大型交通建筑企業(yè)管理會(huì )計信息化探析論文

　　【摘要】大型交通建筑企業(yè)項目眾多，建設條件復雜，管理環(huán)節和流程紛繁，因而引入現代管理會(huì )計信息系統進(jìn)行輔助決策具有重要的現實(shí)意義。以某大型國有交通建筑企業(yè)集團為研究對象，在分析其現行管理會(huì )計報告系統運行現狀的基礎上，揭示了其管理會(huì )計信息系統存在的七大類(lèi)問(wèn)題，并據此提出了針對性的改進(jìn)建議和措施。

　　【關(guān)鍵詞】管理會(huì )計；管理會(huì )計信息化；大型交通建筑企業(yè)

　　一、引言

　　“管理會(huì )計”的概念最早出現于20世紀50年代初，由國際會(huì )計師聯(lián)合會(huì )提出，用以指代企業(yè)內部會(huì )計體系。迄今，基于機會(huì )成本的理念和信息科學(xué)的手段，管理會(huì )計已將傳統會(huì )計與現代管理科學(xué)的理論方法進(jìn)行了完美融合，用以指導企業(yè)規劃、決策、控制和評價(jià)等活動(dòng)。信息化是支撐管理會(huì )計功能發(fā)揮和價(jià)值實(shí)現的最有效工具和途徑（財政部會(huì )計司，2015）。管理會(huì )計信息化就是運用計算機、網(wǎng)絡(luò )通信等現代信息技術(shù)和現代管理會(huì )計方法，對會(huì )計信息進(jìn)行獲取、分析、處理，為單位規劃、決策、控制和評價(jià)等提供全面、及時(shí)、準確的信息的行為和過(guò)程（熊磊，2015）。當今市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，充斥著(zhù)風(fēng)險和不確定性因素，這就要求企業(yè)管理者及時(shí)掌握企業(yè)內部和外部環(huán)境信息，并采用科學(xué)方法及時(shí)作出決策。因此引入管理會(huì )計信息系統輔助決策是十分必要的，對于項目眾多、建設條件復雜、管理環(huán)節和流程紛繁、不確定因素充斥的大型交通建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其如此�？缧袠I(yè)、跨地域、多層級的大型企業(yè)，已成為中國經(jīng)濟的支柱，但在快速發(fā)展和擴張過(guò)程中財務(wù)管理弱化的問(wèn)題不斷顯現，嚴重制約了其健康發(fā)展，財務(wù)管理變革和創(chuàng )新的呼聲此起彼伏，財政部順勢提出2014年為管理會(huì )計年（李聞一、劉東進(jìn)，2015）。本文以某大型國有交通建筑企業(yè)集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A集團）為例，探討管理會(huì )計信息化實(shí)施的相關(guān)問(wèn)題。

　　二、A集團管理會(huì )計信息化實(shí)施現狀

　�。ㄒ唬└攀�

　　早在2011年，A集團財務(wù)部就組織開(kāi)展了管理會(huì )計體系建設的討論與設計等工作。截至2014年底，A集團管理會(huì )計報告體系（測試版）已開(kāi)發(fā)完畢并上線(xiàn)試運行。該體系體現了管理層對海內外市場(chǎng)及專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)會(huì )計信息的需求，其重點(diǎn)工作是按照管理會(huì )計有關(guān)內部報告體系建設要求，滿(mǎn)足組織適應性建設的需要。A集團管理會(huì )計報告體系設計的宗旨是：將各事業(yè)部視為利潤中心，對各利潤中心所轄業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況、發(fā)展趨勢以及對公司的利潤貢獻率等重要財務(wù)信息進(jìn)行反映和報告，為管理者提供決策支持。A集團管理會(huì )計報告體系以海外事業(yè)部等8個(gè)事業(yè)部為編制主體，歸集收入、成本和費用等財務(wù)信息，以生成事業(yè)部的管理會(huì )計報告。此外，按照集團現有業(yè)務(wù)特點(diǎn)，該報告體系將全部業(yè)務(wù)分為港口、鐵路、公路、房屋建筑等15大類(lèi)。同時(shí)，考慮到A集團是一家業(yè)務(wù)范圍遍及世界的大型跨國企業(yè)，將上述15大類(lèi)業(yè)務(wù)進(jìn)一步細分為境內業(yè)務(wù)和境外業(yè)務(wù)兩個(gè)部分。

