在一些小的公司，經(jīng)常發(fā)現HR在招聘的時(shí)候，都是問(wèn)了部門(mén)負責人要了招聘崗位的要求后，就匆匆忙忙在網(wǎng)上發(fā)布招聘信息，這樣的招聘是很不專(zhuān)業(yè)的，效果也會(huì )不夠理想。一個(gè)企業(yè)理想的招聘，是需要一個(gè)完整的招聘流程的。HR們不妨參考以下的招聘流程：
流程一：崗位解析
首先要撰寫(xiě)工作描述和崗位說(shuō)明書(shū)，并確定該職位績(jì)效考核的關(guān)鍵指標。明確規定勝任工作所應具備的個(gè)人品質(zhì)和技能。這些就是招聘測試的預測因子，其能夠預測個(gè)體工作績(jì)效、個(gè)體品質(zhì)和技能。在第一部分中，還需要定義執行工作的標準。成功的標準可以是本職工作的相關(guān)效標，如數量、質(zhì)量等;也可以是工作態(tài)度判斷的標準，如出勤率、忠誠度等。
如果只是按照崗位職責來(lái)篩選求職者，那么對于公司來(lái)說(shuō)，高額的人力成本背后帶來(lái)的只是機械式的工作，很難帶來(lái)質(zhì)的飛躍;然而此種模式的延續，必定對員工長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展帶來(lái)不利影響，無(wú)法開(kāi)發(fā)員工更大潛能，使其感到發(fā)展空間的局限性，從而大大降低員工對于企業(yè)的忠誠度。長(cháng)此以往，勢必會(huì )給企業(yè)的發(fā)展造成一個(gè)惡性循環(huán)。
流程二：制定方案
分析完職位接著(zhù)要設計能夠測量預測因子的測試方法。測量不同的指標時(shí)，需要不同的方法和工具。每種不同的招聘方法對不同的考核指標敏感度不同，有效性也不同。人們常常會(huì )組合多個(gè)工具測量不同的指標，最后制定出一個(gè)完整的選聘方案。
任何招聘方案都是需要驗證的，并非所有的拿來(lái)主義都適合企業(yè)的人才儲備戰略。在制定招聘方案時(shí)，要孰知崗位要求的特殊性以及面試人員的職業(yè)特長(cháng)和優(yōu)勢，以此來(lái)設計有針對性的招聘方案，才可以大大提高面試流程的有效性。
流程三：實(shí)施方案
負責招聘的人員和面試的場(chǎng)地也很重要。一般來(lái)說(shuō)，所有的面試者應該在同樣的環(huán)境下、被相同的面試官測試。如果接受專(zhuān)門(mén)的人員測評輔助招聘的話(huà)也可以顯著(zhù)提高選聘的有效性，這是為了鼓勵面試人員遵循最優(yōu)化程序，從而避免首因或暈輪效應，使誤差和偏見(jiàn)出現的可能性降到最小。
其次是主考官要注意傾聽(tīng)，所謂傾聽(tīng)是一種聽(tīng)對方講話(huà)的技巧，即把握住說(shuō)話(huà)者的信息含義，了解說(shuō)話(huà)者的感情，并正確理解說(shuō)話(huà)者的談話(huà)內容。以被試者為中心，平等地對待，主考官應避免說(shuō)很長(cháng)或評價(jià)性的話(huà)語(yǔ)。一般主試者的講話(huà)所占時(shí)間比例約為10%，被試者應占90%.最后在招聘過(guò)程中，應聘者往往會(huì )夸大自己的實(shí)際能力，隱藏缺陷，如果對應聘者的“德與能”把握不準，就會(huì )招來(lái)一些不能滿(mǎn)足公司需要的人員。所以，在面試過(guò)程中，主考官盡量做到從細節入手，仔細觀(guān)察被試人的表現，以更加準確地招聘到可用之人。
流程四：結果驗證
企業(yè)精心選聘的目的是希望招到高績(jì)效的員工。當員工進(jìn)入公司或調任新崗位后，應持續追蹤他的績(jì)效水平，并檢驗招聘效果與績(jì)效之間的微妙關(guān)系。
此外，新員工入職并非意味此次招聘的結束，只是短暫的調整。更多的考核是在試用期間，如何讓員工盡快熟悉工作流程、更好地發(fā)揮職業(yè)技能、加速融入企業(yè)文化并接受公司的管理理念，這是招聘時(shí)考核的效標，現在需要一一落地去驗證人崗是否真的吻合的一個(gè)必經(jīng)階段，也是對于此次招聘效果的一個(gè)整體評估。只有順利轉正的員工才意味著(zhù)招聘的完成，也可以側面反映出招聘流程中崗位績(jì)效考核指標是否有效，也可以進(jìn)一步驗證我們的招聘管理是否完善，是否真的適應公司的長(cháng)遠發(fā)展。
流程五：優(yōu)化方案
根據步驟四，應該定期根據績(jì)效檢測的記錄驗證和完善招聘方案，做出相應的調整之后，會(huì )使公司招聘管理的有效性持續提高。通過(guò)總結后優(yōu)化的方案，會(huì )更適合企業(yè)的招聘要求。