員工為什么離職?如何降低員工的離職率?企業(yè)員工為何在3個(gè)月內或2年左右離職?歡迎大家閱讀下文了解相關(guān)的原因。
入職兩周離職。
說(shuō)明新員工看到的實(shí)際狀況(包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預期產(chǎn)生了較大差距。我們要做的是，在入職面談時(shí)把實(shí)際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀(guān)的認識他的新東家，這樣就不會(huì )有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來(lái)了，該走的總是留不住;然后把入職的各個(gè)環(huán)節工作進(jìn)行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門(mén)交接等環(huán)節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進(jìn)行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
入職3個(gè)月離職，主要與工作本身有關(guān)。
有被動(dòng)離職，這里只講主動(dòng)離職，說(shuō)明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問(wèn)題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補救，降低在招聘環(huán)節的無(wú)效勞動(dòng)。
入職6個(gè)月離職的，多半與直接上級的領(lǐng)導有關(guān)，即經(jīng)理效應。
他能不能取得卓越成績(jì)最大影響因素來(lái)自于他的直接上司。人力資源部門(mén)要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導力培訓，了解并掌握基本的領(lǐng)導力應具備的素質(zhì)。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時(shí)也讓員工體現出了他的價(jià)值。一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練，他有義務(wù)和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養下屬，成為下屬成功的重要推動(dòng)力。同一個(gè)部門(mén)換一個(gè)領(lǐng)導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個(gè)可能團隊戰斗力十足、激情四射，另一個(gè)可能會(huì )導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。
2年左右離職，與企業(yè)文化有關(guān)系。
一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老板的愛(ài)好。企業(yè)文化、好的公司，在招聘環(huán)節對應聘者的價(jià)值觀(guān)方面會(huì )有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優(yōu)化添磚加瓦;而企業(yè)hr369.com文化不太好的公司，對應聘者的價(jià)值觀(guān)要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進(jìn)來(lái)能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：第一，他們自身的價(jià)值觀(guān)取向可能就有問(wèn)題或有缺陷;第二，即使他們價(jià)值觀(guān)趨向都是正向的，但一個(gè)人的力量無(wú)法與長(cháng)久形成的氛圍相匹敵;第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那么離群，因此更容易被同化。
3-5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。
學(xué)習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒(méi)有更多高級職位提供，此時(shí)員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來(lái)講，這個(gè)階段的員工應該價(jià)值最大，離職損失較大。因此要根據不同類(lèi)型員工的需求結構不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道;了解員工的心理動(dòng)態(tài)，傾聽(tīng)他們的心聲;調研職業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
5年以上的員工，忍耐力增強。
此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng )新類(lèi)工作，來(lái)激發(fā)他們的積極性。另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統一導致，誰(shuí)發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學(xué)習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落;企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開(kāi)，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會(huì )另謀高就了。
建立和諧雙贏(yíng)的員工關(guān)系
在當前經(jīng)濟全球化的發(fā)展的21世紀，員工更加受到企業(yè)的重視，殘酷的商業(yè)競爭使人力資源的作用日益突出，將員工視為資本進(jìn)行投資，并追求回報的最大化已成為企業(yè)的目標追求。企業(yè)注重人的需求，員工的自豪感和歸屬感有很大提高，人的自我價(jià)值獲得了一定程度的實(shí)現。但在企業(yè)實(shí)際工作中，如何提供針對性、個(gè)性化的支持，讓員工真正感覺(jué)享受到自己被老板視為資本這種“待遇”，自覺(jué)自發(fā)地充分的發(fā)揮個(gè)人潛能和主動(dòng)性，以從根本上解決企業(yè)人才流失，人心渙散，效率低下等問(wèn)題。我們對此從人力資源管理工作方面進(jìn)行了深入廣泛的探討。
人力資源管理工作到底應該從哪里開(kāi)始，通常來(lái)講，很多人會(huì )說(shuō)應該是從工作分析開(kāi)始，從目前通用的人力資源工作流程來(lái)看，這樣做似乎沒(méi)有錯誤。但經(jīng)過(guò)多年的觀(guān)察和總結，這種單純通過(guò)控制人力資源管理流程來(lái)改善企業(yè)員工管理的做法只能從技術(shù)上提高人力資源工作精確度，卻無(wú)法從根本上解決企業(yè)與員工的對立和從屬問(wèn)題，員工對企業(yè)的情感往往比較淡漠，這與企業(yè)一廂情愿的期望恰恰相反。
