引導語(yǔ)：最近王健林的訪(fǎng)談得到了很多人的關(guān)注，我們一起來(lái)學(xué)習看王健林如何管理11w萬(wàn)達員工？
看王健林如何管理11w萬(wàn)達員工
前段時(shí)間，萬(wàn)達聯(lián)手百度、騰訊宣布要做全國最大的電商，就有人質(zhì)疑：專(zhuān)注傳統房地產(chǎn)行業(yè)多年的萬(wàn)達怎么可能有互聯(lián)網(wǎng)思維發(fā)展的土壤?其實(shí)，他們忘了兩件事，第一，萬(wàn)達現在已經(jīng)開(kāi)始發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)了。第二，企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)最大的困難是領(lǐng)導者，他的視野和格局是起決定作用滴!但是在2013年底萬(wàn)達年會(huì )上，王健林早就做了部署，要求所有員工學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)思維。
另外，相信各位也都看了王健林對于O2O的看法，他的那句“所謂O2O代表的是一種融合”，不知道是否深深地觸動(dòng)了你?明眼人看這一句話(huà)就明白，他早已接受了新事物，甚至他的思維和視角已經(jīng)走在了你的前面。所以，你的擔心都不是個(gè)事兒。
此刻，如果告訴你，萬(wàn)達在做制度的時(shí)候，都是帶著(zhù)產(chǎn)品觀(guān)去做，都時(shí)刻滲透著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)思維，你會(huì )怎么看?
01
苛求細節，甚至“奇葩”
至今，社會(huì )上還在流傳這樣的言論：萬(wàn)達是軍事化管理，嚴格得要死。沒(méi)錯。嚴格到什么程度呢?舉個(gè)小例子：如果有一天，你8點(diǎn)-18點(diǎn)沒(méi)有穿正裝，不但你，連你的部門(mén)領(lǐng)導也會(huì )被扣錢(qián)，每人200，扣你沒(méi)商量。而且，女生的裙子若在膝蓋以上，裙邊距離膝蓋不得多于10cm。
小伙伴們，驚呆了吧?其實(shí)上文提到的是個(gè)皮毛，讓你驚呆的還在下面：
你會(huì )說(shuō)，我穿裙子還得自備尺子量量尺寸?是的，在萬(wàn)達，你就得量量再穿。有了標準，如果真的被罰了，你再不爽也不會(huì )不服氣。而且，你得承認，穿得精神了，整個(gè)人也精神了!精神地去工作，效率能低嗎?透露一個(gè)小秘密，如果你真的覺(jué)得你的員工士氣不高，不妨試行一段“穿正裝”，絕對腰不疼，腿不酸了，連多年的老寒腿也好了。
在很多公司，女同胞們最煩的就是那些在室內吸煙的大煙鬼，因為礙于同事面子，大多敢怒不敢言。但在萬(wàn)達，有這樣一項規定：在辦公區域內嚴禁吸煙，如有違反，對當事人罰款500元/次。這樣的細節，一方面從安全角度出發(fā)，最重要的一方面是洞察人性，你抽煙就罰你，誰(shuí)還敢抽?