　�。ǘ�）A集團管理會(huì )計報告體系的目標

　　隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，目前A集團下屬子公司的業(yè)務(wù)不僅廣泛分布在境內外各地，而且跨越多個(gè)業(yè)務(wù)板塊和行業(yè)，基于此，為了能從各事業(yè)部、區域、行業(yè)的視角反映各單位的財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現金流量等會(huì )計信息，A集團將管理會(huì )計報告體系目標定位為：順應集團打造“適應性組織”的創(chuàng )新改革戰略要求，滿(mǎn)足各事業(yè)部、區域總部管理責任體系的建設需要，合理反映財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果以及行業(yè)動(dòng)態(tài)，建立相應報表體系并編制相關(guān)管理會(huì )計報告。

　�。ㄈ�）A集團管理會(huì )計報告體系原理

　　按照A集團建立“適應性組織”的相關(guān)要求，目前A集團既有按地域劃分的海外事業(yè)部及各區域總部，也有按業(yè)務(wù)類(lèi)型劃分的其他事業(yè)部（海外事業(yè)部除外）。由于海外事業(yè)部、各區域總部與其他事業(yè)部之間的管控存在交叉，管理會(huì )計報告體系采用了業(yè)務(wù)類(lèi)型和地域相結合的業(yè)務(wù)單元布局。業(yè)務(wù)單元是能夠提供一項或某類(lèi)具有共同特征的產(chǎn)品或服務(wù)的集合，包括：（1）地域，將各單位的經(jīng)濟活動(dòng)所在地分成境外部分和境內部分，再將境外部分細分到國家，境內部分細分到地級市；（2）業(yè)務(wù)類(lèi)型，按照事業(yè)部劃分為港航疏浚、路橋軌道交通、裝備制造海洋重工、房地產(chǎn)及其他五個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)型，然后根據核算客體是否為投資項目，再在每個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)型下分為投資和非投資兩類(lèi)。

　�。ㄋ模〢集團管理會(huì )計報告框架

　　按照A集團的組織管理架構，管理會(huì )計報告體系分別從業(yè)務(wù)單元、行業(yè)的維度出發(fā)，以會(huì )計主體的資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表為基礎，對各級單位報表中所涉及的財務(wù)指標進(jìn)行分解和歸集，形成反映各事業(yè)部與區域總部財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現金流量及各行業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的管理會(huì )計報告體系，包括事業(yè)部管理會(huì )計報告、區域總部管理會(huì )計報告、行業(yè)管理會(huì )計報告三部分。

　�。ㄎ澹〢集團管理會(huì )計報告編制原則

　　1.逐級合并匯總原則。按照組織結構，以財務(wù)會(huì )計報表為依據，以單戶(hù)財務(wù)報表為基礎，按業(yè)務(wù)單元、行業(yè)逐級合并匯總。2.數據的可復核性原則。各單位按業(yè)務(wù)單元、行業(yè)編制的管理會(huì )計報告，不僅要保證表內各項數據計算準確，而且業(yè)務(wù)單元、行業(yè)的管理會(huì )計報告數據應與財務(wù)會(huì )計報告數據保持一致。3.業(yè)務(wù)單元的非唯一性原則。各單位在編制管理會(huì )計報告的過(guò)程中，可根據編報規則對本單位的業(yè)務(wù)類(lèi)型、地域、行業(yè)進(jìn)行多項選擇。4.報表分配的合理性原則。各單位財務(wù)報表要分配至相應的業(yè)務(wù)單元、行業(yè)。能夠直接明確歸屬對象的歸集到對應的業(yè)務(wù)單元、行業(yè)；不能直接明確歸屬對象的，要按照相應規則進(jìn)行分配，并要確保依據充分，分配合理。5.抵銷(xiāo)的完整性原則。各單位管理會(huì )計報告要清晰、完整反映所有應抵銷(xiāo)的交易和事項，并遵照相應的抵銷(xiāo)規則編制抵銷(xiāo)分錄，如實(shí)反映各業(yè)務(wù)單元及行業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現金流量。

