè)資本有機構成模式也產(chǎn)生了一些改變。房地產(chǎn)企業(yè)可以提升CV比例，加大資本重置資金投入量，改變企業(yè)當前經(jīng)營(yíng)發(fā)展現狀。以經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)分析企業(yè)財務(wù)管理存在的問(wèn)題，主要體現在下述幾方面;首先是資產(chǎn)的專(zhuān)用性有了明顯的提升，導致企業(yè)沉淀成本增加，在產(chǎn)能過(guò)剩的影響下，企業(yè)資本循環(huán)速度衰減，使企業(yè)資金長(cháng)期處在固定狀態(tài)，資本循環(huán)鏈條比較緊張。近年來(lái)房地產(chǎn)土地成本與勞動(dòng)成本價(jià)格有所提升，導致房地產(chǎn)企業(yè)不論是在材料支出還是在勞動(dòng)力成本支出方面都有所增加，和前些年的情況相比，成本更高，需要面臨大量費用支出。在財務(wù)預算背景的影響下，企業(yè)需要追加預期投資，導致企業(yè)成本控制和企業(yè)財務(wù)管理工作都難以正常開(kāi)展。
( 三) 銷(xiāo)售資金管理問(wèn)題
銷(xiāo)售是保證企業(yè)正常發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節之一，而且企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售是實(shí)現企業(yè)快速發(fā)展的主要因素。因為受到供應量偏大，產(chǎn)品使用價(jià)值以及產(chǎn)品特征等方面的影響，目前我國房地產(chǎn)行業(yè)在大多數城市依然是買(mǎi)方市場(chǎng)，所以常見(jiàn)的銷(xiāo)售問(wèn)題集中在下述江面;首先是因為去化速度慢等問(wèn)題導致企業(yè)銷(xiāo)售資金難以回籠，影響企業(yè)后續經(jīng)營(yíng)工作的正常開(kāi)展。其次是絕大多數消費者是貸款購房，信貸政策和公積金政策影響他們的購買(mǎi)欲望和放款速度，也直接影響到企業(yè)的資金回籠速度。在企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中，市場(chǎng)競爭激烈，銷(xiāo)售成本也是相當可觀(guān)的'，不僅擴大廣告投入，而且還要擴大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，增加提成比例，為相關(guān)工作人員提供勞動(dòng)費用，雖然可以提升企業(yè)的銷(xiāo)售力度，但是也會(huì )導致企業(yè)銷(xiāo)售成本增加，影響財務(wù)管理內部會(huì )計控制工作的正常進(jìn)行。
二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作需求
我國經(jīng)濟發(fā)展離不開(kāi)房地產(chǎn)企業(yè)的支撐，而且房地產(chǎn)企業(yè)的內在特性也決定了必須要不斷的追求企業(yè)價(jià)值。想要實(shí)現企業(yè)價(jià)值，需要從企業(yè)內、外兩方面入手，對企業(yè)財務(wù)管理工作的內在要求進(jìn)行明確，所以在探討房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理內在要求的時(shí)候，要主要研究企業(yè)內環(huán)境問(wèn)題。目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)都將生產(chǎn)準備資金作為企業(yè)財務(wù)管理的主要目標之一，整個(gè)目標中，企業(yè)需要通過(guò)銷(xiāo)售利潤資本化的模式來(lái)積累資金。但是市場(chǎng)的不斷發(fā)展導致我國房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售體系產(chǎn)生了一定的改變，企業(yè)如果依舊按照自有資金存量開(kāi)展工作，難以保證組織資源科學(xué)運轉，所以要通過(guò)加入外生資金的方式緩解企業(yè)財務(wù)管理工作中存在的問(wèn)題。外源性資金存量的數量要合理[4]，還要保證不同外源性資金融資渠道結構合理性。因為外源性資金會(huì )受到存量數額的影響，所以需要將外源性資金和成本控制原則相互結合，不僅要使其滿(mǎn)足成本控制經(jīng)濟目標，同時(shí)還要保證外源性資金滿(mǎn)足當前我國社會(huì )背景目標要求。外源性資金渠道和外源性資金融資結構都有很強的商業(yè)銀行意味，可以體現出企業(yè)日常生產(chǎn)過(guò)程中的內外資金比例。當企業(yè)通過(guò)財務(wù)管理整合的方式對內部、外部資金進(jìn)行整合之后，會(huì )面臨如何對資金進(jìn)行分配的問(wèn)題。通過(guò)總資本循環(huán)總共是發(fā)現，靜態(tài)模式下，資金在分配與繼起性方面特性明顯，會(huì )推動(dòng)企業(yè)資金總需求。所以在受到資金約束的前提下，企業(yè)財務(wù)管理工作的基本目標就是對資金進(jìn)行分配，保證投資和生產(chǎn)的正常開(kāi)展。此時(shí)，要保證成本控制經(jīng)濟目標、社會(huì )目標明確，使成本控制始終在二者范圍內開(kāi)展[5]，具體表現在企業(yè)資金分配上，將企業(yè)資金分配于成本控制基礎之上，使其協(xié)助企業(yè)獲取經(jīng)濟效益。企業(yè)在對資金進(jìn)行分配的時(shí)候，應當明確資金分配側重點(diǎn)，因為成本控制直接關(guān)乎社會(huì )責任。將工作的重點(diǎn)放在提升產(chǎn)品質(zhì)量上，在預算、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節給與足夠的支持。
三、財務(wù)管理模式
房地產(chǎn)企業(yè)應當將財務(wù)管理部門(mén)最為成本管理核心部門(mén)來(lái)看待，通過(guò)籌集資金、分配資金等方式，對企業(yè)利潤率進(jìn)行評估，使企業(yè)更好更快的發(fā)展。首先應當構建資金管理模式，以企業(yè)常規資金流動(dòng)模式為出發(fā)點(diǎn)，將資金流動(dòng)分為3 個(gè)部門(mén)。先對資金進(jìn)行準備，從外部引入資金，在企業(yè)內部籌集資金。對資金使用方式進(jìn)行規劃，包含了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)以及企業(yè)銷(xiāo)售等各方面問(wèn)題。在企業(yè)資本完成商品職能以后， 資金總量會(huì )直接回到企業(yè)的內循環(huán)中。在整個(gè)過(guò)程中不斷的對資金進(jìn)行管控，提升考查力度。其次應當提升房地產(chǎn)財務(wù)管理部門(mén)的地位。想要提升房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)地位，就要對成本控制程度進(jìn)行評估，全面分析資金使用情況，并將資金的使用情況列入評價(jià)列表中。構建資金使用效益評價(jià)機制可以有效提升財務(wù)管理工作質(zhì)量。最后應當保證房地產(chǎn)企業(yè)內部信息溝通流暢，因為財務(wù)管理工作是房地產(chǎn)企業(yè)日常工作的中心，所以要構建良好的信息溝通模式，促進(jìn)企業(yè)內部信息流通。信息溝通質(zhì)量好壞將對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接影響，所以可以通過(guò)該方式 體現財務(wù)管理部門(mén)的重要性。企業(yè)要根據工作開(kāi)展的實(shí)際情況來(lái)構建聯(lián)動(dòng)機制，成立不同部門(mén)之間的協(xié)商渠道，進(jìn)而全面提升企業(yè)資金監督管理意識與監督管理力度。
四、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理協(xié)同管理
房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制工作是企業(yè)內部會(huì )計控制的主要構成要素，企業(yè)內部會(huì )計控制的財務(wù)管理核心性比較明顯，所以需要在內部會(huì )計控制的銜接下完成成本控制和財務(wù)管理協(xié)同機制。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理部門(mén)要根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)構建科學(xué)化的資金使用評價(jià)機制，并通過(guò)該方式控制資金使用成本。在對評價(jià)機制進(jìn)行設計時(shí)，主要關(guān)注事前分析和事中權變管理問(wèn)題，所以企業(yè)日常工作中使用到的資金貼現公式以及資金貼現模型等，都可以作為事前分析工具來(lái)使用。資金使用過(guò)程中的權變管理主要在于計算房地產(chǎn)企業(yè)物資采購風(fēng)險，保證資金配置的科學(xué)性。專(zhuān)家隊伍的成立也是保證成本界定的關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)專(zhuān)家隊伍提升房地產(chǎn)企業(yè)技術(shù)和監督力度。應當全面體現出單位會(huì )計人才優(yōu)勢，并將人才優(yōu)勢融入到專(zhuān)家隊伍組建中。如果不涉及機密問(wèn)題，可以讓會(huì )計事務(wù)所單獨引進(jìn)一些會(huì )計專(zhuān)家，通過(guò)該方式來(lái)提升控制決策客觀(guān)性。