導語(yǔ)：大多數招聘失敗的案例，都有一個(gè)共同特征就是，在招聘時(shí)判定對方是“很難得”的人才，但在使用一段時(shí)間之后，卻忽然發(fā)現他的能力并不能滿(mǎn)足要求，于是后悔當初在招人時(shí)“看走眼”了。以下是小編整理分享的“偽人才”原形畢露的招聘問(wèn)題，歡迎大家閱讀!
企業(yè)在招聘人才、尤其是招聘關(guān)鍵崗位的人才時(shí)，無(wú)不十分慎重，生怕招聘了“能力不行的人”給企業(yè)造成重大損失。但是，在實(shí)際招聘過(guò)程中，企業(yè)又是怎樣去評價(jià)候選人的勝任能力的呢?通行的做法是，看一個(gè)候選人是否滿(mǎn)足崗位工作的意愿、特質(zhì)、學(xué)歷和相關(guān)工作經(jīng)驗。
(一)意愿
就是分析和判斷候選人是否希望得到目標崗位。這一點(diǎn)，招聘者往往很輕率地就讓候選人“過(guò)了關(guān)”，因為這里有一個(gè)“順理成章的邏輯”——他既然提出了職位申請，就說(shuō)明他一定是有意愿的。
然而，候選人的應聘行為，并不必然表示候選人一定有真實(shí)可靠的崗位工作意愿。他有可能是被你的企業(yè)形象所吸引，他更可能是被你的真誠游說(shuō)所打動(dòng)，他也可能是被你所給出的高薪酬所誘惑，他還可能只是急于得到一份工作而已，他同樣有可能是因為沒(méi)有特長(cháng)而“做什么都可以”。
所以，企業(yè)在分析候選人的意愿時(shí)，應該更理性一些。
(二)特質(zhì)
這是一個(gè)高度抽象的詞匯。在此特指候選人的年齡、性別、體質(zhì)、長(cháng)相、氣質(zhì)、素養、性格、談吐、應答、思維等等，甚至是所謂的“氣場(chǎng)”。招聘者在面試候選人時(shí)，無(wú)一例外地會(huì )借助經(jīng)驗，對候選人的這些特質(zhì)做出判斷。
我首先認為，這種來(lái)自經(jīng)驗直覺(jué)的判斷在招聘中是非常有效的。大致說(shuō)來(lái)，一個(gè)人的出身、背景、自信、素質(zhì)等等都是可以通過(guò)經(jīng)驗直覺(jué)在第一時(shí)間感知到的。但是，在正式的招、應聘場(chǎng)景下，僅僅依賴(lài)于這種經(jīng)驗直覺(jué)判斷，往往是造成對人才“看走眼”的根源。因為，現實(shí)中有許多人在這方面經(jīng)過(guò)了大量的訓練，他們深諳招聘者的心理過(guò)程和行為模式。因而，他們可以在特定地情境中最佳地表現自己。特別是，在他們意識到自己已經(jīng)被招聘企業(yè)視為“不可多得的人才”時(shí)，他們會(huì )產(chǎn)生更多的期許，并不斷地加以自我暗示，于是，他們的內心會(huì )泛起短暫的自信(甚至于自負)，因而會(huì )促使他們有超常的臨場(chǎng)發(fā)揮。最重要的是，即便招聘者的直覺(jué)是非常有效的，“特質(zhì)”也不是衡量一位候選人是否勝任目標崗位工作的唯一標準。
順便說(shuō)一下，在幾乎所有的聘用人才失敗的案例中，被選中者在入職時(shí)無(wú)不氣宇軒昂、自信滿(mǎn)滿(mǎn)、素質(zhì)高尚、雄心勃勃;然而，在他們做不下去、不得不離開(kāi)時(shí)，幾乎都是灰頭土臉、自信全無(wú)、斯文掃地、斤斤計較。這在極大程度上都是招聘者在面試中的“經(jīng)驗直覺(jué)”惹的禍。
(三)學(xué)歷和工作經(jīng)驗
這是招聘者在招聘過(guò)程中一定會(huì )考慮的重要內容。經(jīng)驗邏輯顯示，一位有較高學(xué)歷、并且較長(cháng)時(shí)間從事相關(guān)工作的人，其工作能力通常是可靠的。但是，另一種經(jīng)驗邏輯卻往往不被招聘者所注意，那就是有較高的學(xué)歷和工作經(jīng)驗，并不意味著(zhù)一定勝任某一崗位工作。如果忽視了后一種經(jīng)驗邏輯，出現高概率的聘用失敗的遺憾事件，也是符合邏輯的。
