現代經(jīng)濟管理的分析論文

　　現代經(jīng)濟管理的分析論文1

　　摘要：在當前的經(jīng)濟體制中，企業(yè)如果缺乏創(chuàng )新能力，那么企業(yè)的發(fā)展將會(huì )受到很大的阻礙。

　　所以為了能夠適應現代的發(fā)展，只有在企業(yè)的管理上面發(fā)揮創(chuàng )新能力，具體就是加強企業(yè)的經(jīng)濟管理手段，并且在創(chuàng )新的前提下對于自身的建設不能落下，這樣整樣才能夠真正的適應市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展需求。

　　由此可以看出，只有不斷加強企業(yè)的管理，才能在日益競爭激烈的市場(chǎng)中占有一席之地。

　　關(guān)鍵詞：經(jīng)濟管理;成本管理;目標

　　一、經(jīng)濟管理的目標

　　對于經(jīng)濟的宏觀(guān)管理，就是政府為了能夠使國民經(jīng)濟正常有序的發(fā)展進(jìn)行相關(guān)經(jīng)濟管理手段，宏觀(guān)經(jīng)濟目標的實(shí)現在很大程度上影響著(zhù)管理的重點(diǎn)和發(fā)展方向，并且它是我國經(jīng)濟活動(dòng)開(kāi)展好壞的主要依據，所以說(shuō)，宏觀(guān)經(jīng)濟管理對于經(jīng)濟的發(fā)展和建設有著(zhù)非常重要的地位。

　　1.目標在發(fā)生變化

　　在市場(chǎng)不斷發(fā)展的情況下，由于經(jīng)濟的發(fā)展具體情況大不相同，導致在經(jīng)濟管理的手段運用上也大相徑庭，究其原因是由于其目的發(fā)生了改變。

　　當經(jīng)濟發(fā)展過(guò)于快速，隱患風(fēng)險較大的情況下，就需要通過(guò)經(jīng)濟管理的手段來(lái)抑制經(jīng)濟的增產(chǎn)。

　　反之，如果經(jīng)濟低迷，則經(jīng)濟管理的主要任務(wù)是怎樣能夠將經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)行促進(jìn)。

　　由此可以看出，經(jīng)濟的管理是伺機而變的，只有這樣不斷的進(jìn)行調整才能保證經(jīng)濟的正常健康發(fā)展。

　　2.經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化

　　隨著(zhù)我國經(jīng)濟市場(chǎng)不斷的融入國際市場(chǎng)，這就需要在經(jīng)濟發(fā)展的同時(shí)，要保證經(jīng)濟建設的平衡性，不能出現顧此失彼的想象，然后才是進(jìn)行經(jīng)濟結構的優(yōu)化和建設，這些都是能夠促進(jìn)經(jīng)濟穩定發(fā)展的重要條件。

　　在歷次經(jīng)濟出現危機中，我們總會(huì )發(fā)現誘發(fā)因素中一定會(huì )含有整體經(jīng)濟發(fā)展失衡。

　　在現在，隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們的生活水平和需求都在不斷的增加，在這個(gè)時(shí)期把握經(jīng)濟的平衡發(fā)展尤為重要，在整個(gè)經(jīng)濟的平衡中，最為主要的就是收支的平衡，一旦這方面出現問(wèn)題將會(huì )對我國的整體經(jīng)濟結構產(chǎn)生巨大的沖擊。

　　二、新的市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)目標成本管理的挑戰

　　1.外部環(huán)境日益復雜多變，傳統的目標成本管理缺乏應變性。

　　以往的目標成本管理往往只分析企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈而很少分析企業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈;只重視生產(chǎn)環(huán)節的目標成本而忽視了經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售等方面的目標成本，這樣使得目標成本管理內外部脫節，缺乏應變性。

　　在這個(gè)顧客導向的時(shí)代，產(chǎn)量不斷的擴大不見(jiàn)得會(huì )是贏(yíng)家，能夠掌握競爭的動(dòng)脈，制定明確的競爭策略，且能全力以赴付諸行動(dòng)，才會(huì )是勝利者。

