工商管理論文家族企業(yè)傳統管理
關(guān)于家族企業(yè)傳統管理研究的工商管理論文應該怎么寫(xiě)?有什么需要注意的地方?下面是小編整理的工商管理論文家族企業(yè)傳統管理，僅供參考。
家族企業(yè)傳統管理模式的現代化研究【1】
第 1 章 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
中小民營(yíng)企業(yè)作為推動(dòng)我國經(jīng)濟發(fā)展的重要企業(yè)形式，其管理模式主要為家族管理。
家族企業(yè)傳統管理是以家長(cháng)為核心，親情血緣關(guān)系為基礎，所有權和控制權高度集中，以個(gè)人權威和經(jīng)驗管理的過(guò)程。
企業(yè)在初創(chuàng )階段規模小、生產(chǎn)技術(shù)不成熟，營(yíng)活動(dòng)主要受市場(chǎng)機會(huì )左右，企業(yè)的發(fā)展主要是依賴(lài)創(chuàng )業(yè)者勇于冒險的創(chuàng )業(yè)精神，面對風(fēng)險能夠迅速做出反應并制定決策。
家族傳統管理模式在企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段發(fā)揮了積極的作用，當企業(yè)進(jìn)入快速成長(cháng)階段，其管理模式已不適應企業(yè)發(fā)展，所以以管理創(chuàng )新為基礎的“二次創(chuàng )業(yè)”變得迫在眉睫。
從 1990 年開(kāi)始，多成長(cháng)階段的中小企業(yè)，在變革家族傳統管理模式上做出了重要努力。
只有小部分企業(yè)實(shí)現了成功轉型，運營(yíng)過(guò)程中利用制度化及規范化的現代企業(yè)管理體制實(shí)現了企業(yè)的持續發(fā)展。
其中，未實(shí)現成功轉型的企業(yè)還有很長(cháng)的路要走。
部分家族企業(yè)內部對是否變革管理模式產(chǎn)生分歧、意見(jiàn)各不統一，造成企業(yè)停滯不前，成為生而不長(cháng)得“老小樹(shù)”。
甚至有些企業(yè)的輝煌業(yè)績(jì)也只是“曇花一現”，便進(jìn)入了衰敗期，使得家族企業(yè)多年的努力付諸東流。
因此，針對過(guò)去傳統的管理模式制約家族企業(yè)有效發(fā)展的狀況，通過(guò)對其進(jìn)行的傳統管理模式現代化典型案例的比較分析，探索家族傳統管理向現代化轉變的正確路徑及對策，是本文選題意義和價(jià)值所在。
1.2研究?jì)热菖c框架
1.2.1 研究思路
本文的研究思路是：通過(guò)家族企業(yè)的研究背景及研究現狀分析，重點(diǎn)闡述家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中管理模式的演進(jìn)、傳統管理模式的特征、優(yōu)劣勢以及傳統管理模式向現代化轉變的必然性;通過(guò)分析典型案例，尋找適合家族企業(yè)可持續發(fā)展的管理模式，即能夠建立有效的現代化管理制度并重用人才、實(shí)現科學(xué)管理的現代企業(yè)管理模式，構建現代公司管理結構，合企業(yè)自己發(fā)展的實(shí)際情況，尋求持續發(fā)展之路。
1.2.2 研究方法
(1)實(shí)證分析與規范分析相結合
對本文所研究的家族企業(yè)管理模式分析的問(wèn)題，選用實(shí)證與規范分析相結合的研究方法。
對選題背景及意義、家族企業(yè)的界定、家族企業(yè)管理模式特征及其優(yōu)劣勢進(jìn)行實(shí)證分析。
對家族企業(yè)管理模式演進(jìn)及其內在邏輯、家族企業(yè)的現代化路徑及對策采用規范分析。
(2)灰色變權聚類(lèi)法
本文在對家族企業(yè)傳統管理模式現代化典型案例比較分析時(shí)采用灰色變權聚類(lèi)的方法。
灰色系統理論主要研究小樣本、貧信息(即部分信息已知，分信息未知)等問(wèn)題。
作為主要分支，灰色變權聚類(lèi)被廣泛應用在系統分析和聚類(lèi)中。
家族企業(yè)本身的復雜性決定了其現代化進(jìn)程的制約因素較多，構建企業(yè)現代化指標體系過(guò)程中，必然會(huì )面臨指標數據缺失或不確定性等問(wèn)題，且兩個(gè)企業(yè)的分析評價(jià)屬于典型的小樣本問(wèn)題。
因此，結合本文研究問(wèn)題的特性及灰色聚類(lèi)理論的適用性，將家族企業(yè)現代化看作一個(gè)灰色系統，運用灰色變權聚類(lèi)評估模型分析比較上述兩家企業(yè)的現代化水平。