盡管事實(shí)上，一個(gè)人的學(xué)歷太低，其能力(潛力)一定有限;也正因為如此，大家還是會(huì )在一定程度上依據學(xué)歷來(lái)判斷一個(gè)人的能力。但大量的事實(shí)顯示，學(xué)歷并不必然等于能力，這一點(diǎn)已經(jīng)獲得普遍共識，我在這里就不多言了。
關(guān)于經(jīng)驗就更復雜了。招聘者在無(wú)法驗證候選人的實(shí)際能力時(shí)，大多會(huì )依據其工作經(jīng)歷來(lái)推斷其工作能力。在前述案例中，招聘者所使用的邏輯就是， “候選人有在行業(yè)內著(zhù)名跨國公司相關(guān)崗位上工作了八年的經(jīng)驗，所以他是能夠勝任外貿總監這一崗位的”。但問(wèn)題是，前一家企業(yè)的品牌影響力、銷(xiāo)售政策、所能提供的工作條件、決策管理模式、外貿銷(xiāo)售團隊的人員能力結構和工作模式等等，可能跟現在的企業(yè)是完全不同的。當那位外貿總監離開(kāi)了之前的工作環(huán)境后，他便由過(guò)去的“龍”變?yōu)楹髞?lái)的“蟲(chóng)”了。
總之，純粹通過(guò)學(xué)歷和經(jīng)驗來(lái)判斷候選人的勝任能力也是不可靠的。
那么，企業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位人才時(shí)，怎樣分析和判斷候選人的勝任能力呢?我們的經(jīng)驗和研究顯示，企業(yè)通過(guò)向候選人提出本文主張的以下三個(gè)方面的問(wèn)題，基本上就能夠對候選人的勝任能力比較精準地做出判斷。
第4個(gè)問(wèn)題：詢(xún)問(wèn)他的工作經(jīng)歷，目的是分析他是否具備從事目標崗位工作所需要的經(jīng)驗
這是在運用“E9人才管理標準”進(jìn)行關(guān)鍵人才招聘時(shí)，用于評估候選人“崗位勝任能力”的第一項指標。如果企業(yè)在做關(guān)鍵人才招聘計劃時(shí)，希望招聘到的人才能夠立即投入工作，并快速創(chuàng )造出理想的業(yè)績(jì)(而不是計劃招聘“一張白紙”，經(jīng)培養后再使用)，就應該考察候選人的相關(guān)工作經(jīng)驗。工作經(jīng)驗的價(jià)值在于，它可以避免“試錯”給企業(yè)造成直接、間接和隱性損失。
【理論提示】任何專(zhuān)業(yè)性較強的工作崗位，都需要從業(yè)者具備一萬(wàn)小時(shí)以上的相關(guān)工作經(jīng)驗;只有具備一萬(wàn)小時(shí)的工作經(jīng)驗，才可能把工作做到中等以上水平(對此觀(guān)點(diǎn)的理解，請參閱近幾年流行的“一萬(wàn)小時(shí)定律”概念);專(zhuān)業(yè)工作的等級越高，要求從業(yè)者過(guò)往有更長(cháng)時(shí)間的工作經(jīng)驗。但是，從事專(zhuān)業(yè)工作的時(shí)間，只是工作經(jīng)驗的表象，而不是真正的工作經(jīng)驗。比如，一位在阿里巴巴人力資源部門(mén)管理崗位上工作了5年以上的人才，跳槽到另一家公司，是否就一定能夠有效地把后一家公司的人力資源管理工作做到與阿里巴巴相當的水平呢?又比如，一位在寶潔公司擔任銷(xiāo)售總監職務(wù)8年以上的人才，跳槽到另一家公司當營(yíng)銷(xiāo)副總，是否就一定能夠有效地把后一家公司的營(yíng)銷(xiāo)工作做到與寶潔公司相當的水平呢?毫無(wú)疑問(wèn)，答案是不一定的。然而，許多企業(yè)的招聘者在判斷候選人的工作經(jīng)驗時(shí)，往往僅僅是依據候選人在上一家或多家公司的某一專(zhuān)業(yè)工作崗位上工作了多長(cháng)時(shí)間來(lái)做出判斷的。
那么，企業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位人才時(shí)，應該怎樣分析和判斷候選人的工作經(jīng)驗呢?根據我們公司幫助眾多的企業(yè)招聘各類(lèi)關(guān)鍵崗位人才過(guò)程中所積累的經(jīng)驗，我認為，了解一位候選人的工作經(jīng)驗，最好巧妙地詢(xún)問(wèn)他下述幾個(gè)問(wèn)題：