房地產(chǎn)企業(yè)內部會(huì )計控制機制需要會(huì )計人員實(shí)施，才能體現出機制的科學(xué)性，所以作為會(huì )計人員來(lái)說(shuō)，必須要恪盡職守，將機制的優(yōu)越性全面發(fā)揮出來(lái)。從當前市場(chǎng)發(fā)展情況來(lái)看，不僅要提升會(huì )計人員的業(yè)務(wù)能力，同時(shí)還要體現出不同會(huì )計人員的內部會(huì )計控制意識，如果意識不足，要進(jìn)行培訓。以崗位職責為媒介，提升會(huì )計崗位意識，強化業(yè)務(wù)成本控制與業(yè)務(wù)監管意識。在對會(huì )計人員進(jìn)行培訓的過(guò)程中，要不斷地灌輸協(xié)同管理工作意識，使其在日常工作中始終以大局觀(guān)為主。房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作的主要目的是為了對企業(yè)資金進(jìn)行全方位的管控，所以要保證財務(wù)管理工作的全局性和戰略性特點(diǎn)，構建協(xié)同管理技術(shù)， 將成本控制工作融入到企業(yè)全局性發(fā)展的層面上來(lái)看待，因為成本控制工作是企業(yè)財務(wù)管理的基本需求之一，而且企業(yè)成本控制理應在財務(wù)預算的范圍內開(kāi)展，所以構建財務(wù)管理和成本核算協(xié)同管理機制是切實(shí)可行的工作方式，也是企業(yè)迎合時(shí)代發(fā)展需求的一種工作模式。
五、結束語(yǔ)
房地產(chǎn)行業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中起著(zhù)不可忽視的作用，近年來(lái)隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷轉變，傳統的房地產(chǎn)財務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿(mǎn)足當前時(shí)代發(fā)展的需求，必須通過(guò)各種方式對其進(jìn)行完善，協(xié)同管理機制就是其中比較理想的一種管理方式，可以有效提升房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展速度，使其緊跟時(shí)代發(fā)展的腳步。
企業(yè)成本管理論文9
一、問(wèn)題的提出
近年來(lái)，我國政府部門(mén)對房地產(chǎn)價(jià)格和購房政策進(jìn)行了多次宏觀(guān)調控，但房?jì)r(jià)依然居高不下，尤其在上海、北京、深圳、廣州等一線(xiàn)城市房?jì)r(jià)高的驚人。這背后是房地產(chǎn)行業(yè)的供給與需求決定的，但也不乏由于房地產(chǎn)行業(yè)自身成本管控不足所導致的高房?jì)r(jià)問(wèn)題。面對激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭，加強房地產(chǎn)成本管控是實(shí)現盈利的必要舉措。因此，研究我國房地產(chǎn)行業(yè)當前成本管控中存在的問(wèn)題及有效實(shí)現房地產(chǎn)企業(yè)成本管控具有重要的理論和現實(shí)意義。
學(xué)者們對房地產(chǎn)成本管控做了持續和必要的研究。如任宏等（20xx）基于責任成本理論，研究了我國房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施責任成本管理中應建立的組織體系、責任成本體系以及在組織、制度、信息化等方面的措施，并提出了對應用合同的管理和精細化的流程管理對責任成本的過(guò)程控制；蔡運媚（20xx）研究發(fā)現我國房地產(chǎn)行業(yè)還存在財務(wù)成本管理重視程度不高，管理體系不健全以及工程結預算不足的問(wèn)題；趙締和徐慶紅（20xx）則發(fā)現當前房地產(chǎn)企業(yè)在事前開(kāi)發(fā)成本管控、事中成本管理意識不強以及事后缺乏成本管理考核等方面存在較大的問(wèn)題，應加強房地產(chǎn)企業(yè)全過(guò)程的成本管控；李小敏（20xx）則將全成本管理體系運用到房地產(chǎn)項目方案設計階段、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)階段以及項目施工階段和銷(xiāo)售服務(wù)階段，對房地產(chǎn)企業(yè)成本的管理具有重要的意義。綜上可見(jiàn)，已有文獻對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理進(jìn)行了一定的研究，但是還不夠深入，需要進(jìn)一步探討和研究。
二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┓康禺a(chǎn)企業(yè)成本管控重視程度不足
當前，在房地產(chǎn)企業(yè)中還尚未建立起全員、全要素、全部門(mén)和全過(guò)程的成本管控的機制。在房地產(chǎn)企業(yè)中企業(yè)職工甚至有關(guān)的項目負責人和部門(mén)領(lǐng)導尚未就房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設過(guò)程中的成本管控樹(shù)立正確的節約理念。各部門(mén)和成員尚未就房地產(chǎn)生產(chǎn)的土地購買(mǎi)環(huán)節、建筑材料、人工成本、施工費用以及后期配套實(shí)施安裝費用和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等費用進(jìn)行必要的管控，尤其是在建造過(guò)程中施工建材的浪費，未能建立起流程成本控制，沒(méi)有意識到從房地產(chǎn)建造的整個(gè)環(huán)節進(jìn)行精細化管理，節約生產(chǎn)成本。成本管控必須從人的思維意識和重視程度上進(jìn)行著(zhù)手，只有全員樹(shù)立成本管控的理念，才能更好的節約生產(chǎn)成本。
�。ǘ┓康禺a(chǎn)企業(yè)成本管控缺乏系統與科學(xué)的方法
房地產(chǎn)企業(yè)成本的管控是一項系統的多環(huán)節控制活動(dòng)，需要全過(guò)程和全部門(mén)采用科學(xué)的方法加以控制。然而，當前很多房地產(chǎn)企業(yè)成本管控缺乏系統性，沒(méi)有很好地從成本中心、投資中心以及利潤中心進(jìn)行成本的有效控制，也沒(méi)有對房地產(chǎn)建造的全過(guò)程或全流程實(shí)施必要的成本管控。
此外，在成本管控的方法方面缺乏創(chuàng )新的技術(shù)方法，對于房地產(chǎn)建造的各個(gè)環(huán)節缺乏精細化的科學(xué)方法度量和計算成本的大小，難以對整個(gè)流程中的成本做到有效地管控，從而不能降低不必要的生產(chǎn)成本。如在房地產(chǎn)建造過(guò)程中以什么方法核算人工成本、材料成本等都沒(méi)有進(jìn)行必要的評估。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須立足于開(kāi)發(fā)建造的整個(gè)流程，運用科學(xué)嚴密的方法最大限度地降低成本，實(shí)施有效的成本管控。
�。ㄈ┓康禺a(chǎn)企業(yè)成本管控面臨重大政策風(fēng)險
由于房地產(chǎn)行業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱，事關(guān)經(jīng)濟社會(huì )穩定，然而近年來(lái)過(guò)高的房產(chǎn)價(jià)格飽受詬病。因此，我國政府對于房地產(chǎn)行業(yè)的價(jià)格調控一直都沒(méi)有停止過(guò)，多次的限購令用于房地產(chǎn)價(jià)格的調控，但似乎并沒(méi)有從根本上改變居高不下的房地產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)格。房地產(chǎn)行業(yè)不應忽視國家政策對于房地產(chǎn)企業(yè)成本管控帶來(lái)的影響，國家限購令等宏觀(guān)調控讓房地產(chǎn)的選址和建造有了更高的要求，市場(chǎng)的供需會(huì )受到一定的影響，房產(chǎn)企業(yè)必然需要花費更高的`營(yíng)銷(xiāo)成本來(lái)獲得市場(chǎng)份額。
近年來(lái)的“爛尾樓“”鬼城“”空城”等問(wèn)題，從某些層面反映出我國房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與成本控制并沒(méi)有得到很好地規劃與控制。面對經(jīng)常調整的國家宏觀(guān)政策并沒(méi)有積極采取有效地應對措施來(lái)降低成本，對成本缺乏相應的管控措施。
三、實(shí)現我國房地產(chǎn)企業(yè)成本有效管控的對策
�。ㄒ唬┨嵘康禺a(chǎn)企業(yè)成本管控的意識
面對當前房地產(chǎn)企業(yè)成本管控意識不足的問(wèn)題，需要從全員、全過(guò)程、全部門(mén)、全要素、全流程進(jìn)行必要的成本管控，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)降低生產(chǎn)成本，提升利潤空間和獲取市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)必須從最頂層的管理層、部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理到一線(xiàn)職工樹(shù)立起成本節約的意識，在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)設計和施工的每一個(gè)流程或過(guò)程中，對每一項生產(chǎn)要素做精細化的預算與規劃，對每一項耗材都應做最詳細的控制，必須從根本上引導企業(yè)全員進(jìn)行成本節約。當然，這種節約意識的建立需要企業(yè)對各部門(mén)、全職工進(jìn)行必要的崗前培訓和繼續教育，對每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節進(jìn)行必要的控制，了解最低成本的生產(chǎn)方式和用料方案等。