第 2 章 家族企業(yè)管理模式分析
2.1 家族企業(yè)的界定
2.1.1 家族企業(yè)
理論界對家族企業(yè)的定義有多個(gè)，還沒(méi)有形成統一的看法。
錢(qián)德勒(A·D· Chandler，r.)認為家族企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)的所有權和控制權歸企業(yè)家所有。
家族企業(yè)通常是以家族中的某個(gè)成員為核心建立起來(lái)的，其組織的管理團隊也多為家族成員，且企業(yè)的所有權和控制權高度集中于企業(yè)家手里，非常具有代表性的企業(yè)家的企業(yè)。
家族企業(yè)的股權應掌握在企業(yè)的創(chuàng )始人及其家族成員手中。
他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，并保留對高層管理的主要決策權，主要控制在財務(wù)管理、高層人員選拔、資源分配管理等幾個(gè)方面。
與 Chandler 的觀(guān)點(diǎn)不同，潘必勝認為當一個(gè)家族或數個(gè)具有聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權時(shí)，他認為如果一個(gè)企業(yè)的所有權和控制權都掌控在家族手中，那么這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。
潘必勝通過(guò)對家族所有權的研究，將其歸為三種類(lèi)型：
(1)家族企業(yè)管理者同時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)權和所有權;
(2)家族企業(yè)管理者掌握所有權，但并沒(méi)有掌握經(jīng)營(yíng)權;
(3)家族企業(yè)管理者打破以往模式，既不掌握全部的經(jīng)營(yíng)權和全部所有權，僅僅占有兩者的部分份額。
2.2 家族企業(yè)管理模式演進(jìn)及其內在邏輯
2.2.1 家族企業(yè)管理模式的演進(jìn)及其階段特征
(1)創(chuàng )業(yè)期。
指從注冊企業(yè)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)到成功切入市場(chǎng)，市場(chǎng)對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)慢慢認可的這一過(guò)程。
企業(yè)剛開(kāi)始運營(yíng)時(shí)，一般只有家里幾個(gè)人，沒(méi)有那么多復雜的人事關(guān)系，產(chǎn)品或服務(wù)比較少。
企業(yè)管理主要靠家里精明能干的人，憑借企業(yè)主個(gè)人的能力、眼界、魄力，他人都是跟著(zhù)干，家事先約定好利潤分成，合作程度比較高，因為大家相互都是親屬朋友，大家配合也比較默契，為企業(yè)的生存和發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。
(2)成長(cháng)期，企業(yè)經(jīng)過(guò)努力在市場(chǎng)存活下來(lái)，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)被越來(lái)越多的人們所認可，產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售額呈幾何數級增長(cháng)的過(guò)程。
由于市場(chǎng)需求增多，業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)相對而言供不應求。
企業(yè)為了滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，賺取更多的利潤，會(huì )依照市場(chǎng)需求進(jìn)行變革，如招聘更多的員工，進(jìn)一步優(yōu)化客戶(hù)對產(chǎn)品的使用體驗，提升自身對市場(chǎng)各種資源的優(yōu)化能力，降低生產(chǎn)成本。
企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本不斷下降，場(chǎng)占有率呈爆發(fā)式增長(cháng)，使得企業(yè)擴大生產(chǎn)規模，提高生產(chǎn)能力。
