首先，我們需要準確定義企業(yè)所需的“人才”

　　許多企業(yè)在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了獵頭公司，投入了幾百個(gè)小時(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)歷篩選與面試。但他們不肯花費一個(gè)下午的時(shí)間，詳細了解職位對于人員的要求。招聘經(jīng)理會(huì )要求上級主管提供職位描述及要求，但招聘經(jīng)理得到的資料，可能只花費了業(yè)務(wù)主管十分鐘的時(shí)間。

　　許多高管并未意識到：“如果船長(cháng)定義了錯誤的航行路線(xiàn)，修正錯誤帶來(lái)的成本要遠大于航行本身”。在我們所經(jīng)歷的案例中，至少有30%是由于未準確定義人才，最終導致招聘失敗的。

　　在人才定義時(shí)，企業(yè)需要考慮自己所處行業(yè)的人才競爭情況、企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)(例如“開(kāi)放”和“創(chuàng )業(yè)精神”等)以及職位的要求，列出理想人選所應具備的具體能力，需要什么技能?需要幾年的工作經(jīng)驗?他在工作中扮演什么樣的角色?例如：這個(gè)職位需要有7年以上的計算機編程經(jīng)驗，而且擁有團隊合作能力，可以和團隊成員在高強度的項目中實(shí)現合作。

　　其次，將人才吸引看成一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，而非只是招聘

　　當今的中國已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)名符其實(shí)的“人才爭奪”時(shí)代，如果期望自己在這場(chǎng)人才爭奪戰中脫穎而出，我們就需要將人才的吸引看成是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，去思考我們能夠給人才提供什么價(jià)值，并由此建立自己獨特的人才價(jià)值主張。

　　比如，阿里巴巴提出的人才價(jià)值主張是“一個(gè)讓員工追求夢(mèng)想的快樂(lè )社群”。這一價(jià)值主張滿(mǎn)足了創(chuàng )新類(lèi)人才需求的同時(shí)，也同樣符合公司的商業(yè)邏輯：有夢(mèng)想才能有創(chuàng )新，有快樂(lè )才能保持創(chuàng )業(yè)的動(dòng)力、克服創(chuàng )業(yè)中的挫折。

　　有了獨特的人才價(jià)值主張，就可以使人力資源、市場(chǎng)、公關(guān)和高經(jīng)管理層圍繞一個(gè)主題緊密協(xié)作，并通過(guò)適當的雇主品牌的設計、公關(guān)策略、校園招聘活動(dòng)以及互聯(lián)網(wǎng)推廣等營(yíng)銷(xiāo)手段，我們可以將自己的人才價(jià)值主張宣傳給目標人群，從而在人才吸引這場(chǎng)戰爭中占據優(yōu)勢地位。