　　當市場(chǎng)售價(jià)下滑的速度大過(guò)于企業(yè)降低成本的速度時(shí)，也許這個(gè)企業(yè)將會(huì )成為市場(chǎng)上下一輪的被淘汰者。

　　2.企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競爭，原有目標成本管理競爭意識有待加強。

　　世界最大500強中已有300多家進(jìn)入中國市場(chǎng)，使國有企業(yè)同非國有企業(yè)之間，以及中外企業(yè)之間的市場(chǎng)競爭趨于白熱化。

　　傳統目標成本管理未能對競爭對手的成本狀況進(jìn)行必要的分析與研究。

　　而對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)而言，要保持持續的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過(guò)分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來(lái)確定企業(yè)的競爭戰略。

　　這就要求企業(yè)了解競爭對手的成本情況，因此必須計算競爭對手的成本。

　　只有通過(guò)比較分析競爭對手產(chǎn)品與本企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)劣處，做到知己知彼，才能克敵制勝。

　　3.消費者需求變化加快，傳統的目標成本分析缺乏前瞻性。

　　在今日競爭激烈的時(shí)代，產(chǎn)品壽命周期更加短促，要在激烈的市場(chǎng)競爭中生存與發(fā)展，目標成本管理不僅要研究消費者的現實(shí)需求，更要研究消費者的潛在需求。

　　國內的企業(yè)往往缺乏對潛在消費需求的研究，因此出現產(chǎn)品積壓的現象。

　　當產(chǎn)品更新速度低于需求變化的速度時(shí)，所有生產(chǎn)活動(dòng)都只是在增加成本。

　　然而通過(guò)對潛在需求的分析，在現階段增加合理的支出，反而可能在未來(lái)獲得降低總成本的效果。

　　如何加強目標成本管理的前瞻性，為保持產(chǎn)品長(cháng)久的生命力服務(wù)，是我們企業(yè)目標成本管理急待解決的問(wèn)題。

　　三、目標管理的改革與創(chuàng )新

　　1.樹(shù)立戰略目標成本意識

　　傳統的目標成本管理把眼光局限在單純降低成本上，目的是不斷取得產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢，卻很少從企業(yè)戰略角度分析問(wèn)題。

　　盡管降低成本對于企業(yè)而言，任何時(shí)候都是重要的，但事實(shí)上在企業(yè)采用不同的競爭戰略情況下目標成本管理應為戰略目標而服務(wù)。

　　如追求低成本先導型戰略的企業(yè)，其產(chǎn)品與其競爭對手的產(chǎn)品存在很少的差異性。

　　因而在確定戰略地位時(shí)，以相對高質(zhì)量低價(jià)格來(lái)獲得其競爭優(yōu)勢是很重要的。

　　而為了達到相對高質(zhì)量低價(jià)格這個(gè)目標，所要求的目標成本管理體系應該是嚴格標準成本管理體系。

　　2.樹(shù)立競爭意識

　　要保持持續的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過(guò)分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來(lái)確定企業(yè)的競爭戰略。

　　國內的企業(yè)在目標成本管理上普遍存在競爭意識薄弱的現象，優(yōu)勝劣汰永遠是市場(chǎng)競爭的自然法則，因此必須積極樹(shù)立競爭意識，努力爭取競爭優(yōu)勢。

　　具體做法是：先選擇若干合適的競爭對象，分解競爭對手類(lèi)似產(chǎn)品找出對方的優(yōu)點(diǎn)，從類(lèi)似品的優(yōu)點(diǎn)加以構想，構筑本企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)化模型。

　　在型式化、組合后再選擇所要使用的要素，分解再加上各種資訊，確定產(chǎn)品目標成本。

　　最后再做比較分析，完備目標成本尺度。

　　3.樹(shù)立趕超成本意識

　　企業(yè)的新產(chǎn)品都將要面臨激烈的環(huán)境，因此要在現有規格上加追加預測將來(lái)的機能(成本提高的要因)，而且，為了贏(yíng)得市場(chǎng)的價(jià)格戰略，于是，就要設定非常嚴厲的成本目標。

