公司的主管職位出缺，究竟該挑選哪一位員工？往往是令經(jīng)理人傷透腦筋的抉擇，尤其是在有多名候選人時(shí)。作對了選擇，可以提升員工士氣，使公司獲益；作錯了選擇，可能對公司的生產(chǎn)力和員工都造成傷害。

    學(xué)者潘西（Shripad Pendse），提出了員工升遷決策的一種創(chuàng )新方法「R Approach」：ICR代表主動(dòng)精神（initiative）、創(chuàng )造力（creativity）、成果導向（results）。

    傳統的升遷流程是由上而下，主管為主要決定者；ICR方法則是由下而上，讓候選人展現他們具備晉升的資格。

    傳統的升遷流程常引發(fā)許多問(wèn)題，包括員工不滿(mǎn)、未獲晉升的員工質(zhì)疑升遷決定、員工在晉升后的表現不如預期、同一團隊的員工使用各種手段相互競爭而破壞團隊的團結。最根本的問(wèn)題在于，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，很難就職務(wù)所需技能與條件訂定客觀(guān)標準。但是，研究顯示，具備主動(dòng)精神、創(chuàng )造力和成果導向等三項特質(zhì)的員工，最能為公司作出貢獻。因此，ICR方法或許是公司可以考慮的創(chuàng )新做法。

    潘西在「長(cháng)春藤」（IveyBusinessJournal）上指出，如果你想改采ICR方法，可以向員工如此說(shuō)明：

    若你喜歡現在的職務(wù)而不想升遷，我們重視你的貢獻，并尊重你的決定。

    若你希望被列入未來(lái)升遷的候選人，你有機會(huì )以下列步驟展現你的領(lǐng)導特質(zhì)：

    1.指出本公司面臨的某個(gè)問(wèn)題（或機會(huì )），設計一項因應計劃，概要說(shuō)明這個(gè)計劃將帶給公司的益處（例如增加營(yíng)收、改善質(zhì)量、降低成本、減少顧客抱怨等）、如何衡量這些益處，以及完成此計劃的可能時(shí)程表。

    2.你應該跟你的主管討論你的計劃，若此計劃不太可能為公司導致問(wèn)題，他將核準你的計劃。一旦獲得核準，你就成為此計劃的「提倡者」。

    3.你的計劃將屬于「臭鼬任務(wù)」性質(zhì)，沒(méi)有額外的權利或公司資源。在你進(jìn)行此計劃的同時(shí)，你仍然必須繼續你的正常工作職責。

    4.為成功執行你的計劃，你很可能需要爭取其它人（例如你部門(mén)的同事、其它部門(mén)同事、客戶(hù)或供貨商或其它外界人士）提供協(xié)助。

    5.我們知道并非所有計劃都能成功，就算你的計劃失敗，你也不會(huì )遭到懲處�；蛟S，你的計劃會(huì )在將來(lái)作出貢獻。

    6.在完成計劃后，你應該向管理團隊提出一份報告，敘述你的計劃、可評量的成果，以及在過(guò)程中提供協(xié)助者。你的報告將成為公司知識庫的一部分。

    7.成功完成一項或多項這類(lèi)計劃，將是獲得晉升的主要資格條件。

    用這種方法來(lái)展現自己的能力，員工當然需要花時(shí)間。換句話(huà)說(shuō)，完成計劃和獲得晉升候選人名單之間會(huì )有時(shí)間落差，因此，公司必須提前規劃與實(shí)施這個(gè)方法。ICR方法不見(jiàn)得適用所有公司，它最適合于鼓勵員工展現主動(dòng)與創(chuàng )新精神的公司。

    3M是最早實(shí)行這種方法的公司，近年來(lái)也積極仿效3M的做法。此外，IBM和花旗集團也拔擢展現主動(dòng)精神、創(chuàng )造力，以及提出構想為公司產(chǎn)生成果的員工。