�。ǘ┰鰪姺康禺a(chǎn)企業(yè)成本管控方法的系統性和科學(xué)性
對于房地產(chǎn)企業(yè)成本的管控必須做到從最開(kāi)始的土地購買(mǎi)和審批、施工方案設計、建筑施工到最后市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節建立全過(guò)程的成本控制。因此，房地產(chǎn)企業(yè)可以積極采用作業(yè)成本法對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建造過(guò)程中的每一單位作業(yè)成本進(jìn)行精細化的控制，同時(shí)還可以采用目標成本法，依據企業(yè)預算目標，按照目標成本安排房地產(chǎn)生產(chǎn)建造的每一個(gè)環(huán)節，以最低的成本實(shí)施每一項活動(dòng)。此外，將房地產(chǎn)生產(chǎn)成本和營(yíng)銷(xiāo)成本落實(shí)到每一個(gè)責任中心，同時(shí)采用作業(yè)成本法、目標成本法以及責任中心相結合對企業(yè)成本加以控制。
�。ㄈ┓e極有效應對政策變更帶來(lái)的成本
由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性和建造成本的高昂性，加之房地產(chǎn)行業(yè)供需扭曲，既存在“爛尾樓”“鬼城”“空城”，又存在“廉租房“”公租房”，更有人們買(mǎi)不起房“蝸居”地下通道等等問(wèn)題，房地產(chǎn)企業(yè)必須積極、合理地預判國家對房地產(chǎn)行業(yè)的政策走向，通過(guò)必要的方案，調整房地產(chǎn)的供給，同時(shí)對于房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)建造應適合政府城區規劃，真正適應客戶(hù)需求。以高度的市場(chǎng)敏感性和政策預判能力避免由于政策變更帶來(lái)的建造成本無(wú)法收回等問(wèn)題的出現。
四、結語(yǔ)
房地產(chǎn)行業(yè)與一般的企業(yè)生產(chǎn)不同，其建造成本較高，生產(chǎn)周期也比較長(cháng)；作為我國國民經(jīng)濟的支柱，加強其成本的管控有利于房地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展，實(shí)現居民“住得起房”具有良好的意義。研究發(fā)現我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管控重視程度不足、缺乏系統性和科學(xué)方法、面臨重大的政策風(fēng)險等問(wèn)題，需要不斷提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的意識，增強房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的系統性，創(chuàng )新房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的方法，積極有效應對政策變更帶來(lái)的成本。
企業(yè)成本管理論文10
【摘要】經(jīng)營(yíng)過(guò)程的成本控制對每個(gè)企業(yè)的都非常重要，庫存成本是供應鏈成本中最為重要的組成部分之一，其通常超過(guò)總成本的30%，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵部分是庫存成本的控制。每個(gè)企業(yè)都可以采用有效的途徑與方法，來(lái)對企業(yè)的庫存進(jìn)行控制和管理，并完成企業(yè)利潤的提高和企業(yè)成本的控制。有鑒于此，本文針對企業(yè)的庫存成本的控制作為研究對象，先分析出各個(gè)企業(yè)在供應鏈的管理體系下的庫存成本控制、再找出企業(yè)庫存成本的構成及供應鏈的管理體系下企業(yè)的庫存成本控制的途徑。
【關(guān)鍵詞】供應鏈管理；庫存；成本控制
一、供應鏈管理下的企業(yè)庫存成本的概念
從擴大生產(chǎn)(ExtendedProduction)的概念發(fā)展成供應鏈，供應鏈在現代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業(yè)，通過(guò)對資金流，物流，商流，信息流的控制，開(kāi)始從采購原材料，到制成中間的產(chǎn)品和最終的產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售的網(wǎng)絡(luò )把相關(guān)產(chǎn)品送到消費者手中，用一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈的結構把分銷(xiāo)商，零售商，制造商，供應商連起來(lái)。供應鏈分為外部供應鏈、內部供應鏈兩種，外部供應鏈是指企業(yè)外部的相關(guān)的生產(chǎn)產(chǎn)品和流通過(guò)程中涉及的零售商、原材料供應商、消費者、生產(chǎn)廠(chǎng)商和儲運商構成的供貨需求網(wǎng)絡(luò )。內部供應鏈則是指在企業(yè)內部流通過(guò)程中和生產(chǎn)產(chǎn)品所涉及的倉儲部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、采購部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)構成的供貨需求網(wǎng)絡(luò )。企業(yè)的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應鏈的反應能力，使整個(gè)供應鏈都能達到運作的成本最低化，所以對于供應鏈的各個(gè)節點(diǎn)，在確保銷(xiāo)售及供應的需求下，來(lái)達到庫存的`成本最小化，并追求最經(jīng)濟的庫存數量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。
二、供應鏈管理下的企業(yè)庫存成本構成
現代倉儲管理中，庫存是指有一切有經(jīng)濟價(jià)值的、閑置的，用于未來(lái)的資源，用于防止因缺件而中斷生產(chǎn)，起平衡的作用，優(yōu)點(diǎn)是改善服務(wù)的質(zhì)量，防止材料短缺，節省訂貨的費用。缺點(diǎn)是會(huì )產(chǎn)生一些庫存成本和資金的大量占用。企業(yè)的生產(chǎn)成本組成部分中，供應鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。
三、的重要性
傳統的企業(yè)庫存管理認為庫存的數量越多，越能體現企業(yè)效益好，相對應的資源也越多，而現代很多企業(yè)對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業(yè)資金流的利用效率。庫存成本控制作為現代企業(yè)的核心競爭力之一，其在供應鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業(yè)進(jìn)行庫存成本控制會(huì )及時(shí)在材料價(jià)格下跌的時(shí)候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業(yè)庫存成本進(jìn)行有效控制，將會(huì )保持企業(yè)的生產(chǎn)規模和數量，不會(huì )對其他部門(mén)產(chǎn)生影響；三是可以讓不同的銷(xiāo)售、生產(chǎn)環(huán)節需求和供給的時(shí)間差來(lái)進(jìn)行控制，降低企業(yè)的倉儲成本，就不會(huì )對生產(chǎn)和銷(xiāo)售帶來(lái)影響；四是防止缺件情況的出現。因此，現代企業(yè)對庫存成本控制十分重視。供應商的選擇是現在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中要充分考慮到的。一個(gè)優(yōu)秀的供應商會(huì )大大降低企業(yè)的庫存成本，可以加快企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度和提高經(jīng)營(yíng)管理水平。對此，企業(yè)選擇供應商在供應鏈管理體系下應該對供應商所提供的產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量和供應商能否及時(shí)提供產(chǎn)品這三個(gè)方面進(jìn)行考察，這三個(gè)方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供應鏈管理體系下的企業(yè)庫存成本控制措施
�。ㄒ唬┳尮⿷虂�(lái)管理庫存
VMI是VendorManagedInventory的縮寫(xiě)，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產(chǎn)商讓供應商來(lái)管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產(chǎn)企業(yè)在供應商的倉庫儲存物料，這樣能節省生產(chǎn)企業(yè)的倉儲成本和倉儲管理的費用。另一種模式是供應商將物料儲存在生產(chǎn)企業(yè)的倉庫里，這樣可以保障生產(chǎn)的及時(shí)供應，又節省了供應商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應鏈的整體庫存，關(guān)鍵寄售的物料只有生產(chǎn)領(lǐng)用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過(guò)與供應商的協(xié)作，使整個(gè)供應鏈的響應速度被大大提高了。
