每到年底，是企業(yè)員工的離職以及怠慢期，那么企業(yè)年底如何激發(fā)員工的工作熱情?下面是相關(guān)的信息，與大家分享閱讀了解。
企業(yè)年終激勵的重要性
年終激勵，一方面，留住并激勵員工，主要削弱員工跳槽想法，穩定心態(tài)，以減輕年節前后的人員流失;既打造企業(yè)在外部的良好口碑，也有利于吸引更多更好人才。
另一方面，塑造內部員工可看齊的奮斗目標或榜桿人物;更關(guān)鍵的是，鼓勵、吸引著(zhù)績(jì)效優(yōu)良的核心員工在下一年度繼續努力為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。
企業(yè)年終激勵形式
第一，物資形式：如贈員工回家的車(chē)票、禮品、為其準備他及老人孩子的禮物等。
第二， 貨幣形式：如年終雙薪、過(guò)節費、年終節約成本獎、年終拓銷(xiāo)獎、年終效益獎、年終績(jì)效獎等。
第三，具代表性的精神嘉獎：年度優(yōu)秀員工評選、榜樣人物、頒發(fā)名列前三的獎品或獎金等。
第四，以?xún)?yōu)秀積分激勵、以機會(huì )激勵：提供加薪機會(huì )、晉升、調任更重要職位或參加資源缺乏的出國培訓、旅游活動(dòng)等機會(huì )。
第五， 年終與公司長(cháng)期戰略相掛鉤的激勵形式：如期權激勵及承諾兌現、股權配給、增加分紅比額或點(diǎn)數等形式。
年終激勵員工的具體措施
第一，物資類(lèi)打感情牌�；鶎踊蛐聠T工居多，較注意發(fā)放對象、方式等，例如對90后員工個(gè)性化地獎勵I(lǐng)Phone7手機，員工家人一家三口的額外旅行機會(huì )、回家機票等。
同時(shí)，年終也多一些人文關(guān)懷，如常在外出差的員工關(guān)懷生病家人等。培養家人及員工的忠誠度及對團隊歸屬感，深入員工人心，起鞏固作用。
第二，企業(yè)文化類(lèi)，營(yíng)造員工認同感、員工家屬的優(yōu)越感。有時(shí)，不間斷地幫助企業(yè)，塑造良好形象，也是人力資源很重要的工作。帶家人一起參加年終聯(lián)歡晚會(huì )或旅游，把員工家屬當員工看待。
一方面建立公司的良好形象，另一方面讓企業(yè)文化及福利深入每一個(gè)家庭成員的人心中，而家庭成員也會(huì )更理解員工平常工作的辛苦，化解了許多矛盾，也是工作與生活平衡的結合。
同時(shí)，員工的認同感、歸屬感及家屬的支持、理解，是人員穩定的重要因素。
第三，現金類(lèi)激勵，針對不同職位有不同方案，并有規劃地進(jìn)行。那么我們嚴格執行各崗位的貨幣性激勵方案，如年終雙薪、過(guò)節費、年終效益獎等，在春節前后進(jìn)行發(fā)放，以實(shí)現個(gè)人年終的消費欲望，來(lái)激發(fā)下一階段性目標。
第四，年終權益類(lèi)。主要針對公司中、高管核心成員分層級設計;一般在現金類(lèi)激勵基礎上，實(shí)施股權激勵等政策及計劃的，就算有無(wú)分紅，均進(jìn)行階段性的財務(wù)解讀、股權配給了解等。
加強對核心成員個(gè)人愿望、家庭夢(mèng)想等關(guān)注，如購車(chē)、孩子留學(xué)等計劃，與時(shí)俱進(jìn)地考究，穩定并加以激勵。
第五，機會(huì )類(lèi)激勵。針對個(gè)別有非常優(yōu)秀績(jì)效的員工，如年終前明確他下一年度獲得加薪、晉升、培訓等機會(huì )，已有盼頭，也是穩定人心的重要因素。
第六，年終增設代表性的鼓勵方式，肯定部份員工的成就感。如對出色超額完成任務(wù)的人員、設立神秘的銷(xiāo)售特別獎，成本節約獎、優(yōu)秀員工獎等有跨年度的總結、紀念意義的激勵，須在發(fā)放場(chǎng)合、形式上等作考究。既給績(jì)效優(yōu)秀的員工以激勵，打造了標榜人物，在內部樹(shù)立了榜樣，激發(fā)了其他員工斗志。
年終激勵員工要避開(kāi)的陷阱
一、衡量的標準制定不當
公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進(jìn)具體業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。然而，如果激勵制度的考核標準不規范，一旦進(jìn)入到實(shí)際執行階段，經(jīng)常會(huì )導致意想不到的后果。
舉例來(lái)說(shuō)，公司如果希望銷(xiāo)售額能夠上升的話(huà)，通常會(huì )采取的措施就是針對業(yè)績(jì)更好的銷(xiāo)售人員提供獎勵。當然，該做法本身并不存在什么問(wèn)題——但是，其中最關(guān)鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績(jì)才應該獲得獎勵呢?比如，若單純的計算業(yè)績(jì)總額，往往會(huì )出現員工私自將最終價(jià)格降到底線(xiàn)，為促使交易完成無(wú)所不用其極，只考慮個(gè)人業(yè)績(jì)等錯誤行為。至于如何才能夠為企業(yè)帶來(lái)利潤，早已無(wú)人在意。
這種偏激或者不完善的激勵方法顯然不適合一個(gè)公司的發(fā)展。對于考核來(lái)說(shuō)，最合適的標準還應該是可以帶來(lái)豐厚利潤的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。這就意味著(zhù)，銷(xiāo)售人員應當因為帶來(lái)的利潤而獲得獎勵，絕不能將關(guān)注點(diǎn)僅僅局限于業(yè)績(jì)總額之上。顯然，只有這樣他們才有動(dòng)力在賣(mài)出更多產(chǎn)品的同時(shí)，確保實(shí)際價(jià)格能夠保持在為公司帶來(lái)利潤的水平之上。
