員工管理是企業(yè)的管理者的一大難題，下面是小編收集的華為管理者談員工管理的資訊：我與三個(gè)員工的故事，歡迎大家閱讀與了解。
外籍員工A
A是一位尼泊爾籍員工，在清華大學(xué)留學(xué)，畢業(yè)后留在中國工作，已經(jīng)在中國生活了十幾年。他還娶了一位中國太太，漢語(yǔ)極好，連一些中國的成語(yǔ)典故都理解，是典型的中國通。
A畢業(yè)后一直在電信行業(yè)工作，英語(yǔ)很好，對客戶(hù)理解力很深。我擔任他的主管后，也很看重他，讓他承擔了一些重要的工作。但在一次年度考核和他溝通時(shí)，他跟我說(shuō)：“曉峰，為什么我沒(méi)有配股呢，我比很多獲得配股的中國員工干得好，這你是知道的。”
我一時(shí)語(yǔ)塞，想了一會(huì )兒，就跟他解釋公司的政策，由于中國法律的限制，像他這樣的外國人無(wú)法獲得華為的配股。但也要他相信，華為的文化不會(huì )讓真正工作出色的人吃虧，付出一定可以獲得合理的回報。他理解了我的解釋?zhuān)](méi)有因為這件事情受到什么影響，而是更加努力工作，在巴展講解、重要客戶(hù)接待、市場(chǎng)支持等工作中表現出色，并在某重大項目的突破中做出了重要貢獻。
我在年終獎評定時(shí)，也并沒(méi)有拘泥于A(yíng)當時(shí)的級別，鑒于他沒(méi)有股票分紅，同時(shí)績(jì)效出色，向領(lǐng)導請示，為A評了高出當時(shí)同等級別同等績(jì)效一定比例的年終獎。在定崗定級中也把他提升為17級專(zhuān)家，他還力壓部門(mén)一些強手，獲得了2008年度銷(xiāo)服體系金牌員工的榮譽(yù)。
他自己的工作熱情也很高，周邊的領(lǐng)導和同事都很認可。但受限于當時(shí)的意識和情況，并沒(méi)有給他進(jìn)一步承擔更重要管理崗位和責任的機會(huì )(其實(shí)當時(shí)是可以考慮讓他做一些三級部門(mén)總工、或副職一類(lèi)的內部崗位)。在一年多后，他恰好獲得了在尼泊爾一家新牌運營(yíng)商擔任無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )總監的OFFER，他也認為這是他職業(yè)生涯發(fā)展的一個(gè)新機會(huì )，于是他就從華為離職了，成了華為的客戶(hù)。
離職時(shí)，他仍十分感謝華為給予他的認可和工作能力提升的機會(huì )，而且在運營(yíng)商期間，對華為也十分友好，配合我們的工作。
通過(guò)A的故事，讓我體會(huì )到，對優(yōu)秀員工的薪酬待遇激勵要敢于傾斜，不應當簡(jiǎn)單拘泥于公司的條條框框。對優(yōu)秀員工的中長(cháng)期職業(yè)發(fā)展規劃，給予更多的發(fā)展機會(huì )也是對其進(jìn)行價(jià)值激勵的一個(gè)重要方面，應敢于用人。
高級專(zhuān)家B
員工B是華為特招員工，在摩托羅拉工作了10多年，也是MOTO中國區無(wú)線(xiàn)專(zhuān)家組的成員之一;他和我同樣年紀，人很聰明，做事踏實(shí)，技術(shù)水平高。他2008年初入職華為，但由于入職時(shí)對華為的激勵方式不太理解，因此選擇了年薪制的方式，不能獲得配股，年終獎也會(huì )并非和普通員工一樣與公司業(yè)績(jì)和個(gè)人績(jì)效有較大彈性。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對B的工作績(jì)效和個(gè)人能力的考察，我還是希望他能在華為長(cháng)期發(fā)展，為公司做出更大貢獻，同時(shí)讓他自己也獲得合理回報。因此，我找機會(huì )和B聊了華為激勵方式，讓他理解了飽和配股、浮動(dòng)獎金的意義：是把華為和員工自己的認真工作、努力貢獻緊密結合起來(lái)，也讓員工分享發(fā)展的利益;并在后來(lái)為他改為普通的以績(jì)效為導向的華為普通薪酬制。
當時(shí)正值印度無(wú)線(xiàn)市場(chǎng)大發(fā)展的時(shí)候，我安排B下派印度地區部工作，支持當時(shí)幾個(gè)重大無(wú)線(xiàn)項目，B在項目中得到了實(shí)在的鍛煉，也表現出了很強的能力，受到了地區部領(lǐng)導和同事的認可，他現在已經(jīng)成為印度無(wú)線(xiàn)行銷(xiāo)的總工。這樣的崗位也讓他充分發(fā)揮了自己的能力，他曾真誠地和我說(shuō)：很喜歡所承擔的工作，是他愿意做的技術(shù)工作，也能發(fā)揮他的特長(cháng)和能力。
社招員工C
C是一位社招的女員工，2007年入職，之前在幾個(gè)外企都有工作經(jīng)驗。C做事認真，英語(yǔ)好，技術(shù)水平也不錯，但同時(shí)她也很有性格，并不太認可中國企業(yè)里等級文化。
我當時(shí)從海外剛回國不久，部門(mén)員工尤其是新員工和我都不太熟，所以一般都叫我：呂總。C也跟大伙一樣這么叫，但明顯感覺(jué)她說(shuō)的時(shí)候總是有那么一股別扭勁。沒(méi)幾天我就跟部門(mén)發(fā)了個(gè)郵件：“部門(mén)不大，都是一起工作的兄弟姐妹，就都不要叫X總，大家覺(jué)得我老的話(huà)就請叫我老呂，如果覺(jué)得我還年輕，就請叫我曉峰。”
她就改口直接叫我“呂曉峰”，感覺(jué)上是松了一口氣;我還親自擔任C的思想導師，平時(shí)以平等的態(tài)度和她交流，并讓她承擔一些客戶(hù)交流，項目支持等工作，以彌補她市場(chǎng)工作背景不足的弱點(diǎn)。
看得出，C雖然對華為的一些管理要求并未完全認同，我也沒(méi)有和她交流過(guò)努力工作，獲取更好待遇回報等方面的內容。但主要還是給了C一個(gè)寬松的工作氛圍。C后來(lái)主動(dòng)要求下派艱苦的東南非地區部，跑遍了地區部中的艱苦國家，到現在已經(jīng)在地區部常駐三年，并成為地區部總工辦主力。我也了解她在地區部的先后兩任主管，相信更多地是平等寬松的氛圍讓她在地區部認真工作，而不單純是金錢(qián)的激勵。
從這三個(gè)員工的故事中，我發(fā)現，價(jià)值激勵和回饋中，薪酬待遇、發(fā)展機會(huì )、發(fā)揮能力特長(cháng)、組織氛圍等都是重要的因素，也應因人而異。片面地強調某一方面并非最好的方式。
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