引導語(yǔ)：學(xué)習下面小編收集的9個(gè)點(diǎn)，HR招聘人才就很容易了，快來(lái)這里借鑒與參考吧。
在招聘上，本沒(méi)有什么最好的方法。在醫療衛生領(lǐng)域行之有效的，在IT互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域就是一場(chǎng)災難;而招聘應屆畢業(yè)生，也與招聘高級管理人員大相迥異……不同的環(huán)境下，我們解決問(wèn)題的方式各不相同，相同的或許是我們對招聘的思考方式。
接下來(lái)的9個(gè)問(wèn)題，也許能幫助你重新思考你的招聘流程。
我們招聘的是什么類(lèi)型的崗位?
我們可以把崗位類(lèi)型分為核心崗位、關(guān)鍵崗位、大批量崗位和操作性崗位。不同類(lèi)型的崗位，所采用的招聘策略是不一樣的。
核心崗位： 這類(lèi)崗位上，績(jì)效輕微的差異都能給公司的盈利表現帶來(lái)巨大的影響(如CEO及高管)。所以，在人才采購時(shí)要采用更具侵略性的戰略; 要進(jìn)行更加深入的篩選評估，以便遴選出最佳候選人;
關(guān)鍵崗位： 維持公司運營(yíng)的必需人才，且市場(chǎng)上比較緊缺(如技術(shù)專(zhuān)家)。對于這類(lèi)崗位，不要等到合適了才招募，要在其職業(yè)生涯發(fā)展的前期，就識別并培養他; 創(chuàng )造強有力的員工價(jià)值主張，以吸引合格的候選人;
大批量崗位： 公司每年需要大量招聘的崗位(如一線(xiàn)銷(xiāo)售人員)。這類(lèi)崗位可采用有效、可重復的方式來(lái)吸引、選擇和錄用候選人;
操作性崗位： 雖然是維持公司運營(yíng)所需，但并不是體現公司競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在(如行政、安保和設備管理等)。公司只是間歇性招聘這些職位，所以招聘流程可以很快。
我們需招聘多少人?我們什么時(shí)候需要他們?
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，只要與用人部門(mén)經(jīng)理稍作溝通，就能得到答案。但是優(yōu)秀的招聘官，通常不是被動(dòng)地相應用人部門(mén)經(jīng)理的需求，而應積極主動(dòng)地去和業(yè)務(wù)經(jīng)理一起工作，了解公司未來(lái)發(fā)展需要什么樣的人才，以便在需要時(shí)能夠及時(shí)地招募到他們。尤其是對于一些難招崗位，如果期望能夠補充道高水平的人才，就更應該如此。
那么如何了解未來(lái)的人力需求呢?你可通過(guò)以下流程來(lái)進(jìn)行了解：
1) 獲取得到確認的未來(lái)三年的業(yè)務(wù)規劃方案。為什么不看得更長(cháng)遠呢?因為那時(shí)候人才市場(chǎng)可能已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化;
2) 確認支持不同業(yè)務(wù)方案需要哪一類(lèi)的人才。你需要分析支持業(yè)務(wù)方案所需的工作類(lèi)型以及確認執行這些工作需要具備哪些技能和經(jīng)驗的候選人;
3) 分析現有員工的技能和經(jīng)驗，并預測在組織中因離職、退休或調動(dòng)而失去這些特別技能員工的可能性。
4) 計算當前組織內員工與未來(lái)幾年需求量之間的差距。利用這些差距，指導招聘流程的開(kāi)發(fā)，確保公司在需要時(shí)能擁有所需要的人才。這里可能涉及外部招聘、內部員工的發(fā)展、繼任計劃等等。當然，通過(guò)提升現有員工的生產(chǎn)力來(lái)彌補勞動(dòng)力的不足，也是一種方法。
我們需要聘用哪一類(lèi)的人?候選人成為高績(jì)效的員工需要具備哪些屬性?