　�。�六）A集團管理會(huì )計報告編制方法

　　管理會(huì )計合并報表以財務(wù)會(huì )計合并報表為基礎，按照以下方法編制：1.確定報表數據涉及的主要業(yè)務(wù)單元及行業(yè)。報表編制單位應根據經(jīng)濟業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)和編報規則，選擇相應的業(yè)務(wù)單元、行業(yè)將數據進(jìn)行分解。業(yè)務(wù)類(lèi)型、地域、行業(yè)應為主要業(yè)務(wù)類(lèi)型、地域、行業(yè)，不影響報表中業(yè)務(wù)單元的拆分。各單位填制單戶(hù)報表，并檢查和調整單戶(hù)會(huì )計報表中可能存在的誤差和遺漏。2.核對關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)往來(lái)以及內部股權投資。各單位將財務(wù)會(huì )計合并報表的關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)往來(lái)以及內部股權投資事項等分解成業(yè)務(wù)單元與行業(yè)的內部關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)往來(lái)以及內部股權投資報表，并再次進(jìn)行核對，保證業(yè)務(wù)單元、行業(yè)、數據一致。3.編制抵銷(xiāo)分錄。各單位以財務(wù)會(huì )計合并報表的抵銷(xiāo)分錄為基礎，分析編制各業(yè)務(wù)單元、行業(yè)管理會(huì )計報告抵銷(xiāo)分錄。4.分配資產(chǎn)負債項目、收益類(lèi)項目、現金流量項目。各單位將資產(chǎn)負債類(lèi)、損益類(lèi)以及現金流量類(lèi)項目按照確定的分配原則在相關(guān)的業(yè)務(wù)單元、行業(yè)進(jìn)行分配。5.合并生成各業(yè)務(wù)單元、行業(yè)管理會(huì )計合并報表。各單位編制完成抵銷(xiāo)分錄后，各級合并報表單位完成相關(guān)報表合并工作，形成各事業(yè)部、區域總部、行業(yè)的管理會(huì )計合并報表。

　　三、A集團管理會(huì )計信息化實(shí)施的主要問(wèn)題

　�。ㄒ唬┕芾頃�(huì )計信息化的重心有失偏頗

　　目前，A集團管理會(huì )計信息化的重心放在管理會(huì )計報告的編制，而不是涵蓋管理會(huì )計各項功能的大數據挖掘、搜集、處理和復合利用（從名稱(chēng)上就可以看出來(lái)，其名稱(chēng)為“A集團管理會(huì )計報告系統”，而不是“A集團管理會(huì )計信息系統”）。事實(shí)上，管理會(huì )計報告只是管理會(huì )計信息系統運行的最終結果和輔助決策的依據，只涵蓋了管理會(huì )計信息系統應用的一小部分內容，而信息、數據的獲取和運用才是管理會(huì )計信息系統最核心、最關(guān)鍵的部分。

　�。ǘ�）管理會(huì )計報告的來(lái)源和類(lèi)型存在缺失

　　A集團管理會(huì )計報告的基礎數據主要從現有財務(wù)會(huì )計報表轉換和合并而來(lái)，這明顯違背了管理會(huì )計的基本原則。管理會(huì )計數據與財務(wù)會(huì )計數據主要有兩大區別：第一，管理會(huì )計數據應基于機會(huì )成本而非財務(wù)成本；第二，管理會(huì )計系統不僅考慮了歷史和現時(shí)數據，更主要的是將未來(lái)預測數據納入決策范圍。因此，采用A集團現行的管理會(huì )計報告架構不可能得到真正意義上的管理會(huì )計報表，其結果與財務(wù)會(huì )計報表并無(wú)本質(zhì)差異。從某種意義上說(shuō)，其推行管理會(huì )計報告的做法與其說(shuō)是為了滿(mǎn)足管理決策的需要，還不如說(shuō)是為了滿(mǎn)足國家財務(wù)制度規定的強制需要，這也是許多大型國有企業(yè)管理中存在的通病。A集團現有的管理會(huì )計報表主要局限于最終報表（以損益表為主），而采購管理、研發(fā)管理、銷(xiāo)售管理、施工管理等過(guò)程管理報表則嚴重缺失，可以想象在現行偏重結果導向的架構下，即便能得到最終管理數據，也無(wú)法弄清產(chǎn)生這些結果的原因。忽視預算管理也是A集團管理會(huì )計報告體系存在的嚴重弊端。作為大型施工企業(yè)，預算管理是施工項目管理過(guò)程中不可或缺的重要一環(huán)，也是強化內部控制、保障項目運作效益的必要手段。顯然，缺乏預算管理體系和相應的預算編制功能，是A集團目前管理會(huì )計體系中一大明顯短板。A集團規定管理會(huì )計報告的編報周期為季度、半年和一年，這更是與傳統財務(wù)會(huì )計報表的編制時(shí)限無(wú)異。管理會(huì )計報告的直接用途是為決策提供依據，其最大的要求就是及時(shí)性，顯然，按照目前的編制周期要求，“為管理者提供實(shí)時(shí)決策依據”只能是一句空話(huà)。