同時(shí)，業(yè)管理要引入職業(yè)經(jīng)理人制度，通過(guò)引入“外部大腦”的方式，對企業(yè)組織結構進(jìn)行劃分，使企業(yè)獲得更好的發(fā)展條件。
(3)成熟期，指企業(yè)經(jīng)過(guò)高速發(fā)展后達到的一種平衡的狀態(tài)。
企業(yè)通過(guò)解決在成長(cháng)期所遇到的各種問(wèn)題，完善了企業(yè)對于人、物、事的管理制度，建立了各項規章制度。
尤其是在經(jīng)歷了企業(yè)管理者與企業(yè)所有者之爭后，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人有了更高的要求，也制定了更規范的職業(yè)經(jīng)理人制度，規定了職業(yè)經(jīng)理人的權限。
企業(yè)經(jīng)過(guò)長(cháng)期高速增長(cháng)之后，到達的平衡狀態(tài)，使得企業(yè)運營(yíng)更加規范，更能發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，企業(yè)逐步擺脫少數人治理的階段，進(jìn)入現代企業(yè)管理階段。
由于企業(yè)不斷發(fā)展，成為規范的現代企業(yè)之后，企業(yè)將遇到各種各樣的問(wèn)題，如產(chǎn)品不符市場(chǎng)預期、產(chǎn)品定位不準、質(zhì)量存在問(wèn)題等，企業(yè)如果不能正確處理這些問(wèn)題，會(huì )極大的影響企業(yè)的正常運轉，嚴重可能導致企業(yè)破產(chǎn)、產(chǎn)品失敗。
第 3 章 家族企業(yè)傳統管理模式現代化典型案例比較分析 ........... 20
3.1 新希望集團：從產(chǎn)權明晰到管理科學(xué) .............. 20
3.1.1 新希望集團現代化進(jìn)程 ............... 20
3.1.2 新希望集團現代化路徑 ............... 21
第 4 章 家族企業(yè)的現代化路徑及對策 ..................... 34
4.1 傳統管理模式向現代化轉變的路徑 .................. 34
4.1.1 企業(yè)人力資源管理現代化 .................. 34
4.1.2 企業(yè)資本運營(yíng)機制現代化 .................. 35
第 5 章 研究總結與建議 .......................... 41
5.1 研究總結 ............... 41
5.2 建議 ................. 42
第 4 章 家族企業(yè)的現代化路徑及對策
4.1 傳統管理模式向現代化轉變的路徑
縱觀(guān)國外企業(yè)發(fā)展史，世界五百強企業(yè)中，將近 1/3 為家族企業(yè)。
經(jīng)過(guò)數百年的發(fā)展歷史，家族企業(yè)能夠長(cháng)期發(fā)展的最重要原因就是從原有的家族傳統管理模式成功轉型為制度化、現代化的職業(yè)管理模式。
因此，探索傳統管理模式向現代化轉變的路徑成為家族企業(yè)變革過(guò)程中重要組成部分。
4.1.1 企業(yè)人力資源管理現代化
(1)構建人力資源規劃體系
人力資源規劃是指通過(guò)分析企業(yè)內部和外部各因素的變化規律，以科學(xué)理論為基礎，進(jìn)行企業(yè)預測，制定相應的制度以及改進(jìn)方案，以求達到人力資源的供需平衡，以及人力資源利用率最大化，實(shí)現企業(yè)制定的目標，進(jìn)而有限激勵員工的過(guò)程。
家族企業(yè)的人力資源管理隨意性比較大，在企業(yè)的創(chuàng )建初期，基于人類(lèi)的信任和依賴(lài)本性以及資金問(wèn)題的考慮，企業(yè)所有者往往會(huì )選擇其親屬、朋友加入到企業(yè)的管理層中，但可能會(huì )出現不能勝任工作的現象，也會(huì )挫傷其他人員工作的積極性，此，人力資源部門(mén)應合理的構建符合企業(yè)發(fā)展的人力資源規劃體系，規范招聘流程，建立員工培訓制度，實(shí)施績(jì)效考評等，以保障企業(yè)各項工作的平穩進(jìn)行。
第 5 章 研究總結與建議
5.1 研究總結