招聘的終極目的，就是招募到能帶來(lái)較高業(yè)績(jì)表現的員工。 為了達到這個(gè)目標，我們首先需要清楚地定義工作績(jì)效，并且了解與之相關(guān)的不同候選人的屬性。通過(guò)招聘新員工，公司到底期望收獲哪些特定的業(yè)務(wù)成果——提升生產(chǎn)率、提供更好的客戶(hù)服務(wù)、獲得更高的銷(xiāo)售收入，還是其它?
每一個(gè)招聘流程都應該從詢(xún)問(wèn)用人部門(mén)經(jīng)理開(kāi)始，以便清楚地了解他們期望通過(guò)招聘新員工實(shí)現什么樣的業(yè)務(wù)目標?哪一種產(chǎn)出最為重要?因為沒(méi)有人是十全十美且萬(wàn)能的，要看你如何抉擇和平衡。對于設計招聘戰略來(lái)說(shuō)，討論諸如此類(lèi)不同業(yè)務(wù)結果的相對價(jià)值是非常重要的，它將帶來(lái)最好的結果。
當然，你也需要做好心理準備，用人部門(mén)經(jīng)理未必能給你帶來(lái)準確的答案。他們通常會(huì )說(shuō)，因為熱情、奉獻，或者是“肯干”的態(tài)度——這些屬性看起來(lái)不錯，但事實(shí)上并不能將高績(jì)效員工和低績(jì)效員工做很好的區分。這時(shí)候，你可能需要利用一些工作分析技術(shù)，來(lái)快速、精準地定義員工的行為和性格對績(jì)效的影響，鑒別究竟哪些是有效行為，哪些是無(wú)效行為。
當你完成了工作分析，你就可以對以下6項清楚地定義：
1) 崗位名稱(chēng)： 外部候選人能根據崗位名稱(chēng)理解工作的性質(zhì)，從而判定他們是否有興趣，且可能會(huì )勝任這份工作。
2) 工作任務(wù)、職責和目標： 介紹從事這份工作的人期望完成的目標或需要執行的任務(wù)。
3) 工作要求： 候選人必須具備哪些資格要求才能勝任這份工作?
4) 相關(guān)或最低資質(zhì)： 候選人需要具備哪些技能和經(jīng)驗，才會(huì )被考慮?
5) 工作能力： 人們需要在工作中展現的行為，比方說(shuō)團隊協(xié)作、規劃能力、邏輯思維能力等等。
6) 就業(yè)條件： 為了執行這項工作人們需要接受的事情，比方說(shuō)工作時(shí)間、工作地點(diǎn)、報酬等等。
清楚地界定了這些類(lèi)別，你就清楚在哪里、采取什么樣的行動(dòng)，才能找到這群候選人。這些信息也可以用于雇傭后，更有效地進(jìn)行績(jì)效管理和職業(yè)發(fā)展，以最大化提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。
在招聘的過(guò)程中，用人部門(mén)經(jīng)理、招聘官、同事和候選人各自扮演什么樣的角色?
招聘通常分為尋找、選擇、聘用和入職等多個(gè)步驟，一個(gè)人是很難獨立完成的，它需要多方面通力協(xié)作。所以在設計招聘流程時(shí)，要充分考慮用人部門(mén)經(jīng)理、招聘官、同事及候選人這四個(gè)利益相關(guān)者，將他們安排在合理的位置。
我們先來(lái)看看這四者在招聘流程中都做哪些工作?
1) 招聘官： 負責管理整個(gè)流程，并采購、篩選和入職新員工。
2) 用人部門(mén)經(jīng)理： 負責監督與新員工相關(guān)的費用與薪酬，是錄用候選人的最終決策者。
3) 同事： 也會(huì )提供一定的招聘決策，尤其是如果候選人被錄用后，要和他一起共事的同事或兄弟部門(mén)的經(jīng)理。
4) 候選人： 考慮這份工作的個(gè)體。他可以是外部的求職者，也可以?xún)炔空{崗的員工。
在招聘流程的每個(gè)環(huán)節，這四者都在扮演著(zhù)相應的角色，作為招聘流程的總控，你應該清楚地把握他們的角色，并他們那里收獲到你期望得到的答案。
我們如何采購候選人?