　�。ㄈ�）缺乏實(shí)施管理會(huì )計信息化的人員基礎和組織保障

　　從A集團管理會(huì )計信息化實(shí)施的人員現狀來(lái)看，從基層單位到公司總部，幾乎所有的管理會(huì )計報表編制工作都由財務(wù)會(huì )計人員兼任。相當一部分財務(wù)會(huì )計人員缺乏必要的管理會(huì )計專(zhuān)業(yè)訓練，傳統的“做賬”意識根深蒂固，很難真正勝任管理會(huì )計工作。另外，公司雖然多次下發(fā)紅頭文件，要求各下屬單位填報并上交管理會(huì )計報表，但并沒(méi)有制定有效的組織保障措施和問(wèn)責機制，導致下屬單位執行的積極性和主動(dòng)性不高，推諉、逃避的問(wèn)題十分普遍。從2015年4月8日公司總部統計的情況來(lái)看，在13家下屬單位中，完成管理會(huì )計報表上報程度最高的為93%，最低的為0，平均為52.54%；在全部應上報的867項報表中，屬于強制上報的比例高達60%以上。

　�。ㄋ模┏杀竟芾砉δ苋趸�

　　A集團現行的管理會(huì )計報告系統中沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)的成本管理模塊。A集團的主營(yíng)業(yè)務(wù)是交通基礎設施建設，其成本尤其是人員、材料消耗及固定資產(chǎn)折舊這三大塊成本因素占到銷(xiāo)售收入的80%以上，其盈利水平對成本因素相當敏感，顯然在管理會(huì )計系統中沒(méi)有成本管理功能是說(shuō)不過(guò)去的。另外，在現有的財務(wù)會(huì )計成本核算系統中，沒(méi)有考慮到風(fēng)險性成本及機會(huì )成本因素，同時(shí)也尚未采用作業(yè)成本歸集制度，這會(huì )導致企業(yè)成本信息的嚴重失真，對企業(yè)管理決策帶來(lái)不利影響。

　�。ㄎ澹┚幹浦黧w邊界不清晰

　　對于大型施工企業(yè)而言，由于項目復雜、施工周期長(cháng)、業(yè)務(wù)邊界交叉重合等原因，在進(jìn)行財務(wù)分析時(shí)，應以業(yè)務(wù)為邊界，而不是以行政組織為邊界，這樣有利于反映業(yè)務(wù)活動(dòng)的真實(shí)狀況，厘清業(yè)務(wù)失敗的根源，并進(jìn)行恰當的激勵。而目前A集團恰恰采用的是以行政組織（事業(yè)部等利潤中心）為主體的管理會(huì )計報表編制制度，導致編制主體不清晰，在體制上無(wú)法克服業(yè)務(wù)重報、漏報等現象的發(fā)生，也無(wú)法真實(shí)揭示業(yè)務(wù)活動(dòng)的內在規律，從而無(wú)法很好地滿(mǎn)足“分析數據為管理決策所用”的要求。

　�。�六）未引入績(jì)效考評體系

　　績(jì)效考評是現代企業(yè)管理的一項重要職能�；�于上述的分析可知，在無(wú)法真正厘清業(yè)務(wù)活動(dòng)的歸屬從而無(wú)法合理地評判業(yè)務(wù)主體活動(dòng)績(jì)效的情況下，不可能建立起科學(xué)合理的管理績(jì)效考評體系。

　�。ㄆ撸┖鲆曂顿Y決策及風(fēng)險管理機制

　　作為一家大型跨國企業(yè)，投資也是A集團的一項重要業(yè)務(wù)。然而，令人遺憾的是，其現有管理會(huì )計報告體系沒(méi)有涵蓋投資決策機制的內容，令其投資決策的科學(xué)性、合理性大打折扣；另外，有關(guān)風(fēng)險決策的模塊（如盈虧平衡分析、經(jīng)營(yíng)杠桿分析、敏感性分析等）也未考慮其中，加大了企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險（尤其是跨國業(yè)務(wù)風(fēng)險）。