�。ǘ┖�(jiǎn)化供應鏈，實(shí)現精確管理
供應鏈的長(cháng)短決定了供應周期的長(cháng)短，那么供應鏈的庫存就會(huì )受到影響。戴爾公司的供應鏈管理一直是全球的典范。它的供應鏈沒(méi)有中間環(huán)節，直接通過(guò)電商把產(chǎn)品賣(mài)給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現金流充足了生產(chǎn)就會(huì )正常運轉，不需要墊資資金，現金流周期竟然是-24天。此外，因為沒(méi)有中間環(huán)節就降低了運營(yíng)成本，這樣高效的電商模式使服務(wù)商、供應商和戴爾共同形成了一個(gè)共盈的完整供應鏈。
�。ㄈ┬畔贤ú⒔⒐⿷滎A警機制
21世紀可謂知識大爆炸時(shí)代，該時(shí)代的突出特點(diǎn)是信息發(fā)展與傳播速度特別快。在此時(shí)代背景下，現代企業(yè)的無(wú)形財富就要屬信息溝通，為此，當代企業(yè)有必要增強自身的免疫力，加強危機的預防能力，持續優(yōu)化財務(wù)的管理環(huán)境，建立建全信息預警機制，將危機苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)，與供應商共同建立預警機制。
�。ㄋ模┕⿷痰目�(jì)效管理
控制庫存的初衷旨在降低供應鏈中的不確定因素的影響。而供應商的績(jì)效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應商的質(zhì)量好，就比質(zhì)量問(wèn)題多的要多采購；如果供應商的訂貨點(diǎn)設低一點(diǎn)，生產(chǎn)周期降低一點(diǎn)，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準時(shí)，就不要設立太多的安全庫存。這樣就不會(huì )造成資源的浪費。
�。ㄎ澹┩ㄟ^(guò)生產(chǎn)外包，合理利用外部資源
所謂生產(chǎn)外包其實(shí)就是將本應由，由企業(yè)內部人員負責的一些非核心業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的服務(wù)提供商，以充分利用外部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)資源，從而達到提高效率、降低成本的根本目的。就本質(zhì)來(lái)看，生產(chǎn)外包可以讓專(zhuān)業(yè)的企業(yè)做專(zhuān)業(yè)的事，從而節省出企業(yè)更多的精力能夠投入到其相對精通的產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售上去，從而便于企業(yè)更好地提高經(jīng)濟效益，以促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。
五、結束語(yǔ)
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業(yè)資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業(yè)要保證生產(chǎn)流程的順暢，要求庫存充足；如何協(xié)調好這方面的矛盾，是企業(yè)進(jìn)行庫存成本控制要解決的重要問(wèn)題。本文從庫存成本的構成、重要性和控制措施幾個(gè)方面進(jìn)行了深入的探討，剖析當今企業(yè)供應鏈管理環(huán)境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應鏈管理下企業(yè)庫存成本的控制是一個(gè)復雜的系統工程，有更多的問(wèn)題有待于專(zhuān)家學(xué)者從深度和廣度上作進(jìn)一步的研究。
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企業(yè)成本管理論文11
摘要：近幾年來(lái)隨著(zhù)中國市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國的鋼鐵行業(yè)競爭越來(lái)越激烈，鋼鐵市場(chǎng)上出現了產(chǎn)能過(guò)剩，鋼鐵材料價(jià)格不斷走低的現象，很多企業(yè)都出現了虧損大于盈利的局面。因此為了在激烈的市場(chǎng)競爭中能夠立于不敗之地，對企業(yè)進(jìn)行物流成本的管理具有十分重要意義。本文將對目前中國鋼鐵企業(yè)的物流成本管理現狀進(jìn)行分析，并在這些問(wèn)題的基礎上提出一些控制措施。
關(guān)鍵詞：市場(chǎng)經(jīng)濟；鋼鐵企業(yè)；物流；管理成本；控制措施
改革開(kāi)放以來(lái)，由于中國市場(chǎng)處于一個(gè)發(fā)展的階段，百廢待興，國家建設以及社會(huì )發(fā)展面臨著(zhù)極大的需求，所以鋼鐵行業(yè)面臨到了一個(gè)巨大的機遇。但是隨著(zhù)近幾年來(lái)，國家經(jīng)濟發(fā)展腳步的放緩，鋼鐵企業(yè)的不斷增多，鋼鐵市場(chǎng)出現了產(chǎn)能過(guò)剩的現象。市場(chǎng)上供大于求，導致鋼鐵產(chǎn)品的價(jià)格不斷的降低，產(chǎn)品效益越來(lái)越低下。在激烈的市場(chǎng)競爭中，一個(gè)良好企業(yè)想要得到發(fā)展，關(guān)系到方方面面，其中就設計到企業(yè)管理的優(yōu)化。對于企業(yè)管理的優(yōu)化可以降低企業(yè)的管理成本，同時(shí)通過(guò)合理科學(xué)的手段去降低生產(chǎn)成本。
一、企業(yè)物流成本管理的定義
物流成本管理也就是企業(yè)在進(jìn)行管理活動(dòng)的時(shí)候，既能夠保證物流原計劃的有效實(shí)施，又能夠讓企業(yè)的物力、人力以及財力等得到充分的利用，避免資源的消耗，從而達到物流資源的節約，物流成功的降低，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。雖然物流成本管理并不像生產(chǎn)一樣，能夠產(chǎn)生出具有實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)品效益，但是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度來(lái)看，物流成本管理是一種增值服務(wù)活動(dòng)。鋼鐵企業(yè)正是運用這種管理理念，從而加速自身物流體系的升級發(fā)展，提高自己的物流運轉能力，降低自己的物流成本，提升自身的產(chǎn)品在國際競爭中的巨大優(yōu)勢。
二、鋼鐵企業(yè)物流管理存在的問(wèn)題
隨著(zhù)國際市場(chǎng)鋼鐵行業(yè)的競爭越來(lái)越激烈，鋼鐵企業(yè)的物流成本管理已經(jīng)成為一種趨勢。但是由于我國鋼鐵企業(yè)的物流管理起步較晚，仍然處于一種摸索階段，在進(jìn)行物流管理方面，仍然存在著(zhù)各種各樣的問(wèn)題，物流管理上跟發(fā)達國家的鋼鐵企業(yè)相比，仍有較大的差距。目前我國鋼鐵企業(yè)在進(jìn)行物流管理時(shí)，存在的管理問(wèn)題有以下幾個(gè)方面。首先是物流的相關(guān)會(huì )計核算方法不夠準確。在進(jìn)行物流成本管理時(shí)，會(huì )計核算方法是最核心的內容之一。它是做好一個(gè)企業(yè)物流管理的重要環(huán)節。但是由于中國工業(yè)起步較晚，在企業(yè)管理方面仍然存在許多問(wèn)題，因此很多鋼鐵企業(yè)在進(jìn)行物流會(huì )計核算上，存在許多方面的困難，而這一困難給企業(yè)的物流管理帶來(lái)了巨大的不良影響。鋼鐵企業(yè)之間沒(méi)有按照統一的標準來(lái)進(jìn)行物流成本的核算。由于不同企業(yè)之間對物流成本管理的理解不同，在進(jìn)行成本核算的時(shí)候，采用的方法也不同，因此無(wú)法將不同企業(yè)之間的物流成本管理進(jìn)行對比，無(wú)法衡量?jì)烧咧g的一個(gè)物流績(jì)效，進(jìn)而不能對企業(yè)之間物流進(jìn)行統一的管理。其次就是鋼鐵企業(yè)在進(jìn)行物流成本管理時(shí)，專(zhuān)業(yè)化程度不高，因此導致整個(gè)企業(yè)的物流體系布局不夠合理，搭建不夠完善，在進(jìn)行物流規劃的時(shí)候，缺乏戰略性的.眼光。鋼鐵企業(yè)的周?chē)h(huán)境在不斷地變化，以前的用地逐步被征用為建房用地，用地成本提高，環(huán)境污染嚴重，加上同行業(yè)之間競爭激烈，企業(yè)彼此之間不進(jìn)行任何交易和業(yè)務(wù)交流，鋼鐵市場(chǎng)對于物流資源難以進(jìn)行整合，無(wú)法形成一定規模的物流市場(chǎng)。最后就是缺乏專(zhuān)業(yè)的物流管理人才。鋼鐵企業(yè)在進(jìn)行物流成本管理時(shí)，管理的核心主體正是專(zhuān)業(yè)的物流人才。這些人才是整個(gè)物流行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。但是目前在鋼鐵物流行業(yè)從業(yè)的人員普遍專(zhuān)業(yè)素質(zhì)都比較底下，高學(xué)歷高知識的從業(yè)人員很少。參與市場(chǎng)運營(yíng)的基本都不是專(zhuān)業(yè)的科班出身。同時(shí)鋼鐵行業(yè)的交易還處于傳統的交易模式，這鋼鐵企業(yè)大多處于電話(huà)聯(lián)系、手工操作、人工裝卸較低層次的運作階段，絕大數鋼鐵企業(yè)是靠紙為媒介來(lái)傳遞信息，還不滿(mǎn)足物流信息要在相關(guān)企業(yè)進(jìn)行廣泛的交換、在相關(guān)交易者之間進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )連接的現代物流系統要求。
