在21世紀科技透明的環(huán)境下，我們所做的和說(shuō)的想要保持隱私性變得越來(lái)越難，而我們生活中的某些部分是我們不想與人力資源的人分享的。下面是有關(guān)企業(yè)HR應該了解的3種事情總要分享的信息，歡迎大家閱讀!
“在如今科技透明的環(huán)境下，我們所做的和說(shuō)的想要保持隱私性變得越來(lái)越難，而我們生活中的某些部分是我們不想與人力資源的人分享的。但是，有些事確實(shí)是我們想要去分享的，因為在某種情況下，人力資源部的人可以保護你并可作為你的支持者，”總部位于波士頓的職業(yè)咨詢(xún)公司Keystone聯(lián)合公司副總裁杰恩·馬特森(Jayne Mattson)說(shuō)。當然，只有你自己才了解在你的情況下怎樣做才是對的，但也有一些通用的準則。這里有三件需要考慮的事情：
如果家庭成員去世。
如果你有家人去世，你通知了人力資源部的同事，那么你就不用必須拿到藥店收據或病假單。“喪假是員工因為去參加家庭成員的葬禮，或者是參加去世的家庭成員的財產(chǎn)公證方面的活動(dòng)時(shí)可以帶薪休假，”華盛頓的人力資源顧問(wèn)，也是《必要的人力資源手冊》的作者莎朗·阿姆斯特朗(Sharon Armstrong)說(shuō)。
如果你是違反人力資源政策的證人。
無(wú)論你是受到性騷擾，你發(fā)現同事威脅對方，或發(fā)現你的老板挪用公司資金，如果你請求幫助的話(huà)，人力資源部都可以幫助你。“如果他們自己都沒(méi)有意識到不安全或不健康的環(huán)境，那么人力資源部門(mén)的人對同事或經(jīng)理的不恰當行為也沒(méi)有任何辦法。一個(gè)員工違反了安全規則不僅僅讓他或她自己處于危險之中并受到傷害，也讓公司這個(gè)整體有不必要的花費并讓聲譽(yù)受損，”堪薩斯城運輸公司YRC貨運公司人力資源高級副總裁凱利·華爾斯(Kelly Walls)說(shuō)。
如果你遇到了嚴重的健康問(wèn)題。
你不用與人力資源部門(mén)的人討論個(gè)人醫療問(wèn)題，但如果你的工作受到影響，你需要特別的照顧，或者有能夠讓你更健康的簡(jiǎn)單方法時(shí)，這就變得至關(guān)重要了。“醫療狀況，食物過(guò)敏，曾經(jīng)經(jīng)歷某種特定的治療，比如化療、透析，服用可能會(huì )影響你的平衡或判斷力的藥物--這些都是需要與人力資源部門(mén)分享的健康問(wèn)題。例如，你的雇主可以避免一切公司職能的困難，或者是在辦公室如何使用EpiPens和說(shuō)明書(shū)的方法，”波士頓總部的人力資源公司W(wǎng)interWyman的員工參與度公司副總裁米歇爾·D. 羅西亞(Michelle D. Roccia)說(shuō)。
不確定是否要尋求人力資源部的幫助么?“當倫理評價(jià)機制關(guān)閉的情況下一定要相信你的直覺(jué)，”總部位于波士頓的領(lǐng)導力發(fā)展公司Dreambridge合作伙伴的創(chuàng )始人茱蒂·申費爾曼(Judy Shen-Filerman)說(shuō)。如果你需要外部的意見(jiàn)，選擇一個(gè)值得信賴(lài)的同行--最好的人選是與你的公司沒(méi)有關(guān)聯(lián)的人。
人力資源專(zhuān)業(yè)人士：你還有什么給員工的建議么?員工：你有沒(méi)有后悔過(guò)向人力資源部門(mén)的人透露某些信息?
HR，您如何“懲罰”犯錯的員工?
17大名酒之一且是川酒6朵金花的XX酒的銷(xiāo)售副總經(jīng)理前幾年對我說(shuō)：我們這種類(lèi)型的改革已經(jīng)開(kāi)展3次了，但最終都沒(méi)有成功。原因在于，員工在執行過(guò)程中總是做不到位，即使有標準化手冊，但因為環(huán)節太多太細，且與以前的粗放式操作模式差異太大，所以員工執行過(guò)程就容易出差錯，一出差錯，就難以繼續沿著(zhù)正確的道路繼續改進(jìn)，這樣最終推進(jìn)都不了了之。你們來(lái)推進(jìn)該改革，這是第4次了，我們希望不再有第5次……現在，這個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)我們系統性地改革推進(jìn)，近年已經(jīng)連續年年翻番，很多區域年度翻番都達10倍之多!
