下面是應屆畢業(yè)生為大家整理的《從招聘的對象入手》文章，僅供參考。

我們需要調整策略，通過(guò)實(shí)施一種低成本、高效率的招聘策略來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)在經(jīng)濟冬天里的人才需求。

    談?wù)衅�，自然就需要談到招聘對象的�?wèn)題，這是招聘是否經(jīng)濟和成本的一個(gè)關(guān)鍵性源頭，所以當我們力求經(jīng)濟、高效地開(kāi)展招聘時(shí)，首先就需要從招聘對象入手，審視招聘的必要性和明確招聘對象的標準等工作。具體說(shuō)來(lái)，這幾方面應該是予以考慮的：

    加強人員編制管理。金融危機下，企業(yè)應更多的思考怎樣把人力資本效益最大化，怎樣把人才的作用發(fā)揮到極致。因此可對組織架構與流程進(jìn)行優(yōu)化，并加強編制管理，有效配置人力資源，通過(guò)提升效率來(lái)控制人力成本。比如某通信企業(yè)結合公司業(yè)務(wù)目標和人力資源預算，預測未來(lái)編制變化，建立月度編制和人力成本動(dòng)態(tài)分析報告，起到了較好的人力成本管控的效果。在組織整合和人員精簡(jiǎn)的同時(shí)，組織職能可能發(fā)生調整，崗位職責發(fā)生變化。因此，企業(yè)需要進(jìn)一步梳理崗位名稱(chēng)，進(jìn)行工作分析，明確崗位職責與任職標準等。

    尋找潛力型人才。在招聘時(shí)我們通常希望找到完全勝任崗位的人才，至少是在同等職位上進(jìn)行平移，這樣做其實(shí)是有利有弊的。完全勝任型人才一方面薪酬要求更高，另一方面在企業(yè)內部可發(fā)展的空間有限，比如可能在較短時(shí)間內就遇到了職業(yè)發(fā)展天花板，從而影響工作穩定性。而類(lèi)勝任（接近勝任）或基本勝任型人才，如果其綜合素質(zhì)優(yōu)秀、潛力較好，進(jìn)入公司后由于發(fā)揮與提升的空間較大，工作態(tài)度將更佳，展現出更強的創(chuàng )新力，對企業(yè)的忠誠度與工作穩定性也優(yōu)于前者。

    某地產(chǎn)企業(yè)集團在人才選用方面很關(guān)注人才的綜合素質(zhì)與后續成長(cháng)能力，比如學(xué)習能力、創(chuàng )新意識與開(kāi)拓能力。比如中層管理職位的招聘，它不像一般地產(chǎn)企業(yè)喜歡獵挖那些一線(xiàn)品牌地產(chǎn)企業(yè)目前在中層管理職位的成熟型人才，而是選用那些二線(xiàn)品牌企業(yè)的高層管理人才，這些人才經(jīng)過(guò)高層職位的歷練，思維開(kāi)闊、創(chuàng )造力強，綜合業(yè)務(wù)能力也不錯，他們只需要提升在規范化企業(yè)工作的經(jīng)驗。

    從內部選才。當企業(yè)的人力資源需求出來(lái)后，應首先考慮是否可從內部調配，給內部的員工創(chuàng )造機會(huì )。比如提拔內部員工到更高一級的職位，原職位對外招聘，既增強了對內部員工的激勵性，又降低了人工成本與新員工培訓成本，因為職位越高，需要付出的薪酬與培訓成本就越高。

    某企業(yè)集團建立了總部、大區、分公司三層次的人才輸送通道，總部與區域、分公司之間可縱向掛職鍛煉，分公司之間也經(jīng)常橫向輪崗。這其實(shí)形成了內部的人才市場(chǎng)，各個(gè)業(yè)務(wù)單位可以提出人才需求，根據該需求在集團范圍內盤(pán)點(diǎn)人才供給、調動(dòng)與整合人才資源，及時(shí)滿(mǎn)足該需求，大大降低了人才招聘的時(shí)間與經(jīng)濟成本。該企業(yè)的管理層都逐漸形成一種大局觀(guān)，即有義務(wù)為集團培養輸送人才，這也成為了對管理者工作的一項指標。另外，公司還鼓勵人才回流，原來(lái)公司的員工只要不是因為品德問(wèn)題離開(kāi)的，都可以回來(lái)，離職員工的回流大大降低了公司的招聘與培訓成本。

    考慮共用人才。對于階段性的人才需求，可向外部中介機構租借臨時(shí)員工，有些高級人才可采取擔任外部顧問(wèn)或者虛擬辦公的方式，可大大節約公司辦公場(chǎng)所與設備投入，所以開(kāi)發(fā)共用性人才是較好的降低成本的策略。

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