三、鋼鐵企業(yè)物流成本管理控制措施
首先是對于鋼鐵企業(yè)的物流成本管理進(jìn)行一體化推進(jìn)，將物流成本管理每一個(gè)環(huán)節都互相結合起來(lái)，對不同的資源進(jìn)行充分的利用，全面的提高物流管理的效率性以及安全性，消除各個(gè)環(huán)節之間的障礙，推進(jìn)物流體系的一體化進(jìn)程。在物流一體化成本管理模式下，企業(yè)可以從物流全局的角度進(jìn)行成本分析，有利于降低物流成本，而且還有利于實(shí)現生產(chǎn)、銷(xiāo)售和物流部門(mén)之間的溝通和協(xié)調，提高經(jīng)濟效益。其次是對鋼鐵企業(yè)物流成本管理的供應鏈進(jìn)行完善，通過(guò)當代先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和管理方法，對于整個(gè)企業(yè)物流供應鏈不斷的進(jìn)行完善，提高企業(yè)配置信息、物資、資金和人力資源的效率，將企業(yè)與客戶(hù)、供應商、生產(chǎn)商和分銷(xiāo)商整合成一個(gè)有機合作經(jīng)營(yíng)體，達到不斷提高產(chǎn)業(yè)綜合競爭力的目的。從整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展需求為出發(fā)點(diǎn)，提出互利共贏(yíng)的發(fā)展目標。最后就是建立鋼鐵電子商務(wù)平臺。電子商務(wù)能夠解決鋼鐵物流公司管理不夠規范化的問(wèn)題。面對近幾年來(lái)物流公司在運輸過(guò)程中資源整合力度不夠，資源無(wú)法有效協(xié)調，各個(gè)環(huán)節缺乏充分聯(lián)系的問(wèn)題，電子商務(wù)都能夠有效進(jìn)行解決，同時(shí)提高物流公司的競爭力。
四、結語(yǔ)
根據目前中國鋼鐵行業(yè)的一個(gè)現狀，僅僅靠壓低生產(chǎn)成本，對于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高十分有限。但是物流成本的控制給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了巨大的利潤空間，因此鋼鐵企業(yè)要加強自己物流成本管理的控制。
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企業(yè)成本管理論文12
一、強化企業(yè)成本管理工作的有效途徑
(一)牢固樹(shù)立系統管理理念
牢固樹(shù)立系統管理理念，努力強化企業(yè)內部凝聚力。一方面，必須堅持以人為本的管理思想，最大限度的激發(fā)出人的潛力，充分發(fā)揮出企業(yè)員工的工作能力，讓民主管理、人本主義的思想融入到成本管理工作之中，將企業(yè)打造成一個(gè)民主、人性化的組織，從而激發(fā)出員工內心的責任感，讓員工主動(dòng)樹(shù)立主人翁意識，將自己的職業(yè)生涯規劃和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起；另一方面，必須要實(shí)施全過(guò)程的成本管理，企業(yè)成本管理鏈必須包含成本變化的每個(gè)階段，融匯到企業(yè)預測、決策、技術(shù)以及銷(xiāo)售等領(lǐng)域，擴展到內部管理的各個(gè)環(huán)節中。在產(chǎn)品的設計階段便展開(kāi)成本管理工作，提升成本預測水平，將成本管理工作和企業(yè)的經(jīng)濟效益聯(lián)系起來(lái)，根據投入產(chǎn)出比分析投入的合理性，堅持以效益為中心實(shí)施動(dòng)態(tài)化的成本管理，站在效益的角度來(lái)確定成本升降。
(二)努力做好對“人”的管理
在強化企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展過(guò)程中，對企業(yè)發(fā)展起到重大影響的關(guān)鍵因素是“人”，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的也是“人”，因此我們必須做好對人的管理。企業(yè)內部各項管理規章制度一般都是針對員工來(lái)設立的，管理制度的主要作用便是對企業(yè)員工的行為進(jìn)行引導和監督，可能只是簡(jiǎn)單的一些規章條例就可以對員工的行為起到約束和管理作用。因此建立完善的管理制度對做好成本管理工作來(lái)說(shuō)是非常重要的。在實(shí)際的管理過(guò)程中，一切工作都應該要嚴格依據相關(guān)制度來(lái)實(shí)施，要嚴格禁止因為員工的個(gè)人問(wèn)題而對成本管理工作造成影響。
(三)重視成本管理會(huì )計的作用
企業(yè)成本管理會(huì )計近年來(lái)在各個(gè)企業(yè)中得到了廣泛的應用，而它所建立起的理論體系規范了企業(yè)會(huì )計核算內容和一些關(guān)鍵性概念，想要有效開(kāi)展成本管理工作，就必須要認識到成本管理會(huì )計的`強大功能，對其進(jìn)行廣泛的宣傳與推廣。比如說(shuō)可以通過(guò)組織會(huì )計和財務(wù)部門(mén)的員工進(jìn)行成本管理會(huì )計知識理論培訓，同時(shí)向企業(yè)管理層詳細講解其他企業(yè)運用此理論的成功案例，讓企業(yè)高層管理人員對成本管理會(huì )計有進(jìn)一步的認識。此外，企業(yè)還應定期邀請相關(guān)專(zhuān)家學(xué)者到企業(yè)進(jìn)行講座，指導會(huì )計人員科學(xué)的運用管理會(huì )計方法，從而為實(shí)踐工作打下良好的基礎。
(四)健全會(huì )計成本管理制度
要建立完善成本管理體制，盡快制定出針對企業(yè)會(huì )計以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)的管理機制，盡可能的降低會(huì )計信息失真的現象，從而確保企業(yè)會(huì )計信息資料的客觀(guān)可靠。首先必須要構建一個(gè)全面有效的會(huì )計管理控制體系，這是企業(yè)有效實(shí)施內部控制制度的關(guān)鍵。企業(yè)會(huì )計制度不單單包含了會(huì )計賬戶(hù)、帳簿的規定、會(huì )計報表內容的編制要求，同時(shí)還包含了企業(yè)內部不同部門(mén)之間，其從事各項經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程中有關(guān)會(huì )計處理程序的詳細規定，將會(huì )計管理工作的方法、要素以及具體流程都融入到具體的制度中去。其次，企業(yè)管理人員必須要認識到，企業(yè)成本管理制度和內控制度都是由人來(lái)設計的，因此企業(yè)必須要重視優(yōu)秀人才的培養工作，只有擁有人才資源，企業(yè)的成本管理工作才能夠有所保障，企業(yè)成本管理的相關(guān)制度才能夠得以有效實(shí)施。
二、結語(yǔ)
總而言之，成本管理工作必須要隨著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體環(huán)境、市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境以及管理環(huán)境的變化而不斷的調整和改變，成本管理已經(jīng)不僅僅是傳統會(huì )計工作以及財務(wù)管理簡(jiǎn)單的結合，而是具備自身特征的新的體系，擁有其獨有的理論基礎與工作方式。即便是現階段企業(yè)成本管理工作依舊存在一些問(wèn)題，部分中小企業(yè)仍然沒(méi)有意識到成本管理工作的重要性，但是成本管理的未來(lái)發(fā)展趨勢是不會(huì )改變的，相信通過(guò)一系列的改革和完善，其作用必然會(huì )在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中得到充分的發(fā)揮。
企業(yè)成本管理論文13
工程項目成本管理對一個(gè)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)永恒的話(huà)題，如何進(jìn)行成本管理以及成本管理的好與差直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟效益的好和壞，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，因此，施工企業(yè)必須搞好工程項目的成本管理。
1、成本管理的外部環(huán)境
我國的經(jīng)濟體制正在由計劃經(jīng)濟轉向市場(chǎng)經(jīng)濟。在經(jīng)濟體制產(chǎn)生重大變化的時(shí)候，企業(yè)管理者也必須改變企業(yè)的管理機制，同時(shí)結合新的財務(wù)制度，采用適合于市場(chǎng)經(jīng)濟的管理模式。
在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)是以完成上級主管機關(guān)分配的工程任務(wù)為目標，質(zhì)量、工期是企業(yè)首先要完成的任務(wù)。經(jīng)濟效益是企業(yè)管理的次要目標，因此，企業(yè)管理中的相對應的成本管理工作不是十分細致、深入的和完善的。
