員工是企業(yè)發(fā)展最基本的力量與源泉，那么企業(yè)如何造就負責任的員工?下面是小編整理的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀!

　　負責任的員工

　　通常來(lái)講，我們可以通過(guò)四種方式來(lái)造就負責任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設定高績(jì)效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會(huì )以培養管理者的愿景。四種方式都非常必要。

　　有系統而慎重的持續安排員工到適當的職位上，從來(lái)都是激發(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績(jì)效、帶給他工作上的自豪感和成就感的，莫過(guò)于分配他高要求的職務(wù)。只求過(guò)關(guān)就好，往往消磨員工的干勁;通過(guò)努力不懈和發(fā)揮能力，專(zhuān)注于達到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁，這并不表示我們不應該鞭策員工工作，相反，我們應該讓他們自我鞭策。唯一的辦法是提升他們的意愿，把焦點(diǎn)放在更高的目標上。

　　一般員工的產(chǎn)出標準通常必須都是最低標準，因此不可避免的，會(huì )誤導員工。企業(yè)甚至不應該公布這個(gè)最低標準(而且超過(guò)標準的人甚至還可以獲得額外獎賞)，以免員工會(huì )認為這個(gè)標準代表常態(tài)。的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標準“的優(yōu)秀員工產(chǎn)生負面效應。他要么刻意壓低產(chǎn)出，以免凸現同事能力不足;要么失去了對管理層的敬意，因為他們居然如此無(wú)知，以至于訂出這么荒謬的低標準。每當管理層試圖提高標準時(shí)，他會(huì )第一個(gè)站出來(lái)抱怨。

　　IBM決定取消通行標準，讓員工決定自己的工作標準，是很正確的做法，而結果也證實(shí)了這點(diǎn)。IBM的成功顯示產(chǎn)業(yè)界應該更進(jìn)一步為員工設定真正的工作目標，而不是設定產(chǎn)出標準。

　　我們或許應該從員工需要有什么貢獻著(zhù)手，而不是從員工實(shí)際上能做什么著(zhù)手。針對每一個(gè)職務(wù)，我們都應該有辦法說(shuō)明這個(gè)職務(wù)對于達成部門(mén)、工廠(chǎng)、公司的目標應該有什么貢獻。因為新技術(shù)帶來(lái)的新工作，必須以目標來(lái)取代最低生產(chǎn)標準。但是即使是今天組裝廠(chǎng)中的機械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰，仍然可以設定有意義的目標。要激勵員工達成最高績(jì)效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現能力的各種管理功能，設定高績(jì)效標準。

　　為了激勵員工獲取最佳績(jì)效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績(jì)效提出高標準。因為較好的管理職能，是決定工人能否達到最佳績(jì)效的關(guān)鍵。

　　最打擊員工士氣的事情莫過(guò)于，管理者像無(wú)頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，卻讓員工閑在那里無(wú)所事事——無(wú)論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無(wú)能。妥善擬定進(jìn)度，讓員工隨時(shí)都有事可做，可不是一件小事;讓設備保持在一流狀態(tài)，勤于保養，或在機器有故障時(shí)，能立刻修好，也不是小事。最能激勵員工績(jì)效的就是把內部管理事務(wù)處理得無(wú)懈可擊，通過(guò)這些活動(dòng)向員工展現管理者的才干和他對待工作的認真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標準。

　　這個(gè)原則無(wú)論對銷(xiāo)售人員或機器操作人員，對辦公室職員或工程師都一樣適用。管理能力的第一個(gè)考驗，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發(fā)揮工作最大的效益。最浪費成本的莫過(guò)于辦公室主管一早上班后，讓部署等著(zhù)他看完所有的信件，并且加以分類(lèi)，到了下午才拼命壓迫下屬趕工，以彌補上午損失的時(shí)間。

　　如果工廠(chǎng)領(lǐng)班只顧著(zhù)自己在工具房找替換零件(他早在一個(gè)星期前就應該采購的零件)，讓其他工人站在一旁無(wú)事可做，他對削減產(chǎn)出的影響將甚于工會(huì )的呼吁。而如果總工程師儲存了一批“備用“人手，把他們放在虛設的職位上，也會(huì )嚴重打擊士氣。

　　這類(lèi)規劃不良的狀況會(huì )降低員工對管理層的尊敬，讓員工認為公司并不是真的在意他們的表現，因此也降低了他們?yōu)楣�司奉獻的意愿。當有人說(shuō)，這好比”犯了謀殺罪以后，居然還能若無(wú)其事地走開(kāi)“，已經(jīng)夠糟了，但是拿下面一句話(huà)來(lái)形容公司的狀況，殺傷力更強：”就好像在軍隊里一樣，先催促你快一點(diǎn)，快一點(diǎn)，然后又要你等半天。“

　　一位聰明的工廠(chǎng)主管有一次告訴我，我只想讓領(lǐng)班做好幾件事情：保持部門(mén)和機器一塵不染，總是在3天前就把該做的工作規劃好，確保工廠(chǎng)擁有最新的設備，以及適時(shí)更換老舊的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的繼任者引進(jìn)了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時(shí)間和金錢(qián)來(lái)篩選領(lǐng)班、訓練領(lǐng)班，向他們發(fā)表一堆人際關(guān)系的談話(huà)。然而，卻從來(lái)無(wú)法追上前任所創(chuàng )下的生產(chǎn)記錄。

　　讓員工了解情況

　　要根據目標來(lái)衡量績(jì)效，需要有充足的信息。問(wèn)題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔起企業(yè)要求他的績(jì)效?還有，應該什么時(shí)候獲得這些信息?

