新生代員工，出生時(shí)家庭環(huán)境比較優(yōu)越，個(gè)性鮮明，自我意識強，不習慣被約束。那么他們該如何工管理？下面是小編收集的一個(gè)從“命令—控制”到“教練—激勵”的方法，歡迎大家閱讀與借鑒學(xué)習。

　　舊時(shí)代管理方式的出發(fā)點(diǎn)是控制，但是，對新生代員工不能用控制的方式，他們也不讓你控制。

　　舊時(shí)代管理方式：“迎合+恐嚇”

　　過(guò)去的時(shí)代，或者更早一些的時(shí)代，我們暫且稱(chēng)之為舊時(shí)代，一方面，管理者習慣或者迫不得已迎合上級、迎合老板，工作不是圍繞戰略與目標轉，而是圍繞上級與老板轉。另一方面是恐嚇下屬。KPI考核是恐嚇，懲罰是恐嚇，獎勵難道不是恐嚇嗎?

　　除此之外，我們是否嘗試過(guò)其他方法呢?更有效的管理方式是什么?

　　“迎合+恐嚇”的結果是管理者習慣采用“命令—控制”型的管理方式。這種方式簡(jiǎn)單直接，盯得緊，短時(shí)間還能實(shí)現好的績(jì)效。但它無(wú)法激發(fā)團隊成員內在的熱忱、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。

　　“命令—控制”型的管理習慣背后，是由管理者有意識或者無(wú)意識的認知造成的，這種認知認為：“下級服從上級，職業(yè)經(jīng)理服從老板”，理所當然。往深處挖，其根源是長(cháng)久以來(lái)在組織里存在根深蒂固的雇傭關(guān)系。既然是老板雇傭經(jīng)理，經(jīng)理雇傭員工，我們當然理所應當命令你、控制你。命令與控制扼殺了員工的自尊，讓組織處于不信任氛圍之中。

　　當人們投入工作是為了滿(mǎn)足生存需要時(shí)，這種雇傭關(guān)系有著(zhù)存在的土壤。當人們投入工作是為了滿(mǎn)足自我價(jià)值與尊嚴時(shí)，雇傭關(guān)系便變得不合時(shí)宜，管理方式的變革成為必要。

　　新時(shí)代呼喚新的管理方式

　　新生代員工，出生時(shí)家庭環(huán)境比較優(yōu)越，個(gè)性鮮明，自我意識強，不習慣被約束。特別是他們的成長(cháng)歷程與互聯(lián)網(wǎng)相連接，自我意識更強，思維更開(kāi)放，個(gè)性更張揚。

　　面對新生代員工，企業(yè)還能采用“命令—控制”型的管理方式嗎?

　　新人類(lèi)和新技術(shù)構成的新時(shí)代，呼喚新的管理方式。

　　創(chuàng )新管理方式，應以人們的需求入手。既然新人類(lèi)的需求層次處于馬斯洛需求層次的中高層位，我們管理的思考點(diǎn)就應從滿(mǎn)足這些需求入手。

　　非常多的企業(yè)做出了成功的探索，萬(wàn)科的合伙人制度，華為的員工持股，海底撈的員工自主管理，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式等等，都有一個(gè)共同的特征：淡化員工與企業(yè)之間的雇傭關(guān)系，強化合伙、合作關(guān)系。

　　在這種合伙與合作關(guān)系的組織里，如何開(kāi)展管理呢?不要管理能行嗎?

　　舊時(shí)代管理方式的出發(fā)點(diǎn)是控制，所以有人說(shuō)管理就是控制。對新生代員工不能去控制，他們也不會(huì )讓企業(yè)控制!

　　上世紀90年代，彼得·圣吉在他的《第五項修煉》中指出：面對新生代員工，管理者應擁抱“策劃人+教練+受托人”的管理思維。管理者應該成為下屬職業(yè)生涯發(fā)展的策劃人，像教練一樣幫助下屬成長(cháng)，像父母一樣讓員工有安全感，成為下屬的受托人。在此理論的指引下，“教練—激勵”型的管理方式逐步被認可，并成為當下的熱門(mén)。

　　在組織里，如果你懂得用恰當的方式關(guān)愛(ài)員工，像教練一樣幫助員工成長(cháng)，那么，你就能激發(fā)下屬內在的工作熱忱，又何須控制?

　　教練是一門(mén)技術(shù)活兒

　　在很多家庭，父母與子女關(guān)系緊張，其根源在于父母的教練方式。父母愛(ài)子女毋庸置疑，有了愛(ài)，青春期的子女為什么照樣叛逆?

　　在組織里，“愛(ài)”怎么體現呢?劉承元博士將它總結為：愛(ài)=關(guān)心+幫助成長(cháng)。這是一個(gè)非常好的公式，它將管理者如何在組織建立友好氛圍給出了操作辦法。關(guān)心員工比較好理解，但在組織里如何幫助員工成長(cháng)呢?就像父母幫助孩子成長(cháng)一樣，僅有愛(ài)是不夠的，還應掌握教練技術(shù)。

　　關(guān)于教練技術(shù)，這里僅談三個(gè)要點(diǎn)：

　　一是教練要善問(wèn)，不輕易給出答案。

　　通過(guò)善問(wèn)，讓下屬自己找到答案。下屬找答案的過(guò)程，是一個(gè)主動(dòng)思考的過(guò)程。善問(wèn)可提升下屬的思維和思考。直接給答案，下屬被動(dòng)接受，當然理解不透，記憶也不會(huì )長(cháng)久。

　　二是讓下屬練，不要幫下屬背“猴子”。

　　這里“猴子”是指問(wèn)題，要解決的問(wèn)題。讓下屬在履行職責的過(guò)程中練，一直練到你要的結果與狀態(tài)。

　　三是多贊揚，少批評。

　　當下屬取得一丁點(diǎn)兒進(jìn)步時(shí)，就給予贊揚，而不是等到完美時(shí)。贊揚應及時(shí)與具體，否則讓人感覺(jué)虛情假意。發(fā)自?xún)刃�，真切、及時(shí)、具體的贊揚，可以讓下屬將注意力集中在應做的事情上，而不是轉移到應對領(lǐng)導的情緒之中，而且，還能夠營(yíng)造信任的工作氛圍。

　　組織與員工關(guān)系應淡化“雇傭”強化“合伙合作”，管理思維應從“迎合+恐嚇”轉向“策劃人+教練+受托人”，管理方式應從“命令—控制”型轉向“教練—激勵”型。在新常態(tài)下，管理者在領(lǐng)導企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉型升級的同時(shí)，也不可忽視管理方式的轉型升級。