一是，詢(xún)問(wèn)他過(guò)去所做的專(zhuān)業(yè)工作的核心流程。任何崗位都有核心工作，任何工作都有其工作流程。詢(xún)問(wèn)候選人此前工作的核心流程，既可以判斷他對專(zhuān)業(yè)工作的熟悉程度，又可以判斷他此前所在公司在該領(lǐng)域的管理水平(以便評估其管理經(jīng)驗對本企業(yè)是否具有可復制的價(jià)值)。在溝通過(guò)程中，還需要詢(xún)問(wèn)和探索：在過(guò)往的工作流程的不同環(huán)節，通常有哪些人參與工作，所遵循的工作流程又是誰(shuí)安排的。
二是，詢(xún)問(wèn)他過(guò)往的核心工作流程中涉及的工作標準。有工作流程，不一定就有細致而有效的工作標準。因為，即便純經(jīng)驗化的工作/管理方式，也有某種程度的工作流程。規范化的工作流程，往往是由制度化的管理標準規定的，不因個(gè)別人的喜好和意志而隨意改變。詢(xún)問(wèn)這一問(wèn)題，可以了解候選人在過(guò)去的工作中是否經(jīng)過(guò)了“標準化的訓練”。如果候選人過(guò)去的工作是個(gè)人化和經(jīng)驗化的，你就別太指望他到你的公司以后，能夠建立規范化的工作標準。候選人只有經(jīng)歷過(guò)規范化的管理訓練，有規范化的管理思維，才可能把你的公司的某項專(zhuān)業(yè)工作帶入規范化的軌道。如果候選人回答原先的專(zhuān)業(yè)工作有明確的專(zhuān)業(yè)標準，進(jìn)而還應該詢(xún)問(wèn)，這些標準是誰(shuí)制定的，是一次性完成的還是經(jīng)過(guò)了不斷的優(yōu)化過(guò)程，以及據他所知經(jīng)歷了哪幾次優(yōu)化過(guò)程，等等。
三是，詢(xún)問(wèn)他過(guò)去的核心工作流程與標準在執行過(guò)程中存在的問(wèn)題。無(wú)論候選人怎么回答，招聘者都可以對他的工作經(jīng)驗做出判斷，并且可以有效地判斷他是否具備標準化的工作思維，他是一位“標準化”的反對者還是擁護者。這一點(diǎn)非常重要。一位從內心深處不崇尚標準化管理的候選人，你別指望他能夠幫你建立標準管理體系;一位過(guò)分習慣于標準化管理的候選人，如果你不打算讓他來(lái)為你的公司建立標準化的管理模式，他將很可能難以適應你公司的個(gè)人化和經(jīng)驗化的管理。還有，當他不能有效地評價(jià)整個(gè)專(zhuān)業(yè)工作的流程與標準時(shí)，他很可能只是在專(zhuān)業(yè)工作的部分領(lǐng)域具有一定的經(jīng)驗。
四是，詢(xún)問(wèn)他過(guò)去的業(yè)績(jì)表現。他可能會(huì )回答說(shuō)他過(guò)去的業(yè)績(jì)很好(有很多業(yè)績(jì)差的人也會(huì )這么回答)。如果他這樣回答，你需要進(jìn)一步追問(wèn)：業(yè)績(jì)很好的話(huà)，通常會(huì )被組織高度器重，那為什么你想要離職呢?如果他回答說(shuō)，業(yè)績(jì)一般或者較差，說(shuō)明他是誠實(shí)的，但需要追問(wèn)他為什么會(huì )業(yè)績(jì)一般或較差呢?無(wú)論他怎么回答，都可以對他的經(jīng)驗、理念乃至人格特征做出一定程度地判斷。