如果你在最佳候選人根本不會(huì )活動(dòng)的地方尋找，你是不可能會(huì )找到他們。要實(shí)現高度成功的招聘流程，采購候選人是最關(guān)鍵的差異所在。找到最佳的候選人，不僅能提升自己的生產(chǎn)效率，也在一定程度上削弱了競爭對手。
那么如何采購候選人呢?通常有以下方法：
1) 雇主品牌 是運用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段在潛在候選人中創(chuàng )造公司是個(gè)良好工作場(chǎng)所的口碑。成功的雇主品牌往往有兩個(gè)共同點(diǎn)：基于想吸引的某種候選人，公司會(huì )非常清晰地定義品牌信息，以便和其它品牌產(chǎn)生差異化;雇主品牌傳播并不是為了吸引所有的候選人申請，而是吸引具備某些特點(diǎn)的合格候選人申請，甚至會(huì )主動(dòng)勸阻那些不適合的候選人申請。
2) 建立人才池 是為了未來(lái)的工作，和潛在的候選人保持聯(lián)系。人才池可能涵蓋學(xué)生、求職者，甚至公司內具備某些技能和經(jīng)驗的員工。一旦有了招聘需求，人才池就是候選人的首要來(lái)源。
3) 招聘廣告 是通過(guò)招聘網(wǎng)站、官網(wǎng)或報紙發(fā)布招聘信息。在特定站點(diǎn)上發(fā)布信息通常都需要一定的費用。
4) 專(zhuān)家招聘 是指運用全職的、專(zhuān)業(yè)的招聘人員主動(dòng)地搜尋候選人。
5) 社交網(wǎng)絡(luò ) 是利用人們的個(gè)人關(guān)系來(lái)尋找候選人。這樣做有幾個(gè)好處，首先大多數專(zhuān)家或專(zhuān)業(yè)角色更習慣于個(gè)人推薦來(lái)找工作;其次，由信任的人介紹或推介更利于創(chuàng )造一個(gè)和諧的內部關(guān)系。
6) 職業(yè)生涯規劃 是幫助現有員工發(fā)展他們的技能，以便他們能夠承擔起工作職責。
這些采購方法各有優(yōu)劣，你要識別并把握它們的最佳使用時(shí)刻。在任何特定的環(huán)境下，所制定的采購策略取決于被填充的崗位類(lèi)型、招聘組織的規模和地理位置，以及招聘資源的深度。沒(méi)有哪一種采購策略是“最好的”，最有效的招聘流程通常采用混合的采購方法，最大限度地提高在合適的時(shí)間，合適的候選人申請合適的工作的概率。
如何篩選候選人?