　　可見(jiàn)，樹(shù)立趕超成本意識，改善成本的目標是不斷提高機能并降低價(jià)格。

　　4.以市場(chǎng)為導向樹(shù)立憂(yōu)患意識

　　只有以市場(chǎng)為導向，樹(shù)立憂(yōu)患意識和競爭意識 ，正視現實(shí)，面向市場(chǎng)，以用戶(hù)需要為出發(fā)點(diǎn)，在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、售后服務(wù)等方面滿(mǎn)足用戶(hù)的要求，才能占領(lǐng)市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額。

　　而價(jià)格作為市場(chǎng)競爭的主要因素，又主要取決于產(chǎn)品成本的高低。

　　因此，我們必須正確認識成本與價(jià)格、成本與市場(chǎng)的關(guān)系，正確處理生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，瞄準市場(chǎng)，立足內部，科學(xué)管理。

　　用于目標成本管理方面就是要持之以恒地以市場(chǎng)需求為基本出發(fā)點(diǎn)，以滿(mǎn)足顧客需求為起點(diǎn)由后向前逐步推移來(lái)安排生產(chǎn)任務(wù)，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節的成本控制要與市場(chǎng)目標掛鉤。

　　同時(shí)，要求企業(yè)在供應、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節緊密相扣，按需生產(chǎn)，盡可能實(shí)現“零存貨”，這樣可大大削城市居住區規劃設計規范減存貨帶來(lái)的資金成本和儲存成本。

　　四、總結

　　在進(jìn)行經(jīng)濟管理模式的建立上面，需要對于整個(gè)的市場(chǎng)結構進(jìn)行深入的了解，掌握其特征和性質(zhì)，只有這樣，才能將經(jīng)濟的走向進(jìn)行很好的控制，更新舊思想，接受新觀(guān)念。

　　在進(jìn)行建設的過(guò)程中不能閉門(mén)造車(chē)，要多多去學(xué)習國外的這方面先進(jìn)管理技術(shù)，結合自身的發(fā)展情況，將我國的經(jīng)濟管理水平進(jìn)行大幅度的提升。

　　現代經(jīng)濟管理下風(fēng)險的分析與防范2

　　摘要：文章分析當前經(jīng)濟管理下的財務(wù)風(fēng)險及其成因，并就如何防范和化解財務(wù)風(fēng)險提出對策。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險;籌資;投資

　　一、財務(wù)風(fēng)險的表現

　　(一)在籌資方面，資金結構不合理

　　籌資風(fēng)險是企業(yè)因借入資金而增加喪失償債能力的可能。

　　長(cháng)期以來(lái)企業(yè)對資本市場(chǎng)的理論缺乏研究，在籌資時(shí)較少考慮資本結構和財務(wù)風(fēng)險等，具有一定的盲目性，資金結構中負債資金比例過(guò)高，導致企業(yè)財務(wù)負擔沉重，償付能力嚴重不足。

　　與高負債形成的風(fēng)險相比，或有負債形成的風(fēng)險更具隱蔽性，對企業(yè)的潛在風(fēng)險也更大。

　　企業(yè)對擔保疏于管理，突如其來(lái)的債務(wù)負擔很可能導致企業(yè)資金緊張甚至資不抵債，誘發(fā)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

　　(二)在投資方面，決策隨意性大

　　投資風(fēng)險是由于不確定因素致使投資報酬率達不到預期之目標而發(fā)生的風(fēng)險，企業(yè)在進(jìn)行任何一項投資之前，都應對投資項目進(jìn)行可行性分析，只有在綜合考慮各項因素的基礎上，當投資項目所產(chǎn)生的凈現金流量為正時(shí)才是可行的。

　　盲目追求外延式擴張及所謂多樣化經(jīng)營(yíng)，未經(jīng)深入調查研究便亂上投資項目，走向破產(chǎn)也就不足為怪了。

　　由于投資決策者對投資風(fēng)險的認識不足，決策失誤及盲目投資導致一些企業(yè)產(chǎn)生巨額投資損失。

　　(三)在資金營(yíng)運方面，管理手段落后

　　資金營(yíng)運風(fēng)險是現金流出與現金流入在時(shí)間上不一致導致資金鏈斷裂所形成的現金流量風(fēng)險。

　　目前我國企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中，一方面占用了企業(yè)大量資金，另一方面企業(yè)必須為保管這些存貨支付大量的保管費用，導致企業(yè)費用上升，利潤下降。

