上個(gè)世紀90年代初，IBM公司陷入危機，董事長(cháng)兼CEO決定退休。隨后，公司成立了獵頭委員會(huì )，作為尋找合適的CEO人選的“伯樂(lè )”。獵頭委員會(huì )針對CEO崗位提出了15項要求，構成了一個(gè)勝任能力模型的基本框架。如何構建這個(gè)勝任能力模型?這是獵頭委員會(huì )工作的關(guān)鍵，因為它構成了“伯樂(lè )相馬”的主要標準。若標準失據，“相馬”必敗無(wú)疑。

　　一般認為，作為IBM這樣一家大型IT企業(yè)的CEO，必然要是該行業(yè)內的資深人士，有著(zhù)廣泛的人脈關(guān)系，具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗。獵頭委員會(huì )依據這些能力要求，篩選出了125位候選人，杰克?韋爾奇、比爾?蓋茨等統統在內。但這場(chǎng)聲勢浩大的“相馬”活動(dòng)的最終結果卻出人意料，獵頭委員會(huì )選擇了全無(wú)行業(yè)經(jīng)驗的郭士納，這顯然不符合“具有IT行業(yè)經(jīng)驗”的要求。

　　獵頭委員會(huì )認為，IBM目前真正需要的是一位變革性企業(yè)的領(lǐng)導人，能夠從戰略和文化層面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗”這個(gè)標準后面還有一個(gè)注解，即“杰出的商業(yè)領(lǐng)導人不受此條件限制”，而郭士納在候選名單中的代號就是“有能力的人”。

　　獵頭委員會(huì )對企業(yè)面臨的問(wèn)題和CEO崗位所需勝任能力的精準判斷，以及敢于突破“CEO必須是行業(yè)資深人士”傳統的勇氣，是一位優(yōu)秀伯樂(lè )所必需的。這種基于能力的人才甄選，也是提高人力資源管理水平的必由之路。
 

　　伯樂(lè )勝任，何必賽馬?

　　人才甄選決策是企業(yè)最重要的人力資源配置決策，尤其是關(guān)鍵管理人員的甄選決策。但問(wèn)題在于：是相馬還是賽馬?兩者目的都是甄選出優(yōu)秀者。相馬，是通過(guò)對人才的能力與工作進(jìn)行匹配分析，對人才未來(lái)的績(jì)效表現做出預測，進(jìn)而作出甄選決策。賽馬，則是回避預測，通過(guò)制定績(jì)效標準、提供時(shí)間和機會(huì )，觀(guān)察候選者的實(shí)際績(jì)效表現，制定人事決策。

　　通過(guò)比較分析，“相馬”模式明顯優(yōu)于“賽馬”。不是所有崗位都可以通過(guò)賽馬來(lái)決策的，不同崗位面臨的挑戰及其任職資格存在差別，在現任崗位績(jì)效表現卓越的員工未必適合新的崗位。但為什么許多組織選擇“賽馬”而非“相馬”呢?關(guān)鍵在于“伯樂(lè )不常有”。如果沒(méi)有勝任的伯樂(lè )，相馬的有效性就無(wú)法保證，而且缺乏公信力。

　　如果能夠培養勝任的伯樂(lè )，人才甄選決策的準確性和經(jīng)濟性必然大大提升，而開(kāi)發(fā)有效的“相馬工具”是關(guān)鍵環(huán)節。工作勝任能力模型的開(kāi)發(fā)與應用，較好地解決了人才甄選的問(wèn)題。
 

　　伯樂(lè )相馬三步曲

　　管理者可以通過(guò)群體選擇、標準確定、應用與決策的 “三步曲”，來(lái)優(yōu)化甄選決策，有效配置人力資源。

　　群體選擇：“朝拜者”還是“異教徒”?

　　人才甄選首先要準確判斷組織面臨的問(wèn)題，進(jìn)而對崗位需要進(jìn)行評估，設計勝任能力模型來(lái)對候選人進(jìn)行評估，制定人才甄選決策。

　　優(yōu)秀伯樂(lè )存在的土壤是豐富的企業(yè)活動(dòng)實(shí)踐。如果不能對企業(yè)面臨的問(wèn)題作出精準判斷，又怎會(huì )知道企業(yè)需要何種類(lèi)型的人才?因此，伯樂(lè )需要對企業(yè)現狀進(jìn)行充分的評估，重點(diǎn)是戰略、文化和運營(yíng)等方面的問(wèn)題。

　　在對企業(yè)的基本業(yè)務(wù)框架進(jìn)行檢討、評估后，如果確認不需要進(jìn)行“傷筋動(dòng)骨”的改變，僅需要對局部進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng )新，則更傾向于選擇能夠較好地適應組織文化，與企業(yè)具有血緣關(guān)系的內部人，稱(chēng)之為C型群體(CONSERVATIVE)，即保守的組織朝拜者。相反，如果確定需要采取變革型的戰略，則應優(yōu)先選擇具有變革意識、能夠突破現有組織文化的人，稱(chēng)之為R型群體(REVOLUTIONARY)，即組織變革者。