篩選候選人的方式有很多，比方說(shuō)體檢、背景調查、簡(jiǎn)歷篩選、筆試、面試等等，具體采用哪些方法，取決于工作的性質(zhì)以及用人單位所掌握資源的深度。
我要特別談?wù)劽嬖�，因為它具備很大的普遍�?mdash;—幾乎所有的招聘流程都會(huì )用到面試。我們可以通過(guò)尋找最大限度提高面試效率和效果的方法來(lái)獲得顯著(zhù)的效益。要做到這一點(diǎn)，我們的方法也很多，從設計預設的面試問(wèn)題，到對如何組織有效的面試提供管理培訓，不一而足。
在這里，提供兩點(diǎn)建議：
1) 支持多個(gè)面試者之間的協(xié)作與協(xié)調。 很多候選人都要接受組織內多名面試官的面試，如何協(xié)調面試官，讓候選人不會(huì )多次被多個(gè)人問(wèn)到同一個(gè)問(wèn)題很重要，這也有助于有效地收集和整理面試結果，并作出最終的招聘決策。
2) 采用結構化面試。 很多研究表明，采用結構化面試，具備系統化評估候選人的好處。 所以創(chuàng )建結構化面試工具，確保面試官能在正確的主題上提出正確的問(wèn)題，很有必要。
設計篩選方法時(shí)，最后需要考慮的是，隨著(zhù)時(shí)間的推移，確定哪些數據可以用來(lái)評估篩選工具的正確性。很多人都認為新員工一入職，招聘結束了，其實(shí)并非如此——一個(gè)好的招聘流程通常要跟蹤新員工入職后1年甚至更長(cháng)時(shí)間的表現。如果新員工在頭一年就被辭退或離職，這通常不是一個(gè)管理的問(wèn)題，而是因為招募到了一個(gè)不合適的人。
所以，在設計篩選方法時(shí)，你還要考慮以下問(wèn)題：
1) 在新員工被聘用后，還需要收集哪些數據，以確保他們的績(jì)效在或者超過(guò)預期?
2) 如何保留被跟蹤的新員工，提升招聘績(jì)效?
3) 這一跟蹤是否包括這些員工最終被推薦到更高層級的職位?
如何讓新員工充分發(fā)揮生產(chǎn)力?
新員工通常都需要好幾個(gè)月，才能真正做出貢獻。在他們做出貢獻之前，公司都是在投入。如果新員工要花大量時(shí)間了解自己的位置在哪里，團隊成員是誰(shuí)，他們是不太可能給公司貢獻價(jià)值的。
所以，入職流程要非常高效。特別是優(yōu)秀的員工，他們總是渴望盡快地為公司做出貢獻，以體現個(gè)人的價(jià)值，如果要花太多時(shí)間，才讓他們有產(chǎn)出，他們可能會(huì )沮喪，甚至會(huì )離開(kāi)。
新員工的入職，通常分為三種類(lèi)型：
1) 行政型入職： 聚焦在確立新員工在公司的工資結構、福利計劃、辦公環(huán)境和電腦設備等戰術(shù)細節。雖然這些舉動(dòng)是純粹的行政工作，如果沒(méi)有做好，也可能給候選人帶來(lái)巨大的挫折。
2) 技術(shù)型入職： 聚焦在確保新員工擁有執行工作所需的培訓、知識和工具。根部工作的不同，技術(shù)型入職少則需要一天，多則需要一年。延展技術(shù)型入職的公式可能會(huì )將它的招聘與員工的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)及學(xué)習管理系統聯(lián)系起來(lái)。
3) 社交型入職： 聚焦在歡迎新員工加入公司，讓他們感覺(jué)到是公司的一分字。這有助于候選人了解到和他一起工作的其它人的興趣、經(jīng)驗和歷史。在入職時(shí)，很多公司容易忽視這一方面，不過(guò)和同事之間的強聯(lián)系，有助于員工的吸引和保留。社交網(wǎng)絡(luò )也是高效團隊協(xié)作的基礎。
在新員工還沒(méi)有完全融入，成為組織的貢獻者之前，招聘流程是沒(méi)有完成的。有效的招聘流程，不會(huì )讓新員工在入職流程中有脫離的機會(huì )。它會(huì )清楚地描述并監控行為，以確保新員工能充分發(fā)揮生產(chǎn)力，并真正成為公司的一份子。
員工被雇傭后，我們如何保留他們?