　　一些企業(yè)為了增加銷(xiāo)量，擴大市場(chǎng)占有率，大量采用賒銷(xiāo)方式銷(xiāo)售產(chǎn)品，導致企業(yè)應收賬款大量增加。

　　同時(shí)，由于企業(yè)在賒銷(xiāo)過(guò)程中，對客戶(hù)的信用等級了解不夠，盲目賒銷(xiāo)，造成應收賬款失控，相當比例的應收賬款長(cháng)期無(wú)法收回，直至成為壞賬。

　　(四)在收益分配方面，較少考慮資本結構問(wèn)題

　　收益分配風(fēng)險是由于收益分配可能給企業(yè)今后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生不利影響而帶來(lái)的風(fēng)險。

　　在我國，由于企業(yè)為了長(cháng)期穩定地發(fā)展，一般較注重積累，而不傾向于導致企業(yè)現金流出的現金股利分配方式;較注重企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，即利潤指標，而對股價(jià)關(guān)心較少，從而在收益分配上與國際慣例差距較大。

　　與國際上廣泛采用的股利政策相比，我國上市公司較少分配現金股利，代之以配股或送紅股的分配方法，這在有意無(wú)意間助長(cháng)了證券市場(chǎng)上的投機氣氛，無(wú)助于投資者形成正確的投資理念。

　　二、財務(wù)風(fēng)險的成因

　　籌資風(fēng)險可以分為現金性籌資風(fēng)險和收支性籌資風(fēng)險兩種。

　　企業(yè)籌資風(fēng)險的影響因素諸多，既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內部的原因。

　　而且不同的籌資風(fēng)險形成的原因也不盡相同。

　　(一)財務(wù)管理系統不能適應復雜多變的宏觀(guān)環(huán)境

　　財務(wù)管理的宏觀(guān)環(huán)境復雜多變是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的外部原因。

　　眾所周知，持續的通貨膨脹，將使企業(yè)資金供給持續發(fā)生短缺，貨幣性資金持續貶值，實(shí)物性資金相對升值，資金成本持續升高。

　　財務(wù)管理系統如果不能適應復雜而多變的外部環(huán)境，必然會(huì )給企業(yè)帶來(lái)困難。

　　目前，我國許多企業(yè)建立的財務(wù)管理系統，由于機構設置不盡合理，管理人員素質(zhì)偏低，財務(wù)管理規章制度不健全，管理基礎工作欠缺等原因，導致企業(yè)財務(wù)管理系統缺乏對外部環(huán)境變化的適應能力和應變能力。

　　具體表現在企業(yè)不能對外部環(huán)境的變化進(jìn)行科學(xué)的預見(jiàn)，反映滯后，措施不力，由此產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

　　(二)財務(wù)管理人員對財務(wù)風(fēng)險的客觀(guān)性認識不足

　　企業(yè)只要有財務(wù)活動(dòng)，就必然存在著(zhù)財務(wù)風(fēng)險。

　　在現實(shí)工作中，我國許多企業(yè)財務(wù)管理人員風(fēng)險意識淡薄，是財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因之一。

　　由于我國市場(chǎng)已成為買(mǎi)方市場(chǎng)，企業(yè)普遍存在產(chǎn)品滯銷(xiāo)現象。

　　一些企業(yè)為了增加銷(xiāo)量，擴大市場(chǎng)占有率，大量采用賒銷(xiāo)方式銷(xiāo)售產(chǎn)品，企業(yè)應收賬款大量增加。

