很“牛”的員工該如何管理
“我們走的方向就不正確！”史密斯嚷嚷著(zhù)摔門(mén)而去。在A(yíng)項目的團隊研究工作中，史密斯強硬地堅持己見(jiàn)，并與其他人時(shí)常發(fā)生矛盾沖突。這樣的消息不斷被灌進(jìn)實(shí)驗室負責人達琳的耳朵里。“其實(shí)他非常的聰明和優(yōu)秀”，這是達琳對他的評價(jià)，但他與團隊其他人的不和，又確是事實(shí)。
“沒(méi)必要談什么團隊合作，走出實(shí)驗室的每一分鐘都在浪費時(shí)間。”維克多也是一位出色的科學(xué)家，但他同樣對合作的團隊不屑一顧，讓人們感到“傷自尊了”。
而查理和麥克這兩個(gè)達琳的得力干將，被分到一個(gè)項目組后，居然水火不容起來(lái)，在一個(gè)重大問(wèn)題上兩個(gè)人意見(jiàn)相左。
達琳管理著(zhù)安捷倫全球三間實(shí)驗室，她認為，在這個(gè)世界性的研究機構里，很多員工在自己的專(zhuān)長(cháng)領(lǐng)域內可以稱(chēng)雄，同時(shí)也能夠顧全大局，但這樣一群受過(guò)高級教育且經(jīng)驗豐富的科學(xué)“狂人”中，總有一些讓達琳愛(ài)也不是恨也不是的“牛”人。
他們很行，因此他們也很“牛”，并且開(kāi)始對團隊表現出殺傷力。怎樣讓這些有著(zhù)強烈自我愿望、自視清高的“牛”人安分地步入公司既定的目標軌道？達琳給你一一拆招。
1.認識這個(gè)群體 人們需要獲得尊重，需要得到傾聽(tīng)，對科學(xué)家和工程師這個(gè)群體尤其如此，他們還需要讓自己的貢獻被世人所認可。
2.準確衡量殺傷力 總體來(lái)說(shuō)，如果員工能更加注重團隊合作，他的貢獻會(huì )比那些游離于邊界的人要大。但總是有一些不安分的個(gè)人，他們的能力肯定是可圈可點(diǎn)的，但也可能有一些越界行為。
判斷員工的行為會(huì )為公司帶來(lái)什么樣的好處，同時(shí)會(huì )給公司帶來(lái)什么樣的風(fēng)險。此時(shí)，你要判斷進(jìn)行干預的成本以及成效。通常來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)員工越過(guò)了某些不應逾越的標準，比如逾越了一些商業(yè)原則時(shí)，那么這個(gè)越界的行為是很明顯的。這個(gè)邊界是視個(gè)人而定的，有些人在科研方面有很出色的成果，我們應該給他們更大的空間。
3.見(jiàn)招拆招 對于上面提到的一些“問(wèn)題”員工，可以采取不同的方式：
換環(huán)境療法。如果那個(gè)人不適應研究的環(huán)境，這時(shí)候你大可試試將他用于其他地方，因為他的確是人才。如果仍然無(wú)效，我們就只好讓他離開(kāi)了。在第一個(gè)案例中，我們將他調到另一個(gè)能讓他盡情發(fā)揮的項目上，他非常興奮并且出色地完成了任務(wù)，還創(chuàng )造了一些偉大的突破。
提示法。對合作表現出不屑一顧的人也許并非本意，我只需要盡可能考慮周到地讓他們意識到問(wèn)題，這樣就足夠了，很多時(shí)候我們必須與員工溝通以建立更好的理解。
求同存異。我的這兩位均有巨大貢獻的員工出現分歧后，我試著(zhù)與他們分別談話(huà)，因為是行內出身，我很快意識到他們意見(jiàn)里的90%都是一致的，只是10%有分歧，處理好這10%是很容易的。溝通之后，我得到了想要的結果，就解決了。很簡(jiǎn)單，但這卻是真的。
4.警惕！ 在管理那些比較有個(gè)性的員工的時(shí)候，可能會(huì )影響這些員工的寶貴個(gè)性，這是一個(gè)很棘手的問(wèn)題。我會(huì )盡量從事情積極的方面去處理這些事情，或者事后發(fā)一些鼓勵的信息給他們，讓他們感覺(jué)還是被尊重的。我們必須采取一定的措施，引導他們忘掉以前的事，放眼將來(lái)。