為什么員工會(huì )犯錯?
這是一個(gè)很多領(lǐng)導都會(huì )有自己答案的問(wèn)題：因為員工的經(jīng)驗不夠!素質(zhì)太差!
可是，這是一個(gè)員工一定會(huì )有不同答案的問(wèn)題：?jiǎn)T工會(huì )認為領(lǐng)導沒(méi)有給其機會(huì )學(xué)習!沒(méi)有培訓機會(huì )!沒(méi)有激勵措施!競爭壓力太大!領(lǐng)導只會(huì )安排不會(huì )管理……
為什么員工與領(lǐng)導在其犯錯的原因認知上會(huì )有如此大的不同?
員工為什么其知識水平不行?在對手甚至是行業(yè)領(lǐng)先者企業(yè)的相同崗位的員工，其知識水平就比本企業(yè)高嗎?收入就會(huì )更高嗎?態(tài)度會(huì )更端正?技能會(huì )更好?
為什么面對同樣的問(wèn)題，對手或者行業(yè)領(lǐng)先者企業(yè)的員工就不會(huì )犯錯?
優(yōu)秀的企業(yè)會(huì )認為：?jiǎn)T工的犯錯，是企業(yè)的系統、模式、培訓、管理不力造成的，所以，他們愿意改善其系統、模式、培訓、目標制定、考核、激勵等。即使經(jīng)驗不足，也會(huì )建立傳幫帶機制，讓其快速成長(cháng)。
一般的企業(yè)會(huì )認為：?jiǎn)T工太差，他們不執行其決策，看不到方向，找不到方法，領(lǐng)悟不到自己的意圖，能力跟不上，態(tài)度惡劣或不端正!
縱觀(guān)國內快速消費品企業(yè)，作為一線(xiàn)員工，很難說(shuō)個(gè)人能力上，一個(gè)企業(yè)的員工能力就會(huì )比另一個(gè)企業(yè)的強。畢竟是基礎工種，就是談判溝通陳述、銷(xiāo)售與服務(wù)等一些基本套路，在差不多的薪酬水平下，很難說(shuō)有絕對的水平差別。所以，員工犯錯，就是一個(gè)企業(yè)在員工的知識培訓、技能打造、態(tài)度激勵上不同，這些方面，反思的就應是企業(yè)自己或者管理者本身!
如何使員工不犯錯?
企業(yè)的員工沒(méi)有不犯錯的。但是真正成功的企業(yè)，好像領(lǐng)導對員工犯錯一點(diǎn)都不奇怪，覺(jué)得并非毫無(wú)辦法來(lái)改變。
可口可樂(lè )公司就是這樣的一個(gè)公司。該公司將每個(gè)員工的工作目標進(jìn)行透徹分解，分解到每個(gè)人、每個(gè)時(shí)間段、每個(gè)區域、每個(gè)地點(diǎn)、每個(gè)客戶(hù)、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)終端、每個(gè)活動(dòng)，并且在每個(gè)執行和管理節點(diǎn)，都基本提供指導手冊和管理手冊，涉及控制目標、執行步驟、推進(jìn)進(jìn)度、可能遇到的問(wèn)題及改進(jìn)措施等等。這樣，員工可能犯錯的地方，公司早就提供了一些幫助措施，所以，員工犯錯都很難!并且在過(guò)程中，公司領(lǐng)導都能來(lái)到現場(chǎng)，進(jìn)行現場(chǎng)督導和幫助，員工就更難犯錯了!即使在過(guò)程中員工執行遇到了一些沒(méi)有遇到過(guò)的問(wèn)題，也能現場(chǎng)解決。
一般說(shuō)來(lái)，一線(xiàn)員工會(huì )在4個(gè)方面犯錯：一是知識。沒(méi)有足夠的專(zhuān)業(yè)知識使其經(jīng)常犯錯而不自知。
二是態(tài)度。由于態(tài)度不端正，其知道怎么做，但是懈怠和取巧。