從理論返回到人性的實(shí)際上來(lái)，從自身需求出發(fā)，我們意識到要想從根本上解決，就必須回歸到員工是“人”這一根本屬性上來(lái)，真正把員工當“人”看，而不是簡(jiǎn)單的將人視為資源來(lái)開(kāi)發(fā)或視為資本來(lái)投資。為什么這么說(shuō)呢?因為，員工本來(lái)就是“人”，人的實(shí)踐本性決定了人可以通過(guò)有意識、有目的的自主創(chuàng )造性活動(dòng)不斷地進(jìn)行自我否定、自我超越、自我實(shí)現，即人具有發(fā)展的本質(zhì)，作為一種存在的可能性本身就孕含著(zhù)豐富性和多樣性，另一方面個(gè)體生命具有獨特性、不可替代性及個(gè)體間的差異性，其個(gè)體情感和自身的屬性會(huì )決定自己的判斷和行動(dòng)。所以把員工當“人”是人性化管理的根本，是對員工最大的激勵和尊重，只有這樣，員工的自我價(jià)值才能得到充分體現，企業(yè)對員工的培養和關(guān)心措施才能真正發(fā)揮作用。
只有認識到員工是“人”這一核心問(wèn)題，并從這個(gè)角度出發(fā)開(kāi)展人力工作，企業(yè)的各項管理措施才能更具針對性，員工才能真正對企業(yè)這一由人群構成的組織產(chǎn)生好感，員工的滿(mǎn)意度和工作績(jì)效才能得到切實(shí)提高，員工的忠誠度和歸屬感才能獲得提升，員工流失率才能得到降低。于是，我們企業(yè)在基于把員工當“人”的核心基礎上，在人力資源管理工作方面，為最大限度的穩定員工隊伍，充分發(fā)揮員工潛能與能動(dòng)性，逐步完善機制，建立健全維持良好員工關(guān)系的各種措施手段，主要表現在：
第一，建立有效的信息渠道。
及時(shí)準確的信息是企業(yè)決策的基礎，是對員工關(guān)系現狀和未來(lái)的發(fā)展趨勢做出準確判斷的根本依據。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現在兩個(gè)方面：一是完善的人力資源信息化系統，建立了有效系統對人力資源管理工作的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行監控，做到過(guò)程指標和結果指標并舉并保證準確及時(shí);二是非正式渠道，與員工進(jìn)行不定期的訪(fǎng)談溝通，提取一定具備代表性的“小道消息”，關(guān)注員工思想動(dòng)態(tài)，特別是那些企業(yè)內部非正式組織的領(lǐng)頭人的動(dòng)態(tài);三是為切實(shí)建立員工關(guān)系管理工作的快速反應機制，暢通信息渠道,更好的服務(wù)于公司發(fā)展和員工需要，在全公司范圍內開(kāi)通了員工服務(wù)熱線(xiàn)，集中處理有關(guān)員工各方面的需求、咨詢(xún)和投訴等。
第二，員工參與管理。
首先通過(guò)員工代表大會(huì )及設立員工建議箱等方式，建立一定的組織保障，從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見(jiàn)表達;其次，從事前意見(jiàn)征詢(xún)、事中管理研討、事后決策表決三個(gè)角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與，真正調查了解員工需求，優(yōu)化和員工個(gè)體利益切實(shí)相關(guān)的流程和制度。員工參與管理的過(guò)程一方面是員工代表表達意見(jiàn)的過(guò)程，同時(shí)也是員工理解接受管理方案的過(guò)程，參與不是員工一切說(shuō)了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過(guò)程。
第三，優(yōu)化人力資源管理機制。
人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績(jì)效管理制度、職業(yè)生涯規劃制度，它是一個(gè)企業(yè)的人力資源管理理念的體現。首先，我們確立了清晰明確并且強有力的“是金子就讓閃光”的企業(yè)人才觀(guān)，重視人才，為員工發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間與平臺;其次，把員工個(gè)人利益統一到企業(yè)整體利益中去，采取設置建議獎、開(kāi)發(fā)創(chuàng )新獎、優(yōu)秀員工評比等激發(fā)員工主動(dòng)性，尤其是制定了股權激勵機制，體現了股東、客戶(hù)、社會(huì )、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。
第四，慎重處理金融危機情況下的員工關(guān)系管理。
當金融危機來(lái)臨的時(shí)候，很多企業(yè)將裁員或者變相裁員成為應對之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候提倡要同舟共濟，一旦遇到風(fēng)浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會(huì )讓員工徹底看清企業(yè)的無(wú)情。這就是典型的失敗的裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因為它對企業(yè)文化的傷害是巨大的。而在我們企業(yè)里強調一個(gè)組織就是一個(gè)家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個(gè)人落下的人情味。由經(jīng)營(yíng)決策者提出“不減員、不減薪、不減產(chǎn)”的積極激勵口號，穩定了員工隊伍，溫暖了人心。并在當時(shí)把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結合，建立了和企業(yè)發(fā)展戰略相一致的人力資源規劃體系，完善了企業(yè)定崗定編制度。
第五，建立員工援助計劃。
在員工最需要幫助的時(shí)候，企業(yè)伸出援手，會(huì )讓所有的員工感覺(jué)到溫暖。一是建立了援助基金，援助基金不僅來(lái)自于企業(yè)的利潤，更需要來(lái)自于每一個(gè)員工的捐獻，體現了員工之間的關(guān)愛(ài);二是明確援助計劃的組織保障，作為企業(yè)職責的一部分，由工會(huì )負責;三是明確了援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助;四是確保了援助計劃實(shí)施過(guò)程的公開(kāi)透明，讓更多員工了解企業(yè)對員工的關(guān)愛(ài)，保證了援助計劃實(shí)施過(guò)程的公平合理，真正起到了凝聚員工激勵員工的目的。
第六，從長(cháng)期發(fā)展出發(fā)，強化企業(yè)文化建設
。用文化去導向員工、協(xié)調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。構建有自身特色的企業(yè)文化，適應企業(yè)未來(lái)發(fā)展，指導企業(yè)的組織建設、業(yè)務(wù)流程建設和管理的制度化建設，推動(dòng)管理提升，這是一個(gè)企業(yè)行為規范化與員工行為職業(yè)化的過(guò)程。