再說(shuō)一個(gè)細節。在萬(wàn)達，實(shí)行親屬回避制度。如何回避?見(jiàn)下圖。即便是王健林，也要按制度行事。所以在萬(wàn)達，你不會(huì )“老鄉見(jiàn)老鄉兩眼淚汪汪”，更不會(huì )見(jiàn)到你七舅老爺的大侄女的外甥女的小舅子。
02
直接，一針見(jiàn)血、可操作性強
王健林對萬(wàn)達制度做過(guò)這樣的點(diǎn)評：萬(wàn)達制度的最大特點(diǎn)是能用，好操作，所有制度為有用而設，不搞形式主義。在萬(wàn)達，事項、標準、考核、審批流程等等，所有的內容都非常直接，一針見(jiàn)血。
少了假大空，全部落地、實(shí)操、干貨!該遵循什么樣的標準，什么樣的流程，應該達到什么樣的要求?看看制度，你就知道怎么處理了。其實(shí)，這體現了制度的內核——并不是要把你捆綁得死死的，而是通過(guò)一些標準告訴大家正確做事的方法。
比如萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)投資制度，10多年前萬(wàn)達就把投資中可能遇到的各種問(wèn)題編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問(wèn)，5年前合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問(wèn)。這50個(gè)問(wèn)題涉及土地、配套、地下、規劃、稅費等方方面面。萬(wàn)達去一個(gè)地方發(fā)展項目，要求把這50個(gè)問(wèn)題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒(méi)有障礙物、配套全不全、當地的建設成本如何、人工成本多少等等。
而且必須用數字回答，不能說(shuō)個(gè)大概。所有數字我們要求用投資項目半徑三公里內的其他項目做參照，如果周邊沒(méi)有參照項目，可以訪(fǎng)談?wù)賳T，訪(fǎng)談要求兩人以上一起進(jìn)行，規定得非常細。這50個(gè)問(wèn)題搞明白，一個(gè)項目能不能上就基本清楚了。更重要的是，誰(shuí)都可以操作，新人來(lái)到萬(wàn)達發(fā)展部，給他一本制度，就知道怎么干。
去過(guò)萬(wàn)達廣場(chǎng)的人都知道，地下停車(chē)場(chǎng)特敞亮，這是因為制度規定：停車(chē)場(chǎng)的高度必須做到4.8米，而一般的地下停車(chē)場(chǎng)只有3.6米。
相信每個(gè)人都關(guān)心自己什么時(shí)候具備漲薪資格，每次漲多少，該走怎樣的程序?萬(wàn)達把不同情形的漲薪全部寫(xiě)在了制度里，清清楚楚、一目了然。
從上圖中，可以知道員工薪酬晉級中的單純調薪，平級調動(dòng)幅度均不能超過(guò)20%。值得一提的是，如果在信息系統里操作，超過(guò)20%，哪怕超過(guò)0.00001，都無(wú)法繼續流程。如果不在線(xiàn)上操作，或許會(huì )有一些人為因素或者打擦邊球。
萬(wàn)達的制度，與其說(shuō)是一種行為規范，一種約束，倒不如說(shuō)是一個(gè)行為指南，干貨指引。既清晰，又可實(shí)操，這難道不是產(chǎn)品思維的內核嗎?
03
簡(jiǎn)單、少即是多
企業(yè)越大，越需要簡(jiǎn)單可操作的制度規范、流程。如果還是拐十八個(gè)彎才說(shuō)到點(diǎn)子上，企業(yè)如何往前走?
在萬(wàn)達，有個(gè)很奇怪的現象：公司越來(lái)越大，而制度卻越來(lái)越少。2014版制度正文共52萬(wàn)字，比2012版的90萬(wàn)字同比減少54%，同比減少42%。這是為什么呢?
你或許發(fā)現了，上文所有的舉例都是表格。沒(méi)錯，萬(wàn)達的制度有一個(gè)很重要的特點(diǎn)就是盡量表格化。除了清晰明了之外，表格還是縮減篇幅的利器。再比如下表，該如何獎勵，一目了然，而且節省篇幅。
簡(jiǎn)單，便于操作;少即是多，一目了然。嘿，這就是產(chǎn)品思維的內核啊……
大家知道做產(chǎn)品要有超前意識，要快速迭代。萬(wàn)達的制度，其實(shí)也是如此。在萬(wàn)達，制度每?jì)赡晷抻喴淮�，這已經(jīng)成了一個(gè)傳統。因為，萬(wàn)達是一列高速發(fā)展的列車(chē)，任何一個(gè)環(huán)節如果跟不上萬(wàn)達列車(chē)的發(fā)展，都必須修正或者淘汰。另外因為高速發(fā)展，組織架構、業(yè)態(tài)的變化相對是比較頻繁的，但是如果一年修訂一次，太過(guò)頻繁，而且人力成本過(guò)高。如果超過(guò)3年才修訂，就會(huì )跟不上形勢，所以萬(wàn)達的慣例是兩年修訂一次。嗯，火候剛剛好。