二、獎勵措施存有上限
通常情況下，具體到獎勵措施上限的設定，都應該是只有表現突出的員工才能夠達到——或者至少不會(huì )影響到大家的整體表現情況。
舉例來(lái)說(shuō)，公司可以將銷(xiāo)售人員獲得百分之一提成的上限設置在每月業(yè)績(jì)不超過(guò)五十萬(wàn)的水平。如果超過(guò)了五十萬(wàn)的話(huà)，就不能夠繼續獲得提成。但這接下來(lái)會(huì )發(fā)生什么事情呢?即使一位很出色的銷(xiāo)售人員，也只會(huì )確保自己月度業(yè)績(jì)保持在略微超過(guò)五十萬(wàn)的水平。因為對他來(lái)說(shuō)，達到再高的等級也沒(méi)什么實(shí)際意義(更多的物質(zhì)收獲)。
其實(shí)激勵措施能夠反應出來(lái)的問(wèn)題，就是公司內心的實(shí)際想法——如果公司不愿意為超過(guò)五十萬(wàn)的業(yè)績(jì)支付月度提成，顯然就說(shuō)明超過(guò)該數字屬于不希望出現的情況。如果員工都認定這個(gè)道理，最終結果就是顯而易見(jiàn)的，沒(méi)有人能超過(guò)這個(gè)上限。如此以來(lái)，這個(gè)制度就會(huì )演變成公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)自設瓶頸。
三、沒(méi)有平衡獎勵與風(fēng)險
如果業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單而利益又極高的話(huà)，風(fēng)險回報模式就會(huì )發(fā)生嚴重扭曲。
舉例來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)公司的絕大部分現有收入來(lái)自于少量核心客戶(hù)的時(shí)候，公司就會(huì )希望客戶(hù)群的范圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，可能會(huì )增加這樣的條目：當業(yè)績(jì)來(lái)自于新客戶(hù)時(shí)，現有的百分之一提成就會(huì )提高為百分之十。
如果單從激勵度的方面來(lái)看，這確實(shí)屬于一項不錯的措施。但是，這樣一來(lái)，銷(xiāo)售人員可能就會(huì )把業(yè)務(wù)的重心放置在尋找新客戶(hù)源上，甚至沒(méi)有動(dòng)力維護現有客戶(hù)。畢竟，相比起現有客戶(hù)流失帶來(lái)的損失，他們談到新客戶(hù)得到的好處明顯大得多。
如果這樣的情況出現，一定會(huì )影響到銷(xiāo)售團隊的既有文化，并擴展到全公司，導致重大問(wèn)題發(fā)生。所以，優(yōu)秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風(fēng)險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來(lái)說(shuō)，都應該是如此。
四、協(xié)調不力導致內部沖突
當然，沖突屬于非常難于避免的問(wèn)題。畢竟，如果涉及到利益方面的問(wèn)題，不同團隊之間是無(wú)法做到完全統一的。
舉例來(lái)說(shuō)，同一個(gè)項目中，會(huì )計部門(mén)關(guān)注的核心就是在兩天之內完成所有工作——項目最后的收尾和完成工作。因為這樣他們可以開(kāi)出發(fā)票來(lái)，進(jìn)而獲得應有的獎勵。而運營(yíng)人員在意的是讓工作看上去正在完成——盡一切可能讓項目保持在高效運行狀況，因為這是其激勵計劃的基礎所在。
基于這些分工不同，各部門(mén)之間沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現有運營(yíng)過(guò)程進(jìn)行調整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到最低程度。這里的關(guān)鍵就在于給出希望發(fā)生的結果——然后努力去實(shí)現，讓所有員工都明白，無(wú)論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應該選擇這么做。
五、眼界狹隘不看大局
為確保獎勵措施能夠發(fā)揮作用，就應該將重點(diǎn)放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無(wú)法控制的結果部分之上。
實(shí)際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應該是針對具體行為而不是通常結果進(jìn)行獎勵。舉例來(lái)說(shuō)，如果公司認為生產(chǎn)效率獲得提高屬于一項重要目標的話(huà)，就應該針對生產(chǎn)過(guò)程中轉換速度更快或者工作時(shí)間更多的員工進(jìn)行獎勵——獎勵的目標就是生產(chǎn)提高程度�；蛘�，執行特定工作所帶來(lái)成本方面的節約。