在市場(chǎng)經(jīng)濟條件的作用下，使得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)社會(huì )化，企業(yè)成長(cháng)的過(guò)程同時(shí)也是企業(yè)自身社會(huì )化水平不斷提升的過(guò)程。
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，不允許企業(yè)長(cháng)期固守傳統的管理模式。
一方面，家族管理模式的封閉性和局限性，對企業(yè)進(jìn)一步的成長(cháng)造成了不可避免的障礙，致使許多家族企業(yè)陷入長(cháng)期停滯的狀態(tài)。
另一方面，面對日益劇增的市場(chǎng)競爭，企業(yè)如果不能果斷地變革管理模式，很有可能面臨被淘汰的危險。
然而許多的成功經(jīng)驗表明，企業(yè)在成長(cháng)的快速階段到穩定發(fā)展階段的過(guò)程中，打破家族傳統管理的枷鎖，克服轉型中遇到的種種困難和障礙，基本上能夠完成家族傳統管理模式向現代化企業(yè)管理的轉變，避免和擺脫企業(yè)停滯不前的發(fā)展狀態(tài)。
本文的研究成果和結論主要包括以下幾點(diǎn)：
(1)通過(guò)學(xué)習國內外關(guān)于家族企業(yè)的相關(guān)文獻資料，介紹了文章的選題背景及意義。
對家族企業(yè)定義、家族企業(yè)傳統管理模式現代化、人力資源方面等方面進(jìn)行了詳細論述。
(2)界定了家族企業(yè)，分析了家族企業(yè)管理模式的演進(jìn)過(guò)程、原因及其規律，并對家族企業(yè)傳統管理模式的類(lèi)型、特征及其優(yōu)劣勢做出了深入分析，指出其管理模式現代化的必然性。
(3)以希望集團和�？滴飿I(yè)有限公司為例，分析其管理模式的不同特點(diǎn)及其現代化過(guò)程，運用灰色變權聚類(lèi)的方法對現代化程度進(jìn)行分析時(shí)，構建了現代化管理模式的指標體系，包括：人力資源、資本運營(yíng)機制和管理水平三大類(lèi)， 共24個(gè)明細指標。
參考文獻(略)
基于供應商視角的采購價(jià)格分析【2】
第1章緒論
1.1研究的背景及意義
D公司是一家來(lái)自法國的體育用品零售企業(yè)，自1992年進(jìn)入中國發(fā)展生產(chǎn)和產(chǎn)品出口來(lái)，隨著(zhù)供應鏈的發(fā)展而迅速發(fā)展，但是快速發(fā)展的背后，成本的壓力日漸增加，在東南亞供應商基礎日趨成熟的情況下，我國的價(jià)格競爭優(yōu)勢越來(lái)越不明顯，獲得訂單的難度越來(lái)越大，最突出的競爭問(wèn)題就是其售價(jià)問(wèn)題。
如何降低供應商提供的產(chǎn)品價(jià)格，降低采購運營(yíng)成本，進(jìn)而降低其售價(jià)，已漸漸成為其能否進(jìn)一步擴大市場(chǎng)份額的關(guān)鍵要素之一。
在D公司之前，中國體育用品行業(yè)主要有兩種模式，第一種是像李寧、安踏這掙的生產(chǎn)制造商，從設計、生產(chǎn)到經(jīng)銷(xiāo)商渠道一手搞定，另一種是像滔博、跨世這樣的品牌代理商，手里同時(shí)運作多個(gè)國外品牌，通過(guò)布局終端門(mén)店提升渠道價(jià)值。
最近幾年隨著(zhù)全民健身熱，現了像探路者、凱樂(lè )石、三夫這樣的新晉品牌，但運營(yíng)模式不外乎上述兩種。
而D公司把產(chǎn)品設計、原材料采購和商場(chǎng)運營(yíng)都抓在自己手里，控制了產(chǎn)業(yè)鏈的兩端，中間的制造環(huán)節則由代工廠(chǎng)商完成。
它和宜家很相似，有自己獨特的設計、壓縮供應鏈成本和自建商場(chǎng)構成品牌競爭力。
1.2本文研究方法及結構
在此篇論文的寫(xiě)作過(guò)程中，運用了定性與定量相結合，理論與實(shí)際案例分析相結合的寫(xiě)作手法。
本文的研究是在基于對D公司某采購團隊的自有工廠(chǎng)和供應商的實(shí)地調研展開(kāi)的，在研究過(guò)程中，深入到生產(chǎn)制造部門(mén)的各個(gè)生產(chǎn)車(chē)間以及其他相關(guān)部門(mén)(業(yè)務(wù)，倉庫等)進(jìn)行了為期1個(gè)月的集中調研，此后在研究過(guò)程中還會(huì )就某個(gè)問(wèn)題不定期的再前去實(shí)地進(jìn)行具體調研。