　　四、A集團管理會(huì )計信息化實(shí)施的對策

　�。ㄒ唬┙�立全方位的、完整的管理會(huì )計信息系統

　　“讓有用的信息留下來(lái)”是管理會(huì )計信息化的最終目標。為此，應在集團現有財務(wù)共享中心的基礎上，著(zhù)力打造集團層面的財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計基礎數據共享板塊，在基礎層面上保持財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計數據的一致性，在具體運用上再分叉開(kāi)發(fā)出新型的管理會(huì )計模塊（如作業(yè)成本分析、預算管理、績(jì)效考核、風(fēng)險管理、投資決策等專(zhuān)用模塊），以滿(mǎn)足管理會(huì )計及決策的多種功能需求。在管理會(huì )計信息系統的建設上，應充分利用現有資源，實(shí)施ERP等信息系統的二次開(kāi)發(fā)，將管理會(huì )計信息系統與ERP、OA等系統無(wú)縫連接，實(shí)現管理會(huì )計數據的實(shí)時(shí)挖掘、搜集和處理。同時(shí)，結合A集團業(yè)務(wù)點(diǎn)多面廣的特點(diǎn)，加大云計算技術(shù)的應用力度，推進(jìn)涵蓋全集團的“財務(wù)云”系統建設（李聞一、劉東進(jìn)，2015），實(shí)現管理會(huì )計數據的精準、快速傳遞和處理。在管理會(huì )計信息化軟件的開(kāi)發(fā)上，應強調采用標準的XBRL形式本體統一架構，將系統的運用從報告層深入到賬簿層，以增強數據的兼容性和可交流性，實(shí)現管理會(huì )計信息系統的高效運轉。

　�。ǘ�）明晰編制主體

　　打破固化的組織界限，確立以業(yè)務(wù)（項目）而不是以行政主體（機構）為編制邊界的原則，以業(yè)務(wù)（項目）為對象，編制業(yè)務(wù)（項目）層面的有關(guān)管理會(huì )計報表，再按業(yè)務(wù)動(dòng)因和可追溯的業(yè)務(wù)要素歸集到集團或集團下屬相關(guān)組織，并據此實(shí)施科學(xué)的績(jì)效考核。

　�。ㄈ�）建立完善規范的管理會(huì )計制度體系

　　建立完善而規范的管理會(huì )計制度體系，在集團層面做好管理會(huì )計頂層制度設計，并制定具體的實(shí)施細則。相關(guān)的管理會(huì )計頂層制度包括：全面預算管理制度、全面成本管理制度、全面風(fēng)險管理制度、全面績(jì)效管理制度、集團投資管理制度。要改變傳統的事后管理，結合管理會(huì )計信息和工具，將管理活動(dòng)打造為事前預測、事中控制、事后完善的全方位、全時(shí)空綜合管理體系。

　�。ㄋ模�強化管理會(huì )計信息化的人員基礎和組織保障

　　通過(guò)加大培訓力度，從集團現有財務(wù)人員中培養選拔一批優(yōu)秀人員，充當專(zhuān)職管理會(huì )計業(yè)務(wù)人員，有條件的情況下還可考慮從社會(huì )上招聘一批專(zhuān)職的管理會(huì )計人員。同時(shí)，對集團管理和業(yè)務(wù)人員灌輸管理會(huì )計的理念，使管理會(huì )計不僅充當一種財務(wù)管理工具，更內化為管理者和業(yè)務(wù)人員骨子里的一種自覺(jué)意識。集團上下應形成一種尊重數據、遵守規則、崇尚科學(xué)、敬畏制度的管理文化氛圍，使管理者和業(yè)務(wù)人員意識到推行管理會(huì )計制度的重要性，此舉也可大大減少集團推行管理會(huì )計信息化的阻力。從集團總部到各獨立核算單位，建立專(zhuān)門(mén)的管理會(huì )計和管理會(huì )計信息化部門(mén)，具體負責管理會(huì )計及管理會(huì )計信息化工作；建立問(wèn)責制度，對執行管理會(huì )計信息化不力的個(gè)人和部門(mén)領(lǐng)導績(jì)效實(shí)行一票否決。

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