五是，詢(xún)問(wèn)他對本企業(yè)的工作流程和標準的評價(jià)。如果以上探索令招聘者比較滿(mǎn)意，招聘者可以將本公司的情況告訴他，甚至可以請他到本公司的特定工作現場(chǎng)進(jìn)行觀(guān)察，并聽(tīng)取他的專(zhuān)業(yè)評價(jià)，進(jìn)而讓他告訴你“我們可以怎樣做到更好”。如果他是有足夠經(jīng)驗的，他一定能夠對你們公司的特定專(zhuān)業(yè)工作的現狀做出基本有效的診斷，至少他的診斷不會(huì )離譜，他提出的建議也會(huì )比較靠譜。如果他缺少相關(guān)工作經(jīng)驗，他的診斷一定不會(huì )靠譜，他開(kāi)出的“藥方”也一定是理想化的。還有一種情況，就是候選人可能會(huì )以他尚未入職、不了解情況為由，拒絕對你公司的相關(guān)專(zhuān)業(yè)工作做出評價(jià)和給出建議，而是推說(shuō)等入職以后，將會(huì )在合適的時(shí)間提出意見(jiàn)和建議。對于這種人，你千萬(wàn)不要高估了他的工作經(jīng)驗——他最多只有“半瓢水”。
對于所有的關(guān)鍵人才候選人，你只要在上述五個(gè)問(wèn)題領(lǐng)域與其展開(kāi)深入對話(huà)，就一定可以對他的實(shí)際工作經(jīng)驗做出精準判斷。然而，即便探索的結果是認定他具備足夠的工作經(jīng)驗，你也不能輕易地相信他就一定能夠勝任目標崗位工作;他是否具備勝任目標崗位工作的能力，這只是第一關(guān)。
第5個(gè)問(wèn)題：詢(xún)問(wèn)他的工作思路、目標和計劃，目的是分析他是否真正具備從事目標崗位工作的能力
這是在運用“E9人才管理標準”進(jìn)行關(guān)鍵人才招聘時(shí)，用于評估候選人“崗位勝任能力”的第二項指標。如果你的企業(yè)招聘的崗位十分重要，而且希望招聘到的人才能夠立即投入工作，并快速創(chuàng )造出理想的業(yè)績(jì)，就一定要進(jìn)行相關(guān)方面的考察。許多企業(yè)聘用人才之所以失敗，在極大程度上是因為兩點(diǎn)：一是對候選人的“價(jià)值觀(guān)”考察不到位(見(jiàn)上一篇文章的觀(guān)點(diǎn));二是，以為候選人在特定的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有多年的工作經(jīng)驗(尤其是在知名企業(yè)工作過(guò))，就以誤以為他是有勝任能力的。
【理論提示】任何一位優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)工作者，針對他的職責范圍內的工作，他一定有著(zhù)系統而又清晰的思路，有著(zhù)明確而又可行的工作目標和計劃。比如，一位優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)總監，他一定清楚本公司在競爭中的優(yōu)勢與劣勢，一定知道在眾多的目標客戶(hù)中誰(shuí)是自己的主要客戶(hù)，一定知道自己的工作重點(diǎn)在哪里，一定知道自己團隊的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)在哪里，一定知道自己在下一個(gè)階段將怎樣基于機會(huì )和資源來(lái)制定工作目標與計劃。又比如，一位優(yōu)秀的研發(fā)部門(mén)主管，一定知道本公司的產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)，一定知道行業(yè)市場(chǎng)的技術(shù)發(fā)展趨勢，一定知道本公司下一步的研發(fā)方向和重點(diǎn)……反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果一位管理者對自己職責范圍內的工作沒(méi)有系統認知，不知道工作重點(diǎn)在哪里，不知道如何為自己設置工作目標，不知道如何制定保證目標實(shí)現的工作計劃，那么他一定是“只長(cháng)耳朵，不長(cháng)腦袋”的主兒，這種人只能做“跟班”，不能獨擋一面。
那么問(wèn)題來(lái)了。企業(yè)在招聘關(guān)鍵人才的過(guò)程中，在還沒(méi)有決定是否錄取一位候選人時(shí)，需要了解他的工作思路、目標和計劃嗎?如果需要，又該如何去了解呢?