在調研的過(guò)程中采用了觀(guān)察、詢(xún)問(wèn)、閱讀資料、設計調查表等方法進(jìn)行了最大可能性的信息搜集。
通過(guò)實(shí)地調研，了解了相關(guān)工廠(chǎng)和供應商的成本核算流程;熟悉了成本數據的來(lái)源;明白了配各件供應商的基本情況，最終利用調查表獲取了一些研究所需的重要數據。
在整個(gè)過(guò)程中，力圖使理論聯(lián)系實(shí)際，使理論更加具有可實(shí)踐性。
論文主要分為五個(gè)部分。
第一章是緒論，主要是對D公司總體狀況做一介紹，闡述價(jià)格分析和控制化及降價(jià)的意義和目的，并對國內外有關(guān)成本控制的理論做了梳理。
第二章是采購成本控制的基本原理，介紹了影響價(jià)格的成分和因素，闡述了如何進(jìn)行價(jià)格分析和控制的評判。
第三章，重分析了D公司采購部門(mén)活動(dòng)流程、現有價(jià)格控制體系以及存在的問(wèn)題，全面地解析了其優(yōu)缺點(diǎn)。
第四章給出了基于現有價(jià)格控制體系的的優(yōu)化化及新的價(jià)格控制分析體系的實(shí)施和評估，佐以來(lái)自供應商和自有工廠(chǎng)的實(shí)際案例證明。
第五章是論文結論和啟示部分。
第2章成本控制理論基礎
2.1成本控制的理論基礎
2.1.1采購成本的概念
在闡述基于供應商管理的價(jià)格成本構成的時(shí)候，需要參考Stefan Seuring提出的供應鏈成本核算法，他在基于直接成本和間接成本的傳統分法和作業(yè)成本法之上，提出了"三個(gè)成本層次的劃分"：直接成本、作業(yè)成本和交易成本。
這三種成本的意思分別如下：
直接成本：即與生產(chǎn)該產(chǎn)品的直接行為綁定在一起的，包括原材料價(jià)格總和、直接人工成本和機器投入成本。
這些價(jià)格會(huì )受勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格和原材料市場(chǎng)價(jià)格的影響而影響。
作業(yè)成本：即不與產(chǎn)品的生產(chǎn)行為直接綁定在一起的，但是與生產(chǎn)和交付該產(chǎn)品的活動(dòng)有間接聯(lián)系。
這些成本的價(jià)格均會(huì )受到公司的組織架構的變動(dòng)而變動(dòng)。
交易成本：指原材料供應商、產(chǎn)品生產(chǎn)商和產(chǎn)品需求方之間因為信息交流與溝通而產(chǎn)生的成本。
新古典經(jīng)濟學(xué)中認為價(jià)格反映了市場(chǎng)交易中的一切資訊。
這說(shuō)明如果信息是完整、相互對稱(chēng)的，那么交易中的風(fēng)險、不確定性和相關(guān)預算都將不復存在，這意味著(zhù)在新古典經(jīng)濟學(xué)的概念體系里，交易成本有可能為零。
只有當信息不完整或者互相不對稱(chēng)時(shí)才有了交易成本的存在。
如何配置信息在決定市場(chǎng)競爭和資源配置中占了舉足輕重的位置。
信息具有經(jīng)濟價(jià)值，所以企業(yè)通過(guò)花費成本來(lái)彌補因為信息不完整或者相互不對稱(chēng)而造成的損失，因此產(chǎn)生的成本就被成為是交易成本。
2.2成本在價(jià)格中所占比例的研究分析
縱觀(guān)全世界企業(yè)的產(chǎn)品成本結構，原料及零部件的采購成本在總成本中的比重總是居高不下的，不同的行業(yè)里對應著(zhù)不同的比例。
下圖羅列了美國的不同行業(yè)里，商品采購價(jià)值所占商品售價(jià)的百分比。
而在中國，有大量數據顯示不同行業(yè)里的采購成本占據了銷(xiāo)售價(jià)格的70%左右。
因此Arjan Jvan Weele得出了，只有通過(guò)降低物料的采購成本才可以獲得更高的利潤效應的;一起與供應商對產(chǎn)品質(zhì)量和運輸進(jìn)行更好的安排，為更優(yōu)化的資金周轉率做出貢獻的結論。
另一方面，不同的產(chǎn)品在整條供應鏈中的增值程度也不盡相同。
下圖呈現了制造、采購和銷(xiāo)售在非耐用消費品、耐用消費品和復合制造型生產(chǎn)品中所在價(jià)值増值的貢獻度。
不難得出這樣的結論，采購環(huán)節對于產(chǎn)品價(jià)值的增值起到的作用大有可觀(guān)。
因此我們更應該重視生產(chǎn)成本，通過(guò)科學(xué)管理降低成本，使得采購經(jīng)濟效益最大化。
