招聘選拔要將人的長(cháng)處發(fā)揮到極致
辨識一個(gè)人的長(cháng)處，將其配置在合適的位置，從而為組織創(chuàng )造最大的價(jià)值。這是一個(gè)基本的管理常識，也是一個(gè)職業(yè)管理者必須履行的職責。
“常識”往往意味著(zhù)人人都明白，但很少有人能做好。例如，很多公司的管理人員由業(yè)務(wù)尖子擔任，銷(xiāo)售部經(jīng)理往往曾是銷(xiāo)售明星。但這種人員配置常常使組織失去了一個(gè)銷(xiāo)售明星，又制造了一個(gè)平庸的管理者。――對于組織和個(gè)人都是一種損失。管理者和銷(xiāo)售明星是兩個(gè)完全不同的角色，素質(zhì)要求大相徑庭，有些銷(xiāo)售明星更愿與客戶(hù)打交道取得訂單，對花費時(shí)間指導下屬毫無(wú)興趣（或許同時(shí)缺乏相應能力）。
清晰地辨識每個(gè)人的傾向和長(cháng)處不是一件容易的事。管理者應面對兩個(gè)事實(shí)：其一，每個(gè)人都與眾不同，每個(gè)人都擁有自己與生俱來(lái)的獨特的長(cháng)處；其二，每個(gè)人最大的成長(cháng)空間在于充分發(fā)揮其長(cháng)處而不是彌補短處，很少有人因傾心掩蓋、彌補短處而獲得成功，凡成功者必是將其長(cháng)處發(fā)揮到極致。管理者應該培養“長(cháng)處思維”，以下是一些實(shí)踐的方法。
�。囵B欣賞別人的習慣，從不同角度認識他人
現實(shí)生活中大致存在三種評價(jià)方式：只說(shuō)長(cháng)處、只說(shuō)短處、長(cháng)短處都說(shuō)。前二種極端情況比較少見(jiàn)（因為這么評價(jià)別人會(huì )顯得自己不夠客觀(guān)），大部分人會(huì )采用第三種評價(jià)方式以示客觀(guān)。第三種人中有的是為了說(shuō)短處而說(shuō)長(cháng)處，有的是為了說(shuō)長(cháng)處而說(shuō)短處；為了說(shuō)長(cháng)處而說(shuō)短處的人是真正欣賞別人的人，有效的管理者一般是這種人。――有欣賞才有發(fā)現。
欣賞別人既是一種意識，也是一種習慣，這種習慣可以通過(guò)強化行為來(lái)養成。比如，我們可以約束自己，評價(jià)任何一個(gè)人時(shí)先發(fā)掘他的長(cháng)處，并自問(wèn)是否發(fā)自?xún)刃男蕾p這些長(cháng)處，然后再看有哪些短處會(huì )阻礙這些長(cháng)處的發(fā)揮。如果發(fā)掘不出長(cháng)處，就不要評價(jià)，因為此時(shí)的評價(jià)一般不甚客觀(guān)、不具有建設性。
人們往往以為自己了解別人、了解自己，但事實(shí)并非如此。從不同的視角去觀(guān)察一個(gè)人，結論會(huì )更加準確。建議盡可能多地收集信息，盡可能多地從熟悉其工作狀態(tài)的人――包括上級、下屬、同事――收集信息。集體表?yè)P與自我表?yè)P也是一種很好的自我發(fā)現的形式。
�。３职l(fā)掘他人長(cháng)處的熱情，以業(yè)績(jì)和行為為依據
人一直處于變化之中，不要過(guò)分依賴(lài)自己的主觀(guān)判斷，也不要急于定性。要永遠保持對自己、對他人的好奇，要永遠保持挖掘自己和他人長(cháng)處的熱情。