首先回答第一個(gè)問(wèn)題：在還沒(méi)有決定錄取一位候選人時(shí)，需要了解他的工作思路、目標和計劃嗎?我的觀(guān)點(diǎn)是，十分有必要。這是檢驗候選人是否真正具有崗位勝任能力的必不可少的一個(gè)步驟。上文，我剛剛表述過(guò)這樣的意思：僅僅基于一個(gè)人過(guò)去的工作經(jīng)驗，不足以判斷他是否真正具有勝任目標崗位工作的能力，因為：第一，對他的工作經(jīng)驗判斷有可能不準確——一個(gè)在某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域工作很多年的人，并不能說(shuō)明他一定具備豐富的工作經(jīng)驗;第二，即便一個(gè)人過(guò)去有豐富的工作經(jīng)驗，他的專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗在你的公司也不一定能派上用場(chǎng)。所以，如果不進(jìn)一步檢驗他的工作思路、目標和計劃，就盲目地把他招進(jìn)來(lái)，至少有一半的可能性會(huì )失敗。
再來(lái)回答第二個(gè)問(wèn)題：在還沒(méi)有決定錄取某位候選人時(shí)，又該如何去了解他的工作思路、目標和計劃呢?我對此的基本觀(guān)點(diǎn)是：對于關(guān)鍵崗位人才的招聘，無(wú)論是出于對人才個(gè)人的職業(yè)前途負責任，還是出于對企業(yè)利益負責任，都要想千方設百計地對候選人在此方面有更多的了解。“對人才的個(gè)人職業(yè)前途負責任”是指，一旦聘用失敗，很可能會(huì )給人才未來(lái)的職業(yè)發(fā)展留下污點(diǎn)，因而這種慎重是對候選人有好處的。“對企業(yè)利益負責任”是指，企業(yè)用錯人的代價(jià)是十分昂貴的，為了避免企業(yè)遭受過(guò)大損失，慎重一點(diǎn)是十分必要的。至于，如何了解到候選人的工作思路、目標和計劃，這將涉及以下三個(gè)問(wèn)題需要回答——
第一個(gè)問(wèn)題：他還沒(méi)有入職，不了解情況，怎么可能形成工作思路、目標和計劃呢?對此，我的觀(guān)點(diǎn)是，一位真正的行家并不需要長(cháng)時(shí)間地接觸實(shí)際工作，而僅從一些一鱗半爪的現象就能做出判斷。正如一位真正有經(jīng)驗的中醫，通過(guò)簡(jiǎn)單的望、聞、問(wèn)、切就能對病人的情況做出基本或大致地診斷;如果他是個(gè)“冒牌貨”，他的診斷結論一定與實(shí)際相差甚遠，甚至“風(fēng)馬牛不相及”。
第二個(gè)問(wèn)題：他還沒(méi)有入職，不了解情況，他拿出的工作思路、目標和計劃有可行性嗎?噢，需要說(shuō)明：我的建議不是讓他拿出可行的方案，而僅僅是驗檢他的基本思路、目標和計劃“靠不靠譜”。只要他的意見(jiàn)和建議符合一般的邏輯規律，哪怕只有50%在點(diǎn)子上，也是有效的。這種檢驗的真正目的是，要把那些想法完全不靠譜的人給排除掉。當然，你要檢驗他的實(shí)際工作能力，就需要把你公司的相關(guān)領(lǐng)域的真實(shí)情況盡可能多地告訴他。這正如，你要讓一位中醫對你的病情做出有效診斷，你就得告訴他你有哪些個(gè)癥狀。由于慎重地檢驗關(guān)鍵人才候選人既是對人才負責任，又是對企業(yè)負責任，你想要讓他充分地發(fā)表自己的觀(guān)點(diǎn)，最好讓他花些時(shí)間更多地了解你的公司。必要時(shí)，你可以向他支付一定的費用。相信我，這是值得的。