　　員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來(lái)告訴他。有關(guān)工作程序和信息流通的規則既適用于管理者，也適用于一般員工。

　　但是企業(yè)也必須設法讓員工為后果負責，他應該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他也應該知道他對于企業(yè)有何貢獻，以及通過(guò)企業(yè)對社會(huì )有何貢獻。

　　我明白要提供員工工作所需的信息并不容易，需要新的技術(shù)。數字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要借助新工具。如果缺乏信息，員工就沒(méi)有足夠的誘因和方法來(lái)提升績(jì)效。

　　要提供員工關(guān)于企業(yè)，以及他對于企業(yè)有何貢獻的信息，就更困難了。傳統數據對他而言，大半都毫無(wú)意義，尤其是如果信息還是以傳統形式呈現，又加上一貫的時(shí)間延滯的話(huà)，就更加沒(méi)有意義。不過(guò)管理者仍然應該盡量提供信息——不是因為員工要求看到這些數據，而是因為這么做才符合公司最大利益。即使盡了最大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數員工，但是當管理者努力把信息傳達給每位員工時(shí)，他才有可能接觸到在每個(gè)工廠(chǎng)、辦公室或分店中影響公眾意見(jiàn)和態(tài)度的人。

　　擁有管理者的愿景

　　職務(wù)安排、績(jì)效標準和信息是激發(fā)員工責任感的條件，但是它們本身并不會(huì )提供這個(gè)動(dòng)機。只有當員工擁有管理者的愿景時(shí)，也就是說(shuō)，如果員工能站在管理者的角度來(lái)看待企業(yè)，認為自己的績(jì)效將影響企業(yè)的興衰存亡，那么他才會(huì )承擔起達到最高績(jì)效的責任。

　　今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺(jué)，但是別人無(wú)法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會(huì )因為公司總裁在信中稱(chēng)呼他們“親愛(ài)的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無(wú)法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來(lái)忠誠的服務(wù)而頒發(fā)的紀念章，但是只有當紀念章確實(shí)象征了他在工作上的實(shí)際成就時(shí)，員工才會(huì )感激公司的安排，否則就只會(huì )被看成虛情假意，反而容易招致不滿(mǎn)。

　　當員工確實(shí)做了值得驕傲的事情時(shí)，他們才會(huì )感到驕傲，否則就是不誠實(shí)，反而有殺傷力。只有當員工確實(shí)有所成就時(shí)，他們才會(huì )有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務(wù)時(shí)，他們才會(huì )覺(jué)得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負責地參與有關(guān)自己工作和工廠(chǎng)社區管理的決策。

　　最近，切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工提供了一個(gè)令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美國《商業(yè)周刊》報道了這個(gè)故事：

　　本周一批切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工走進(jìn)董事會(huì )的豪華辦公室中，展示他們的驕傲與喜悅：他們?yōu)橹亟ê嗤㈩D工廠(chǎng)所構思的模型。

　　這個(gè)模型是由60位鐵匠、電工、木匠、引擎技工和學(xué)徒出于對工作的熱愛(ài)，經(jīng)過(guò)六星期馬不停蹄的努力(而且大半利用公余時(shí)間)完成的。切薩皮克俄亥俄鐵路公司高層估計，類(lèi)似的規劃可能要花30個(gè)月到3年的時(shí)間才能完成，由此可見(jiàn)這次集體努力的規模是多么龐大。

　　最初之所以會(huì )引發(fā)這個(gè)想法，是因為切薩皮克俄亥俄鐵路公司領(lǐng)悟到亨廷頓工廠(chǎng)必須重建，才有辦法維修柴油引擎火車(chē)頭。于是，在廠(chǎng)房中上班的員工開(kāi)始在午餐時(shí)間討論重建計劃。

　　根據主管斯萊克的說(shuō)法，1928年建好的舊廠(chǎng)房設計得很糟糕，早就讓員工受不了了。舉例來(lái)說(shuō)，車(chē)輪廠(chǎng)竟然離設廠(chǎng)地點(diǎn)很遠，只好大老遠把輪子運過(guò)來(lái)。

　　那天中午，談話(huà)內容很快就落實(shí)為具體方案，每個(gè)人都提議如何解決自己廠(chǎng)房現有設計上的問(wèn)題。他們的上司斯萊克仔細聆聽(tīng)各種建議，并且詳做筆記。他找了繪圖員把構想畫(huà)成藍圖，然后邀請所有人參與整個(gè)規劃工作。最后的成品就是本周在董事會(huì )中展示的模型。

　　整個(gè)計劃除了讓員工很開(kāi)心外，還有幾個(gè)極具說(shuō)服力的優(yōu)點(diǎn)：整個(gè)重建工程的預估成本大約在250萬(wàn)美元，遠低于管理層原本預期的1000萬(wàn)～1500萬(wàn)美元，真是大快人心。

　　當然，需要重建整個(gè)廠(chǎng)房的機會(huì )并不多，但是管理者不停地會(huì )碰到需要設計個(gè)人職務(wù)或團隊工作的問(wèn)題。

　　我們總是設法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒(méi)有理由一定要由工程師來(lái)為員工分析工作、安排流程，這種做法無(wú)非是迷信應該區分計劃和執行罷了。我們有充分證據顯示，如果負責執行工作的人能預先參與工作的規劃，那么計劃將會(huì )更加完善，這正是“工作簡(jiǎn)化”技術(shù)的精髓所在。而30年來(lái)，這種做法顯然非常成功，無(wú)論應用在什么地方，都產(chǎn)生一致的成效：工作的規劃更加完善、績(jì)效更高、員工也不再抗拒改變。難怪切薩皮克俄亥俄鐵路公司早在員工主動(dòng)參與廠(chǎng)房重建計劃之前多年，就已經(jīng)開(kāi)始在工廠(chǎng)推動(dòng)工作簡(jiǎn)化計劃了。