發(fā)掘他人的長(cháng)處，不能僅憑看他說(shuō)了什么，更要看他做了什么。很多人不太了解自己，也有很多人不大敢面對自己；語(yǔ)言具有局限性，有時(shí)具有極大的欺騙性（一個(gè)人不斷推崇的東西往往是他最缺乏的）。因此，判斷一個(gè)人長(cháng)處是什么、適合做什么，不要看他說(shuō)什么、說(shuō)過(guò)什么，而要看他真實(shí)的業(yè)績(jì)和實(shí)際的行為，這是辨識長(cháng)處的真正依據和證明。
�。３殖掷m坦誠的溝通，勇于及時(shí)更正錯誤決策
坦誠的溝通能縮短發(fā)掘長(cháng)處的時(shí)間。洞察長(cháng)處是管理者和下屬共同的責任，管理者要帶動(dòng)下屬積極參與溝通。保持這種溝通的前提在于管理者與下屬之間相互信任的關(guān)系。
把一個(gè)人安排在不合適的職位上意味著(zhù)一場(chǎng)災難，尤其是錯誤地選拔了一個(gè)高級管理人員，將會(huì )給組織帶來(lái)巨大的風(fēng)險。任何組織都不可避免地出現人事決策失誤，關(guān)鍵在于管理者必須有勇氣直面現實(shí)并做出果斷決策，畢竟組織的利益高于一切。管理者必須清醒地意識到，很多長(cháng)處無(wú)法培養（如自信、誠實(shí)），或者需要組織付出極大的管理成本才能部分提升。每一個(gè)職位都需要獨特的某些長(cháng)處（如自信之于銷(xiāo)售人員，誠實(shí)之于高層管理人員），一旦確認任職者不具備這些長(cháng)處，必須快刀斬亂麻，立即調整。這對管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰（必須勇于否定自己），對被調整者本人是一種解脫（獲得在更合適的職位上發(fā)展自己的機會(huì )）。從根本上說(shuō)，“長(cháng)處思維”對組織、管理者和任職者各方都有好處。
需要說(shuō)明的是，人人都會(huì )有短處，人人都需要改進(jìn)，長(cháng)處管理并不意味著(zhù)漠視短處。但是，改進(jìn)短處一定要以長(cháng)處為中心，即改進(jìn)短處是為了更好發(fā)揮長(cháng)處、將長(cháng)處發(fā)揮到極致。莫要為了讓我們看起來(lái)更完美而去改進(jìn)――完美只是我們改進(jìn)短處、提升長(cháng)處的理想目標。
辨識一個(gè)人的長(cháng)處，將其配置在合適的位置，從而為組織創(chuàng )造最大的價(jià)值。這是一個(gè)基本的管理常識，也是一個(gè)職業(yè)管理者必須履行的職責。
“常識”往往意味著(zhù)人人都明白，但很少有人能做好。例如，很多公司的管理人員由業(yè)務(wù)尖子擔任，銷(xiāo)售部經(jīng)理往往曾是銷(xiāo)售明星。但這種人員配置常常使組織失去了一個(gè)銷(xiāo)售明星，又制造了一個(gè)平庸的管理者。――對于組織和個(gè)人都是一種損失。管理者和銷(xiāo)售明星是兩個(gè)完全不同的角色，素質(zhì)要求大相徑庭，有些銷(xiāo)售明星更愿與客戶(hù)打交道取得訂單，對花費時(shí)間指導下屬毫無(wú)興趣（或許同時(shí)缺乏相應能力）。
清晰地辨識每個(gè)人的傾向和長(cháng)處不是一件容易的事。管理者應面對兩個(gè)事實(shí)：其一，每個(gè)人都與眾不同，每個(gè)人都擁有自己與生俱來(lái)的獨特的長(cháng)處；其二，每個(gè)人最大的成長(cháng)空間在于充分發(fā)揮其長(cháng)處而不是彌補短處，很少有人因傾心掩蓋、彌補短處而獲得成功，凡成功者必是將其長(cháng)處發(fā)揮到極致。管理者應該培養“長(cháng)處思維”，以下是一些實(shí)踐的方法。