　　同時(shí)，由于企業(yè)在賒銷(xiāo)過(guò)程中，對客戶(hù)的信用等級了解欠缺，缺乏控制，盲目賒銷(xiāo)，造成應收賬款失控。

　　大量比例的應收賬款長(cháng)期無(wú)法收回，直至成為壞賬。

　　資產(chǎn)長(cháng)期被債務(wù)人無(wú)償占用，嚴重影響企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性及安全性，給企業(yè)帶來(lái)巨大的財務(wù)風(fēng)險。

　　(三)財務(wù)決策缺乏科學(xué)性導致決策失誤

　　財務(wù)決策失誤是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的又一重要原因。

　　避免財務(wù)決策失誤的前提是財務(wù)決策的科學(xué)化。

　　目前，我國企業(yè)的財務(wù)決策普遍存在著(zhù)經(jīng)驗決策和主觀(guān)決策現象，由此導致決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

　　例如，在固定資產(chǎn)投資決策過(guò)程中，由于對投資項目的可行性缺乏周密系統的分析和研究，加之決策所依據的經(jīng)濟信息不全面、不真實(shí)，以及決策者決策能力低下等原因，導致投資決策失誤頻繁發(fā)生。

　　決策失誤使投資項目不能獲得預期的收益，投資無(wú)法按期收回，給企業(yè)帶來(lái)巨大的財務(wù)風(fēng)險。

　　由于投資決策者對投資風(fēng)險的認識不足，決策失誤及盲目投資導致一些企業(yè)產(chǎn)生巨額投資損失，也必然影響企業(yè)的投資效益，影響了企業(yè)的長(cháng)期償債能力，從而給企業(yè)帶來(lái)較大的財務(wù)風(fēng)險。

　　(四)企業(yè)內部關(guān)系混亂導致財務(wù)風(fēng)險增大

　　企業(yè)內部財務(wù)關(guān)系混亂是我國企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的又一重要原因。

　　企業(yè)內部各部門(mén)之間及企業(yè)與上級企業(yè)之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明，管理混亂的現象，造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無(wú)法得到保障。

　　例如，企業(yè)資金結構不合理，負債資金比例過(guò)高等。

　　在我國，資金結構主要是指企業(yè)全部資金來(lái)源于權益資金與負債資金的比例關(guān)系。

　　由于籌資決策失誤等原因，企業(yè)資金結構不合理的現象普遍存在。

　　具體表現在負債在資金結構中比例過(guò)高，很多企業(yè)資產(chǎn)負債率達到30%以上，導致企業(yè)財務(wù)負擔沉重，償付能力不足，由此產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

　　三、防范和化解財務(wù)風(fēng)險的對策

　　(一)建立和完善財務(wù)預警系統

　　首先應編制現金流量預算，建立短期財務(wù)預警系統。

　　由于企業(yè)理財的對象是現金及其流動(dòng)，就短期而言，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠現金用于各種支出。

　　為能準確編制現金流量預算，企業(yè)應該將各具體目標加以匯總，并將預期未來(lái)收益、現金流量、財務(wù)狀況及投資計劃等，以數量化形式加以表達，建立企業(yè)全面預算，預測未來(lái)現金收支的狀況，以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動(dòng)式現金流量預算。

　　其次，確立財務(wù)分析指標體系，建立長(cháng)期財務(wù)預警系統。

　　對企業(yè)而言，在建立短期財務(wù)預警系統的同時(shí)，還要建立長(cháng)期財務(wù)預警系統。

　　其中獲利能力、償債能力、經(jīng)濟效率、發(fā)展潛力指標最具有代表性。

　　反映資產(chǎn)獲利能力的有總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率等指標;反映償債能力的有流動(dòng)比率和資產(chǎn)負債率等指標;經(jīng)濟效率高低直接體現企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，反映資產(chǎn)運營(yíng)指標有應收賬款周轉率以及產(chǎn)銷(xiāo)平衡率;反映企業(yè)發(fā)展潛力的有銷(xiāo)售增長(cháng)率和資本保值增值率。