三是技能。在技能上，遇到問(wèn)題無(wú)法應對。這也是員工的上級管理者總拿來(lái)說(shuō)事的一點(diǎn)。
四是管理。對自己的時(shí)間、工作流程、目標無(wú)法管理。做事難有效率與效果。
要使員工不犯錯，就需要企業(yè)針對以上員工犯錯的幾個(gè)內在問(wèn)題來(lái)進(jìn)行改進(jìn)。至于員工在一些細節上犯錯，則需要有經(jīng)驗的上級或老員工對其進(jìn)行前期培訓溝通，使其犯錯概率降低。
最好的“懲罰”方法去日本豐田公司參觀(guān)并接受培訓，我們經(jīng)過(guò)3天討論，最后發(fā)現，其如此高效率的產(chǎn)出(在總廠(chǎng)，其員工可以實(shí)現1個(gè)人3天可產(chǎn)出一輛車(chē)!)且過(guò)程少有犯錯，在中國基本是不太可能的!為什么?因為在其企業(yè)制度與管理里，根本就沒(méi)有懲罰!作為企業(yè)領(lǐng)導，他們覺(jué)得給員工優(yōu)質(zhì)的運轉系統、可靠的方法、有效的工具，就一定能讓其產(chǎn)生好業(yè)績(jì)!所以，他們的JIT、看板管理、職場(chǎng)活性化、號試、先行改善及層出不窮的經(jīng)營(yíng)研究成果，使其效率極高!而我們中國本土的企業(yè)，更擅長(cháng)用大棒，用反向激勵，用懲罰，所以，員工根本就不可能視廠(chǎng)如家，積極或者將終生托付給企業(yè)，當然，效率與效果就大打折扣。
在雪花啤酒總部的時(shí)候，我們基本不在自己的辦公室或卡座辦公，我們每天“霸占”一個(gè)會(huì )議室，共同討論解決方案，同時(shí)，讓將來(lái)可能參與的員工、團隊及下屬共同參與。他們參與了，給后面的執行犯錯杜絕到了最低值：一是他們知道了決策的具體內容，不會(huì )說(shuō)不清楚領(lǐng)導的意思來(lái)推諉;二是自己的意見(jiàn)加入進(jìn)去了，不但有成就感、認同感，還為執行掃平障礙;三是執行如是團隊執行的話(huà)，前期已經(jīng)進(jìn)行過(guò)磨合了，不再有過(guò)程摩擦。如果，以前公司真有做事老犯錯的員工，在這個(gè)過(guò)程參與之后，其犯錯概率、犯錯成本都降至了最低，在團隊面前，他們的態(tài)度、技能、執行、管理能力都在暗中較勁中得到提升，從而其就得到了最大的改善而不需要懲罰。所以，華潤雪花啤酒這樣一個(gè)曾經(jīng)的啤酒門(mén)外漢，卻在這十多年來(lái)的全國性拓展中，基本沒(méi)有犯錯，前幾年就已單品全球銷(xiāo)量第一，并且后勁如此之足，在經(jīng)濟下行環(huán)境惡劣的2012年還能建120萬(wàn)噸的大廠(chǎng)而不犯怵!
共同找解決路徑并讓其執行，是最好的“懲罰”犯錯員工的方法。
啟示員工犯錯，根源不一定在于員工，他畢竟是一個(gè)執行者。所以，員工犯錯，從企業(yè)系統或管理者上來(lái)找原因，更能找到解決問(wèn)題的正道。日本企業(yè)基本看不到反向激勵(也即懲罰)員工，員工還能一輩子服務(wù)于一個(gè)企業(yè)，就是這個(gè)道理。
為什么一直都說(shuō)：正向激勵遠比懲罰和反向激勵有效?一個(gè)企業(yè)要推進(jìn)什么事情，始終就要推力。懲罰和反向激勵，可能短時(shí)間內或在某個(gè)具體事情上，員工迫于壓力，可能會(huì )推進(jìn)，但他始終會(huì )反彈甚至反叛!成功的企業(yè)始終會(huì )認為，員工做錯了，始終是企業(yè)和領(lǐng)導的問(wèn)題，幫助員工在知識、技能、態(tài)度、執行、管理上取得方向、工具和方法，這是員工管理成功的根本!