在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制中，企業(yè)自負盈虧，自主經(jīng)營(yíng)，以謀取經(jīng)濟效益為企業(yè)首要目標，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，不但關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，而且決定著(zhù)企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞又是企業(yè)成本管理的體現。
在工程招投標工作中，業(yè)主及其委托的咨詢(xún)單位編制標底是以社會(huì )平均價(jià)格為基礎。因而，企業(yè)首先要積極搜集工程造價(jià)資料，分析其利潤和成本構成，建立外部成本評價(jià)標準體系。企業(yè)在充分掌握外部工程造價(jià)的前提下，同企業(yè)自身成本標準體系相比，找出分部、分項工程存在的成本差異。這樣，企業(yè)在參與招標投標工作時(shí)，基本對工程報價(jià)有了比較可靠的了解，同時(shí)，施工企業(yè)面臨市場(chǎng)競爭時(shí)，由于施工企業(yè)生產(chǎn)供給能力的缺乏彈性，必然長(cháng)期面臨買(mǎi)方市場(chǎng)，買(mǎi)方市場(chǎng)中，企業(yè)生產(chǎn)成本決定了產(chǎn)品價(jià)格，也決定著(zhù)企業(yè)市場(chǎng)份額的大小。在技術(shù)水平等其它條件基本相同的情況下，哪一個(gè)施工企業(yè)成本管理得好，就必然在市場(chǎng)競爭中占有優(yōu)勢。
可以預見(jiàn)，在市場(chǎng)競爭日趨激烈的環(huán)境中，施工企業(yè)必然越來(lái)越重視成本管理，企業(yè)成本管理的重點(diǎn)又在于工程項目的成本管理，如何加強施工成本管理，是每個(gè)項目管理者必須面對的問(wèn)題。
2、項目成本管理的基礎工作
項目成本管理的基礎性工作主要是如何利用工程定額，針對工程項目的特點(diǎn)，確定項目施工定額的水平，并以此作為項目成本計劃的標準。
企業(yè)在制定自身施工定額時(shí)，一般多以歷史施工資料分析整理綜合而成，遇到缺乏歷史資料又涉及新工藝、新材料等定額編制時(shí)，企業(yè)人員通過(guò)現場(chǎng)觀(guān)察記錄整理得出資料，在編制中，也同樣綜合了一些因素，這樣，企業(yè)定額只是給出了一個(gè)平均水平的數字。作為項目成本管理，在大中型工程項目建設中依據這樣的數據，它累計誤差常常超出了人們的控制。為了減少這一偏差，企業(yè)中項目管理人員可以采用企業(yè)定額編制時(shí)的基礎資料，分析其不變因素和可變因素，也就是說(shuō)，分析其工程造價(jià)中的可變成本與不變成本，在固定不變成本基礎上，考慮本項目中影響可變成本的因素，如施工地點(diǎn)、工人技術(shù)等級構成、施工季節、工程平面布置等，測算出可變成本，據此得出項目工程單價(jià)，作為成本監控的基礎，下面就從勞動(dòng)力、機械、材料等幾個(gè)方面詳細論述項目成本的基礎工作。
首先，從施工的技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，對人工成本影響最大的是管理人員費用和技術(shù)工人費用，管理人員的成本包括管理人員的工資及日常支出，制訂基礎標準主要是以工程規模，特點(diǎn)等確定管理人員崗位及數目，在技術(shù)工人的使用的基礎資料測定，主要在于按項目施工組織設計確定工序搭接和轉移工作面的間斷時(shí)間，各工種、各不同等級工人交叉作業(yè)互相影響的時(shí)間，因為工日單價(jià)是固定的，在確定投入工日總數的前提下，合理確定有效工作時(shí)間在總工作時(shí)間的比重，在項目施工中，管理的目的就在于用盡可能少的工日投入，獲取最大的產(chǎn)品輸出。在單位產(chǎn)品中攤銷(xiāo)總工日的費用也就構成了項目工日單價(jià)的成本。同時(shí)根據投入技工和壯工數目和技術(shù)等級，確定項目投入的工日單價(jià)。
投入項目的機械成本費用是由使用費用，維護費用及進(jìn)出場(chǎng)的費用組成。施工技術(shù)的發(fā)展使使用機械成本在工程總成本中所占比重越來(lái)越大。機械成本費用又受到現場(chǎng)條件，工程特點(diǎn)等因素影響比較大。所以，根據項目施工組織設計中機械臺班投入量，使用次數，以及機械保養水平，制定出項目機械使用成本單價(jià)。機械操作手的水平，同時(shí)也影響到機械成本水平。所以項目機械預計成本同將投入的機械數量，施工機械管理水平，操作手的整體水平都有相當大的影響，在制定項目成本，管理人員應確認一個(gè)合理的水平。
在項目材料費用測算上，同樣有項目差異的問(wèn)題。由于項目使用材料根據不同項目產(chǎn)生了地點(diǎn)差異、時(shí)間差異，同時(shí)還有訂購批量的影響。因此要求項目管理人員通過(guò)企業(yè)建立的材料采購網(wǎng)絡(luò )，核算材料供貨單價(jià)，運輸與損耗，保管的費用，首先管理人員確定供貨地點(diǎn)并通過(guò)企業(yè)的協(xié)調確定單價(jià)，再根據不同方案的經(jīng)濟論證，確定選擇何種運輸方式，產(chǎn)品采用何處的、批量大小及價(jià)格差異，以及產(chǎn)品包裝方式和材料由于包裝產(chǎn)生的損耗差異，最終核算工地倉庫及中心周轉庫的保管費用得出材料總費用。
在確定了工、料、機三種生產(chǎn)要素的成本價(jià)格后，為下步項目管理人員制定項目成本控制計劃奠定了合理的基礎。
3、項目成本計劃
施工項目成本計劃是由項目經(jīng)理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時(shí)也是項目成本管理的目標，項目成本計劃編制優(yōu)化的過(guò)程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過(guò)程，在制定第一次成本計劃時(shí)，項目管理人員依據初步擬定的.施工方案按分部分項落實(shí)成本，項目人員根據項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點(diǎn)，組織項目技術(shù)人員和管理人員對工程施工方案進(jìn)行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實(shí)了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進(jìn)行層層分解，使每個(gè)參與此項目施工的工作人員都有一個(gè)明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對于生產(chǎn)過(guò)程中耗費控制才能起到其應有的作用，同時(shí)項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率，成本費用的其它支出提供了重要依據，為以后對項目的實(shí)際成本分析核算提供了參考。
在項目成本計劃優(yōu)化過(guò)程中，項目管理人員針對降低成本的目標提出各項施工改進(jìn)措施，在成本分析的過(guò)程中，即要制定成本控制目標，又要制訂出降低成本的計劃，例如在核算材料時(shí)在確定工程實(shí)體凈消耗的基礎上，合理確定材料損耗水平，提出各環(huán)節材料損耗的理想目標及方法，力爭將成本控制在目標水平之下。在施工工藝中，則由技術(shù)人員和管理人員共同分析工藝中存在的可改進(jìn)的環(huán)節，采用降低成本保證質(zhì)量，提高施工效率的新工藝，從根本上改進(jìn)成本控制目標。在項目施工前，項目管理人員就可依據施工項目成本管理計劃，制訂獎懲標準，激勵施工人員投入成本控制工作。
4、項目實(shí)施中成本控制
做好成本控制中基礎性工作，制定施工項目成本計劃，只是成本管理的前奏，成本管理的具體實(shí)施，還是在施工過(guò)程中。
項目經(jīng)理部要對項目成本實(shí)行全過(guò)程的控制，就要依據完善的成本控制計劃對分部分項工程作為項目成本的控制對象。生產(chǎn)管理人員依據成本控制計劃下達施工任務(wù)單、各限額領(lǐng)料單�，F場(chǎng)管理人員要根據現場(chǎng)實(shí)際情況，及時(shí)發(fā)現和糾正超出成本控制計劃的行為及環(huán)節，保證成本計劃的順利實(shí)施。同時(shí)現場(chǎng)管理人員還要及時(shí)記錄人員勞動(dòng)生產(chǎn)率、機械臺班產(chǎn)量、材料實(shí)際耗用量，并反饋到項目經(jīng)營(yíng)管理層。管理層根據現場(chǎng)反饋回來(lái)的信息，及時(shí)修正成本控制計劃，在實(shí)際成本投入同成本計劃發(fā)生較大差異時(shí)，管理人員應匯同現場(chǎng)人員分析現場(chǎng)施工原因。如果是原擬定成本控制計劃時(shí)，未考慮到現場(chǎng)因素導致施工成本上升并不是因為組織管理不當，工人生產(chǎn)積極性不高，那么應當調整成本控制目標，如果影響因素是可修正的，管理人員要提出改進(jìn)措施，并督促實(shí)施。對現場(chǎng)成本上升負有責任的人員，項目經(jīng)理部依據成本責任制給予懲罰，在施工過(guò)程中對降低成本有貢獻的人員，項目經(jīng)理部要給予相應的獎勵。
在項目施工過(guò)程中，質(zhì)量成本是管理者最關(guān)注的成本控制方面，質(zhì)量成本包括控制成本與故障成本，控制成本的產(chǎn)生是為了降低內部故障成本，而預防成本與內部故障成本呈現負相關(guān)的關(guān)系，管理者的目的就在于使預防成本與內部故障成本之和最小，在成本總數一定的情況下，管理者的目標是盡量以預防成本換取故障成本，這樣雖然成本相同，但企業(yè)的綜合效益相對是較好的，在現場(chǎng)成本控制中，安全操作也是十分重要的，因為安全預防成本的投入雖然并不影響成本控制計劃，但它預防了一定的風(fēng)險費用。同時(shí)項目經(jīng)理部應當投入一定資金進(jìn)行工程保險業(yè)務(wù)，在一定程度上轉移工程風(fēng)險，減少可能支付的成本。