第3章D公司采購部門(mén)價(jià)格控制現狀及存在問(wèn)題...........12
3.1D公司簡(jiǎn)介.........12
3.1.1D公司采購流程介紹...............12
第4章D公司對供應商價(jià)格管理的改善策略及其實(shí)施..............25
4.1對成本控制內容改善策略的具體內容...........25
4.1.1物料清單的分析及優(yōu)化管理.............25
第5章結論和啟示.................37
第4章D公司對供應商價(jià)格管理的改善策略及其實(shí)施
4.1對成本控制內容改善策略的具體內容
4.1.1物料清單的分析及優(yōu)化管理
在下圖中，可以看到在物料清單的分析中，包含了所使用到的原材料名稱(chēng)、用量、用量單位、損耗量、原材料單價(jià)、價(jià)格所使用的幣種，進(jìn)口關(guān)稅率，輸費用，在接下來(lái)的研究中，會(huì )對各個(gè)模塊進(jìn)行細致的分析以及優(yōu)化。
第5章結論和啟示
本論文從供應鏈管理下的采購成本出發(fā)，站在戰略合作的高度上展開(kāi)研究和分析，從材料清單分析、參與原材料直接采購、標準工時(shí)和效率的分析以及優(yōu)化、供應商成本管理的四個(gè)方面入手，結合D公司現有的價(jià)格分析管理的現狀和存在的問(wèn)題，從雙贏(yíng)的角度出發(fā)，提出了如何幫助供應商降低采購成本，提升價(jià)格競爭力的目的，并最終使得產(chǎn)品的售價(jià)降低，得更佳的銷(xiāo)售成績(jì)。
以往的研究往往只針對單個(gè)部分進(jìn)行研究，或者是物斜成本管理，或者是生產(chǎn)作業(yè)和生產(chǎn)效率管理，要么從供應商的成本管理單方面入手來(lái)研究對采購成本的影響。
但實(shí)際上，這些方面的因素都是同時(shí)存在且相互影響的，最終影響著(zhù)供應商給予D公司采購團隊的報價(jià)。
例如，生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)效率的管理對于物料成本管理也存在著(zhù)一定影響，生產(chǎn)工藝優(yōu)化了，生產(chǎn)效率提高了，物料的用量和耗量也許都會(huì )跟著(zhù)下降;又或者盡管由于添置了某樣新設備，導致生產(chǎn)線(xiàn)的管理成本上升，標準工時(shí)費用也上升，是由于生產(chǎn)效率的提升，最后反應在成本上的卻是下降的。
這些因素相輔相成環(huán)環(huán)相扣，通過(guò)以降低最終采購價(jià)格為目標，這幾個(gè)方面緊密地聯(lián)系在一起。
因此，對于成本管控必須要突破單一模式，傳統粗暴的割裂生產(chǎn)制造與銷(xiāo)售之間聯(lián)系的管理模式對于成本控制收效甚微。
只有在對不同長(cháng)度和寬度的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合的管控才能真正提升競爭力，實(shí)現產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)升級。
在市場(chǎng)經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天中，企業(yè)即使因為擁有某項專(zhuān)利產(chǎn)品或明星服務(wù)有某種優(yōu)勢，也僅僅只能維持短暫的優(yōu)勢。
而只有成功的商業(yè)模式才能使企業(yè)在市場(chǎng)中保有可持續發(fā)展的核也競爭力。
之前針對采購成本所做的研究多集中在供應商準入制度、采購價(jià)格談判策略、低價(jià)成本采購策略等方面，沒(méi)有提出從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)，提出聯(lián)動(dòng)的、具體的、可實(shí)踐的方案，更沒(méi)有切身地考慮到企業(yè)面臨的是日新月異的新環(huán)境，本文在現代供應鏈管理的指導思想下研究適應經(jīng)濟發(fā)展趨勢的、可實(shí)踐的、可持續發(fā)展的成本控制方法，爭取在生產(chǎn)制造端創(chuàng )造出更多的利潤空間，達到雙贏(yíng)，進(jìn)而為最終消費者提供最優(yōu)的價(jià)格。
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