　　(二)建立和完善財務(wù)控制機制

　　選擇合理的企業(yè)集團財務(wù)管理模式，處理好集團和子公司之間的集權與分權關(guān)系。

　　在適度集權的基礎上，企業(yè)集團應建立權責利相結合的機制。

　　從集團全局出發(fā)，針對不同的職能部門(mén)規定不同的經(jīng)濟責任，劃分不同的經(jīng)濟職能。

　　集團財務(wù)部門(mén)加強對投資決策、成本控制等方面問(wèn)題的研究，通過(guò)各種形式的內部市場(chǎng)化建設，以及內部結算中心的建設來(lái)優(yōu)化財務(wù)管理行為。

　　為適應組織結構扁平化的發(fā)展趨勢，集團財務(wù)管理應廣泛應用現代化的網(wǎng)絡(luò )、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度。

　　在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源規劃系統通過(guò)將企業(yè)流程再造及供應鏈統籌管理納入企業(yè)財務(wù)資源規劃系統，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　這既是防范與化解財務(wù)風(fēng)險的重要措施，也是確保企業(yè)財產(chǎn)安全和財務(wù)活動(dòng)效益性的有效手段。

　　(三)建立和完善財務(wù)預算管理

　　財務(wù)預算管理由集團公司組織實(shí)施和管理，實(shí)施對象包括集團本部、集團下屬企業(yè)、以及集團下屬企業(yè)的全資及控股子公司。

　　財務(wù)預算一要建立財務(wù)預算管理的組織機構。

　　即集團公司的法定代表人對集團財務(wù)預算的管理工作負總責，成立由有關(guān)職能部門(mén)組成的財務(wù)預算管理委員會(huì )，主要擬訂財務(wù)預算的目標、政策，制定財務(wù)預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預算方案，組織下達財務(wù)預算，協(xié)調解決財務(wù)預算編制和執行中的問(wèn)題，組織審計、考核財務(wù)預算的執行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預算目標。

　　二要規范財務(wù)預算的編制程序和方法。

　　根據集團公司的整體發(fā)展戰略，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，在決策的基礎上，提出企業(yè)集團財務(wù)預算目標。

　　各預算執行部門(mén)按照企業(yè)財務(wù)預算委員會(huì )下達的財務(wù)預算目標和政策，結合自身特點(diǎn)以及預測的執行條件，提出詳細的本部門(mén)財務(wù)預算方案，財務(wù)預算委員會(huì )應當進(jìn)行充分協(xié)調，對發(fā)現的問(wèn)題提出初步調整的意見(jiàn)，并反饋給有關(guān)預算執行部門(mén)予以修正，再由財務(wù)預算委員會(huì )逐級下達各預算執行部門(mén)執行。

　　三要做好預算的事前控制、事中控制和事后控制。

　　各預算執行部門(mén)定期報告財務(wù)預算的執行情況，對新情況、新問(wèn)題及出現偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，以提出改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的措施建議。

　　(四)建立和完善財務(wù)實(shí)時(shí)監控

　　建立、健全內部財務(wù)監控機制，是防范和化解財務(wù)風(fēng)險的有效措施。

　　內部監控包括會(huì )計控制和管理控制兩類(lèi)。

　　集團財務(wù)監控工作建立在各項財務(wù)預算的基礎上，保證子公司的資本結構良好，財務(wù)運作符合企業(yè)集團的整體利益，從而更好地防范和控制財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)集團的可持續性發(fā)展。

　　一般來(lái)講，可以向子公司派駐財務(wù)總監，負責監督子公司的財務(wù)行為;也可以通過(guò)董事會(huì )和監事會(huì )對子公司進(jìn)行監控。

　　對子公司的監控結果，主要通過(guò)考核相關(guān)的指標進(jìn)行，如現金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。

　　企業(yè)集團充分運用實(shí)時(shí)財務(wù)信息來(lái)跟蹤監督和控制資金流，以消除無(wú)效的資金占用，提高資金使用效率，確保集團財務(wù)目標的實(shí)現。

　　參考文獻：

　　[1]馮艷.非營(yíng)利組織財務(wù)風(fēng)險管理研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)：西南財經(jīng)大學(xué)，2009.

　　[2]張星文.集團公司財務(wù)風(fēng)險管理研究[D].廣西大學(xué)：廣西大學(xué)，2011.

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