如果新員工入職了，但是他們很快就離開(kāi)了，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)代價(jià)是非常昂貴的。候選人如果在第一年就流失了，很可能是在招聘流程中出了問(wèn)題，導致候選人與崗位并不匹配。一年之后，保留員工的關(guān)鍵則是管理員工，讓他們在組織內看到職業(yè)發(fā)展的機會(huì )。
當然，這并不是說(shuō)一年之后員工流失與招聘無(wú)關(guān)，招聘官也應注意他們離開(kāi)的理由，看看是否有辦法在招聘流程中做些改變，以便影響到他們的長(cháng)期保留。
高績(jì)效員工對企業(yè)而言，非常重要。他們離開(kāi)的原因主要有這些：
1) 在公司內缺乏職業(yè)發(fā)展的機會(huì );
2) 在薪酬、晉升以及人員編制上有種不公平的感覺(jué);
3) 個(gè)人興趣、工作喜好與他們經(jīng)理的性格、工作和企業(yè)文化有錯位感。
招聘部門(mén)應該積極和薪酬福利、員工開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理及領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)等部門(mén)的領(lǐng)導者們一同寫(xiě)作，確保在招聘流程中所傳遞的“雇主品牌”和他們入職后受到的對待一致。
我們如何衡量我們的成功，并不斷提升和改進(jìn)?
盡管這個(gè)問(wèn)題放在最后，但它其實(shí)在設計一個(gè)有效的雇傭流程時(shí)，它應該很早被考慮，而且非常重要。
如果衡量招聘成功的標準沒(méi)有被很好的定義，我們無(wú)從知曉招聘流程是否真的有效?我們如何知曉我們是否做了一次好的招聘?我們如何知曉我們的招聘流程是長(cháng)期有效的，而不僅僅只是應對短期招聘?要想回答這個(gè)問(wèn)題，依賴(lài)于我們創(chuàng )建招聘流程的初心真正聚焦在業(yè)務(wù)執行上。、
[知識拓展]
招聘的方法
內部招聘的方法有：晉升，從一個(gè)較低職位挑選人員到一個(gè)較高的空缺職位;職位轉換，當企業(yè)中有較重要的職位空缺時(shí)，從與該職位同級別但相對次要職位的人員中挑選適宜人員填補空缺職位。
通常這種方式用于那些對人員忠誠度比較高，重要且應熟悉企業(yè)情況的崗位。它的優(yōu)點(diǎn)是費用少，成本低，能極大提高員工士氣，申請者對公司相當了解，能較快進(jìn)入工作狀態(tài)，直接開(kāi)展工作，而且可以在內部培養出一人多能的復合型人才。它的缺點(diǎn)是人員供給數量有限，易近親繁殖，形成派系，致使組織決策時(shí)缺乏差異化的建議，不利于管理創(chuàng )新和變革
外部招聘的方法較多，主要有：媒體廣告招聘、人才招聘會(huì )招聘、校園招聘、中介機構招聘、獵頭公司招聘、海外招聘和網(wǎng)絡(luò )招聘等。
外部招聘具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”：有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關(guān)系;能夠為組織輸送新鮮血液。外部招聘也會(huì )有它的局限性，主要表現在：外聘者對組織缺乏深入了解;組織對外聘者缺乏了解;對內部員工積極性造成打擊等等。
不同的招聘渠道，它的效果是不一樣的，因此，企業(yè)應該結合企業(yè)自身特點(diǎn)，包括財務(wù)狀況、緊迫性、招聘人員素質(zhì)等，同時(shí)考慮招聘職位的類(lèi)型、層次、能力要求等，來(lái)選擇適當的招聘渠道。比如對于處于成長(cháng)期的企業(yè)，人才需求量很大，對于公司高級管理人員，應該采用內部招聘的方式，因為這部分人員對公司非常熟悉，對新工作能夠很容易上手，對處于高速發(fā)展中的企業(yè)不會(huì )造成較大影響，同時(shí)這種晉升的機會(huì )也可以激勵人才，留住人才;對于中低層次的人才，應該考慮采用見(jiàn)效快的招聘渠道，比如現場(chǎng)招聘以及時(shí)效較長(cháng)的網(wǎng)絡(luò )招聘。