對項目成本的核算是施工項目成本管理中最基本的職能，它是對工程實(shí)際投入成本的全面總結與分析。首先工程管理人員要總結整理工程實(shí)施過(guò)程中投入人、料、機的基礎資料，為成本核算投入、產(chǎn)出打好基礎。保證基礎資料的完整性和真實(shí)性，是核算可靠的前提，同時(shí)，完備的工程資料又為工程索賠提供了有利的證據。
5、施工項目成本分析考核
施工項目成本分析是根據成本計劃對施工過(guò)程中實(shí)際消耗進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟指標對比，檢查計劃的完成情況，分析差異產(chǎn)生的原因，進(jìn)一步改進(jìn)施工方法管理手段。
由于工程項目千變萬(wàn)化，很少雷同。因此成本分析應以分部分項目工程為分析的基本單位，對于工程項目影響成本的可變程度，作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開(kāi)始時(shí)，可以根據現場(chǎng)調查的情況確定影響因素的種類(lèi)與程度。在此基礎上，分析歷史數據找出其成本的變動(dòng)程度，可以比較準確地估計出工程成本，不但使成本計劃編制有了很好的依據，對于工程招投標工作也提供了準確的基礎數據。
在工程施工中，項目管理人員還要按月或按進(jìn)度進(jìn)行工程成本分析，便于及時(shí)發(fā)現和糾正偏差。同時(shí)，按進(jìn)度進(jìn)行分析工作為工程的工期成本攤銷(xiāo)可以按實(shí)際進(jìn)度確認工程總成本費用的耗用程度，對項目的總成本目標有比較明確的估計，并且隨著(zhù)進(jìn)度的開(kāi)展，一步步地接近實(shí)際總成本。
在工程項目成本分析時(shí)，項目管理人員首先在確定勞務(wù)費基礎上，與實(shí)際中發(fā)生的獎勵與懲罰費用相結合，再與計劃人工費用相比較，把人工費按分部分項工程劃分后進(jìn)行對比，從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察周轉材料和主要材料的費用，分析費用變動(dòng)的原因，從而對項目管理工作做出分析與評價(jià)。
成本分析的另一個(gè)重點(diǎn)是對采用新工藝先進(jìn)施工方法的評價(jià)，通過(guò)成本分析，對項目管理人員計算出降低的成本，并通過(guò)這一手段找出可以持續操作的固定流程，將新工藝優(yōu)化后固定為生產(chǎn)工藝流程，在優(yōu)化新工藝成本后，找出穩定的工藝成本耗費，以充實(shí)基礎資料。
6、結束語(yǔ)
為了獲取正當的經(jīng)濟利益，企業(yè)成本管理作為最有效的手段必然會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展而得到強化和發(fā)展，在施工項目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，要想讓建筑企業(yè)有發(fā)展，就要搞好企業(yè)項目成本管理，就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實(shí)現建筑企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)成本管理論文14
1.前言
大部分企業(yè)的物資成本預算以及管理控制都浮于表面，把物資成本管理視為一個(gè)名詞，視為一個(gè)最終結果，事后控制仍然沒(méi)有前移到事中控制和事前控制上來(lái)。也有一些企業(yè)的物資成本管理水平仍然停留在記賬、算賬、結帳這一流水帳管理水平上，停留在帳目清楚，收支平衡就是成本管理的錯誤認識上。也有的企業(yè)把物資成本管理重點(diǎn)定位在采購的低成本策略上，往往都會(huì )因此而忽視質(zhì)量因素，忽略對未來(lái)收益影響的因素，而最終也會(huì )由此帶來(lái)更大的損失，也有很多企業(yè)因為物資采購的質(zhì)量問(wèn)題致使出現虧損或破產(chǎn)。還有更多的企業(yè)以時(shí)間就是金錢(qián)為導向，在物資管理過(guò)程中最重視的是生產(chǎn)效率，卻忽視了質(zhì)量管理和物流供應，致使物資的管理出現材料不足的情況下為搶工搶時(shí)而高價(jià)購進(jìn)，或價(jià)高質(zhì)低購進(jìn)物資保生產(chǎn)，根本就不考慮成本控制的問(wèn)題。然而，未來(lái)市場(chǎng)的走勢是不可預測和把握的，而現實(shí)物資成本管理卻是可以規范和控制的，這是一個(gè)短期與長(cháng)期的規劃問(wèn)題，也是決策問(wèn)題，更是決定企業(yè)盈利與虧損的戰略問(wèn)題。沒(méi)有遠見(jiàn)，必有近憂(yōu)也正是這個(gè)道理�；诖�，企業(yè)必須立足長(cháng)遠發(fā)展，用發(fā)展的眼光看待物資成本管理的重要性，因物資在企業(yè)成本中所占的比例最大，所以對物資管理的成本控制更要引起足夠的重視。只要在物資管理上通過(guò)改進(jìn)管理方式，規范調查、采購、發(fā)放、使用、核算的各個(gè)流程，就可以實(shí)現對物資成本的高效控制。降低了物資成本，回報的就是經(jīng)濟效益。而物資材料的成本又有巨大的可控空間，足見(jiàn)物資材料成本控制對企業(yè)的生存與可持續發(fā)展之間的權衡關(guān)系和重要地位。
2.物資管理的概念
物資管理，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需各種物資的計劃編制、采購訂貨、運輸組織、庫存保管、合理供應、領(lǐng)發(fā)、回收等各項管理工作的總稱(chēng)。所需的各種物資是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)所必需的原料、材料、輔助材料、燃料、動(dòng)力、工具等。在生產(chǎn)成本構成中，物資成本占總成本的60%以上，加上運雜費可能會(huì )高于70%，因此，物資管理對保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行、降低成本和提高經(jīng)濟效益起著(zhù)舉足輕重的作用。
3.物資管理現狀及存在的問(wèn)題
在目前國企轉軌發(fā)展過(guò)程中，原有的.成本管理模式已逐步被拋棄，新的模式尚未形成，再加上市場(chǎng)很不規范，大量的問(wèn)題待以解決。
3.1物資管理的形式簡(jiǎn)單
概括起來(lái)主要包括只注意生產(chǎn)過(guò)程的管理，忽視經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的管理，只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低，只注重節約，忽視質(zhì)量索賠的管理等方面。這些問(wèn)題是企業(yè)普遍存在的傾向性問(wèn)題，把物資管理的定位過(guò)于局限，以致于不能拓展管理思路，沒(méi)有形成科學(xué)的管理模型。
3.2物資管理水平較低
問(wèn)題主要集中在管理失控、統計失真、補償不足和組織軟化等方面，簡(jiǎn)要的講就是企業(yè)在物資管理中把物資的平均值因管理漏洞造成附加升值，本應平衡在生產(chǎn)總成本的平均值下的物資成本的系數超限所造成的物資失控，并由于管理過(guò)于松懈，造成物資統計數據不準，在進(jìn)料與供應間產(chǎn)生誤差，無(wú)端造成物資成本的增加。
3.3物資管理方法和手段落后
從物資的管理方法來(lái)看，事前、事中和事后物資管理相互脫節，許多企業(yè)的物資管理只有事后的核算和簡(jiǎn)單的分析，缺乏科學(xué)的事前物資預測和決策，缺乏嚴格的事中物資控制和事后考核。從物資管理手段來(lái)看，仍以手工操作為主，缺少現代化管理手段。主要表現在企業(yè)物資管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段，計算機在物資管理中的巨大潛力尚未得到充分開(kāi)發(fā)和有效利用。
4.加強企業(yè)物資管理成本控制建議
4.1加強對物資供方的評價(jià)
調查時(shí)，調查人員要對物資供應方的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)規模、供貨能力、價(jià)格水平、售后服務(wù)、企業(yè)信譽(yù)、產(chǎn)品環(huán)保等情況進(jìn)行全面的評價(jià)；對長(cháng)期供貨的物流企業(yè)要對其營(yíng)業(yè)執照的有效性、經(jīng)營(yíng)范圍、進(jìn)貨渠道、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)、資金狀況等進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)后，參加調查人員應向項目經(jīng)理或主管領(lǐng)導詳細匯報調查情況，最終確定合格供方。
4.2認真編制物資采購計劃
在確定生產(chǎn)項目后，技術(shù)部門(mén)應根據招投標文件的生產(chǎn)數量清單提出項目物資總需求，總需求須列出物資名稱(chēng)、品種、規格、數量（以初步設計文件為基礎招投標的項目提出總需求參考），總需求報項目總工審核后交項目經(jīng)理批準，由項目經(jīng)理根據采購權限確定采購方式。
4.3實(shí)施陽(yáng)光采購
采取招標采購和比價(jià)采購的方式實(shí)施陽(yáng)光采購。統一招標時(shí)，由項目部經(jīng)理提報需要招標的物資（設備）需求清單。招標工作比照《物資招標采購工作程序》實(shí)施，招標結束，由項目部與供應商簽訂供貨合同(如有特殊要求必須由公司或上級單位簽訂合同的除外)，采購合同簽訂后報上一級物資部門(mén)備案。不適宜進(jìn)行招標采購時(shí)，由項目部按照“貨比三家”的原則組織比價(jià)采購。一次采購總金額超過(guò)限額的物資，必須進(jìn)行比價(jià)并遵循“三人同往”的原則，并不得超過(guò)市場(chǎng)價(jià)，不能三人同往時(shí)須經(jīng)項目經(jīng)理同意。