第三個(gè)問(wèn)題：他還沒(méi)有入職，可能不愿意“貢獻”自己的想法。如果遇到這種人，我認為，要么他的價(jià)值觀(guān)存在問(wèn)題，要么他根本就不具備形成工作思路、目標和計劃的能力。對于這種人，讓他去吧，不必可惜。
最后我想說(shuō)，他僅僅有工作思路、目標和計劃，還不足以證明他就具備崗位勝任能力;保險起見(jiàn)，最好還應向他提出下一個(gè)問(wèn)題。
第6個(gè)問(wèn)題：詢(xún)問(wèn)他如何解決未來(lái)工作中可能出現的問(wèn)題，目的是分析他在資源不足的情況下是否也能夠有效地履行責任
這是在運用“E9人才管理標準”進(jìn)行關(guān)鍵人才招聘時(shí)，用于評估候選人“崗位勝任能力”的最后一項指標。如果企業(yè)招聘的是管理崗位上的關(guān)鍵人才，并且企業(yè)給該崗位配置的人力資源并不十分充足，某些具體工作需要任職者親力親為，才能保證工作有效進(jìn)行，那么就一定要對候選人的相關(guān)能力進(jìn)行考察。因為，有許多“人才”只有在手下有更多的人才的情況下，才有可能實(shí)現組織的期望(有的“人才”，你給他配備了足夠多的人才，他也未必能夠達到你的期望)。這是一個(gè)被普遍的企業(yè)在招聘和任用人才時(shí)嚴重忽視的問(wèn)題，應該予以高度重視。
【理論提示】每一位管理人才都需要有相應的工作團隊才能有效工作。比如，一位將軍需要有兵可帶，一位營(yíng)銷(xiāo)總監需要有銷(xiāo)售團隊，一位生產(chǎn)主管需要有工作團隊;所以，古人說(shuō)“巧婦難為無(wú)米之炊”。然而，管理人才們究竟需要什么樣的工作團隊，才能產(chǎn)出組織所要求的業(yè)績(jì)呢?這是一個(gè)大家很少思考的問(wèn)題。這里涉及兩個(gè)具體問(wèn)題：1)一位平庸的人才極有可能也會(huì )說(shuō)“只要公司為我配備足夠的人力條件，我就能夠滿(mǎn)足公司的要求”;2)任何公司所能給予任何管理崗位的人力條件都是相對有限的。這兩個(gè)問(wèn)題又帶出了另一個(gè)問(wèn)題：在這個(gè)問(wèn)題上，你怎樣評價(jià)一個(gè)管理人才的崗位勝任能力呢?舉例說(shuō)明：有一家中型企業(yè)的人力資源總監，他所負責的人力資源部門(mén)的工作做得令公司不滿(mǎn);領(lǐng)導批評他，他辯解說(shuō)，他的工作之所以沒(méi)有做好，是因為他的手下缺少出色的招聘經(jīng)理、薪酬績(jì)效經(jīng)理、培訓經(jīng)理、員工關(guān)系經(jīng)理;領(lǐng)導于是反問(wèn)他，那你為什么不想辦法招聘這些人才呢?他進(jìn)一步辯解說(shuō)，公司的薪酬待遇不具吸引力，因而招聘不到好的人才，況且招聘經(jīng)理又不給力……現在請你思考，這位人力資源總監是優(yōu)秀的人力資源管理者嗎?我們對此給出的判斷標準是：真正的人才，在下屬人才并不充分的情況下，也能有效工作，因為他們總是能夠做到在必要的時(shí)候親力親為地解決工作中面臨的問(wèn)題;平庸的人才，只有在下屬人力資源充足的情況下，才可能有效工作，當人力條件不具備時(shí)，他們所采取的基本態(tài)度是“等、靠、要”;劣質(zhì)的“人才”，不僅僅總是在要求和等待組織為他們配備更多更好的人才，而且，即便組織給他們提供了充足的人力資源，他們也不能保證產(chǎn)生令人滿(mǎn)意的工作結果。