4.4引入物流供應鏈
供應鏈是一個(gè)由原材料供應商、營(yíng)運商、倉儲商、生產(chǎn)企業(yè)、銷(xiāo)售代理商、零售商、顧客組成的鏈式結構。供應鏈管理理論采用系統論的觀(guān)念和方法，整合整個(gè)供應鏈的各個(gè)部分對物流進(jìn)行系統管理，提高物流流動(dòng)效率，降低流動(dòng)成本。物資的管理應遵循它的物流特點(diǎn)來(lái)制訂在整個(gè)供應鏈中的職能活動(dòng)。
5.結語(yǔ)
企業(yè)的物資管理不僅是成本管理的一部分，更是企業(yè)管理乃至企業(yè)文化、企業(yè)品牌戰略的重要組成，而且企業(yè)的物資又占有生產(chǎn)成本的大部分比例，加強物資管理就是在提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，但切忌盲目降低成本而采取低質(zhì)低價(jià)購進(jìn)的不正當方法，只要注重采購、保管、使用、核算、廢舊利用等各環(huán)節流程的科學(xué)管理，在高質(zhì)量物資的前提下一樣可以實(shí)現物資成本的有效控制。而且生產(chǎn)剩余的廢舊物資，如鋼材、木材、木制模板以及小型機具等，通過(guò)回收、篩選和加工、修理等工序使各種廢舊物資成為新生的原材料和產(chǎn)品，重新發(fā)揮其使用價(jià)值，也是實(shí)現物資節約的一項重要措施，對降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益同樣具有重要作用。
企業(yè)成本管理論文15
摘要:隨著(zhù)企業(yè)競爭的激烈性和全球經(jīng)濟的衰退,為了獲得更大的企業(yè)利潤,企業(yè)務(wù)必要加強經(jīng)濟核算,努力控制成本,以低成本、短工期、符合設計要求的質(zhì)量,達到提高效益的目的。本文分析了我國現階段施工企業(yè)成本管理現狀,探討適合于施工企業(yè)施工成本控制的方法。
關(guān)鍵詞:施工;企業(yè);成本;管理;現狀;對策。
目前我國基礎建設投資步伐較前幾年已經(jīng)放緩,施工企業(yè)的競爭更趨于白熱化,使得工程項目利潤空間受到擠壓,造成了目前施工企業(yè)非常艱難的現狀。要想改變這種局面,就必須擴大利潤空間,在施工合同金額已經(jīng)確定,找建設單位變更索賠也非常困難的情況下,降低工程成本尤其顯得重要,就必須完善成本管理。
一、我國目前施工企業(yè)成本管理的現狀
施工企業(yè)成本管理人員的觀(guān)念淡薄,落實(shí)情況較差。很多施工企業(yè)還停留在按部就班的完成產(chǎn)值的觀(guān)念中,并沒(méi)有把全過(guò)程、全方位、全要素、全員參與控制成本支出提到日程上來(lái),忽視了產(chǎn)值增大,利潤減少的情況;有些施工企業(yè)已針對成本管理制定了相關(guān)的方法和措施,但在具體實(shí)施過(guò)程中卻因為機制、分工等種種問(wèn)題得不到真正落實(shí)。這種只安排工作而不考核其工作效果, 或者只獎不罰、獎罰不到位的做法, 不僅會(huì )嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性, 而且會(huì )給今后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。
2、成本管理水平較低,對生產(chǎn)成本控制不嚴,浪費現象嚴重。有些項目施工隊伍選擇不當、工作效率低等造成人工費的浪費嚴重;有些項目不嚴格執行領(lǐng)料用料制度、有的材料失竊時(shí)有發(fā)生,造成材料費浪費嚴重;有些項目機械設備閑置等造成的機械使用費浪費嚴重;監督機制也不健全,出了問(wèn)題往往找不到責任人。
3、忽視工期對成本的影響。比如工期延長(cháng)造成設備租賃費等費用的.增加,為了搶工期額外發(fā)生很多質(zhì)量上的事故而造成成本增加。
4、非生產(chǎn)性支出管理不嚴,鋪張浪費嚴重。企業(yè)存在超規格購置小車(chē),對小車(chē)管理不嚴的現象,對業(yè)務(wù)招待費、差旅費等重要費用也沒(méi)有控制標準。
二、提高成本管理水平的幾點(diǎn)措施
提高全員施工成本管理意識。企業(yè)要全員全過(guò)程參與到成本管理中來(lái),成本核算制是項目成本管理的依據和基礎,由公司對各項目成本核算員實(shí)行統一委派,集中管理,定期或不定期學(xué)習、交流、考核并競爭上崗,建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò )程序。
2、要合理地制訂資金使用計劃,使成本控制與進(jìn)度控制相協(xié)調,嚴格按照工程技術(shù)規范和安全操作規程辦事,減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生,把各種損失減少到最低限度。在進(jìn)度管理的同時(shí)更要加強施工質(zhì)量管理,控制返工率,在施工過(guò)程中要嚴把質(zhì)量關(guān),使質(zhì)量管理工作貫穿于項目的全過(guò)程中,做到工程一次成型、一次合格,杜絕返工現象的發(fā)生,避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。
3、合理安排施工任務(wù),確保按期完成施工任務(wù)。凡是按時(shí)間計算的成本費用,在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下,都會(huì )有明顯的節約。因此,加快施工進(jìn)度也是降低項目成本的有效途徑之一。為了加快施工進(jìn)度,也會(huì )增加一定的成本支出,如在組織兩班制施工的時(shí)候,需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。因此,在簽訂合同時(shí),應根據業(yè)主要求和趕工情況,將趕工費列入施工圖預算。
4、加強人工費控制和材料成本控制。(1)人工費一般占工程全部費用的10%左右,所占比例較大,所以要嚴格控制人工費,加強定額用工管理。主要是施工隊伍要選擇實(shí)力較強,遵守信譽(yù)的隊伍;改善勞動(dòng)組織、合理使用勞動(dòng)力,提高工作效率;執行勞動(dòng)定額,實(shí)行合理的工資和獎勵制度;對施工隊伍加強技術(shù)教育和培訓工作;壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。(2)材料成本是整個(gè)項目成本的重要環(huán)節,材料費一般占工程全部費用的60%左右,不僅比重大,而且有潛力可挖,材料成本控制的好壞將直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。主要要做好材料用量和材料價(jià)格控制兩方面的工作來(lái)嚴格控制材料費。在材料用量方面:材料部門(mén)堅持按定額實(shí)行限額領(lǐng)料制度,根據本月消耗數,聯(lián)系本月實(shí)際完成的工程量,分析材料消耗水平和節超原因,會(huì )同項目經(jīng)理制訂相應的措施,分別落實(shí)給有關(guān)人員和生產(chǎn)班組;根據尚可使用數,聯(lián)系項目施工的形象進(jìn)度,從總量上控制今后的材料消耗,而且要保證有所節約;盡量避免和減少二次搬運等。在材料價(jià)格方面:在保質(zhì)保量前提下,要貨比三家,擇優(yōu)購料;降低運輸成本;減少資金占用;降低存貨成本。
5、加強機械費的控制。根據工程的需要,正確選配和合理利用機械設備,做好機械設備的保養修理工作,避免不正當使用造成機械設備的閑置,從而加快施工進(jìn)度、降低機械使用費;同時(shí),還可以考慮通過(guò)設備租賃等方式來(lái)降低機械使用費。
6、優(yōu)化設計方案,節約生產(chǎn)成本。在編制施工組織設計或方案時(shí),應該選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的施工方案,優(yōu)化施工組織設計,達到施工組織設計與經(jīng)濟效益相統一。同時(shí)根據施工現場(chǎng)的實(shí)際情況,科學(xué)規劃施工現場(chǎng)的布置,為減少浪費,節約開(kāi)支創(chuàng )造條件。
7、嚴控臨時(shí)設施費及其它非生產(chǎn)性費用,避免造成鋪張浪費。工程項目的臨建設施應秉承經(jīng)濟適用的原則布置,最好是使用可以周轉的成品或者半成品。對業(yè)務(wù)招待費等重點(diǎn)費用要核定標準,總額控制。
8、竣工驗收階段的成本控制�？⒐を炇针A段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過(guò)程中發(fā)生的費用和保修費用的控制。項目完工后,要及時(shí)進(jìn)行總結,并與調整的目標計劃成本進(jìn)行對比,找出差異并分析原因。在對項目進(jìn)行全面總結評價(jià)的同時(shí),施工企業(yè)根據工程項目成本控制過(guò)程的實(shí)際情況,注意總結成本節約的經(jīng)驗,吸取成本超支的教訓,改進(jìn)和完善決策水平,從而提高經(jīng)濟效益。
9、加大應收賬款的清欠工作,提高應收賬款的回收率,公司資金集中統籌,調劑使用,可以減少貸款,從而達到減少財務(wù)費用的目的。
參考文獻:
[1]陸惠民等.工程項目管理,東南大學(xué)出版社,20xx年9月;
趙權主編.企業(yè)成本控制技術(shù),廣東經(jīng)濟出版社,20xx年7月。
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