看了上文你就會(huì )發(fā)現，萬(wàn)達不是在做制度，而是在做一件產(chǎn)品。正是有了這件“產(chǎn)品”，無(wú)論是萬(wàn)達在職員工，還是已經(jīng)離職的員工，在社會(huì )上的職業(yè)口碑都非常好，在人才市場(chǎng)上也非常走俏。不要再猜測萬(wàn)達高速發(fā)展的秘密是啥了，也別猜測王健林管理10萬(wàn)員工的利器是啥了，秘密其實(shí)全在這個(gè)“產(chǎn)品”里。
[知識拓展]
員工責任心的概念
何謂責任心?巴甫洛夫曾提出過(guò)“警戒點(diǎn)”的理論，所謂“警戒點(diǎn)”，是說(shuō)人的大腦皮層中有一部分與外部世界保持著(zhù)特殊的、密切的聯(lián)系。這部分一旦受到刺激，便會(huì )呈現出高度興奮的狀態(tài)。責任心強即可形成“警戒點(diǎn)”，就能出現奇跡。所謂責任心，就是指個(gè)人對自己、對他人、對家庭、對集體、對社會(huì )、對國家所負責任的認識、情感和信念，以及與之相應的遵守規范、承擔責任和履行義務(wù)的自覺(jué)態(tài)度。責任心與自尊心、自信心、進(jìn)取心、雄心、恒心、事業(yè)心、孝心、關(guān)心、慈悲心、同情心、憐憫心、善心相比，是“群心”燦爛中的核心。
員工的責任心，是做人的最基本準則之一，是一個(gè)人政治覺(jué)悟、主人翁意識的的判斷標準之一，是一個(gè)人價(jià)值觀(guān)的直接反應，是一個(gè)人能否做好工作的前提，也是一個(gè)人能力發(fā)展的催化劑。一個(gè)有責任心的人，對自己認準的事情，只會(huì )有一個(gè)信念，哪就是義無(wú)反顧地去拼搏，不達目的絕不罷休。
目前形勢下員工責任心現狀及原因分析
現狀
目前形勢下，伴隨著(zhù)改革開(kāi)放的深入發(fā)展，人們生活進(jìn)一步富裕，各種思潮此起彼伏，享樂(lè )主義、自由主義等各種思潮不斷地考驗著(zhù)我們的員工。因而在新形勢下，盡管大部分員工都能繼承先輩們哪種“責任重于泰山”的優(yōu)良傳統，但仍然有一些人不能有效抵制住各種誘惑，出現事業(yè)心責任心不強的現象，貪戀享樂(lè )，無(wú)心工作，有的甚至出現責任事故，嚴重影響單位的正常工作和生活，給單位造成嚴重的損失。
原因分析
首先是管理者不知道該如何體現和增強員工的責任心。這屬于經(jīng)驗少，智慧不夠，思維能力不足的表現。
其次是企業(yè)的管理者思想懈怠或疏于管理監督，員工自然跟著(zhù)懈怠。領(lǐng)導懈怠一，員工能松懈十。
再次是源于人的懶惰天性。企業(yè)原本規章制度執行得很好，時(shí)間一長(cháng)自然懈怠，思想上一放松，責任心就減弱，行為上自然就松懈。體現在日常的工作中就是執行力下降，很多問(wèn)題就是由此而生。
如何對員工責任心進(jìn)行管理
管理責任心之一——嚴格流程
要想保證員工盡職盡責，首先對業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和管理流程等所有工作流程要科學(xué)設計，從流程上確保工作質(zhì)量，只有流程上科學(xué)合理，才能高效。比如：邀請一批嘉賓參加企業(yè)的重要活動(dòng)，通過(guò)電子郵件的形式發(fā)送給對方，整個(gè)工作流程應該如下：
1. 發(fā)送全部郵件。核對好郵件地址后，把郵件全部發(fā)出，并做好郵件發(fā)送記錄，保存好郵件，以便后來(lái)的再次發(fā)送和核對。
2.檢查有無(wú)退回。發(fā)現退回者再核對郵件，重新發(fā)送原郵件，發(fā)送后再檢查退回狀況。
3. 逐一打電話(huà)核對收到?jīng)]有。有時(shí)郵件盡管發(fā)送出去了，但由于各種原因對方?jīng)]有收到，為沒(méi)有收到者應重新發(fā)送原郵件。
4. 詢(xún)問(wèn)收到的是否是自己所要發(fā)送的郵件。有時(shí)存在誤發(fā)郵件的可能。
5. 詢(xún)問(wèn)郵件清楚與否。詢(xún)問(wèn)是否有亂碼和內容完整程度。
6. 核對內容的主要條款。對方盡管收到了完整清晰的郵件，但是也應當電話(huà)核對主要條款，比如：時(shí)間、地點(diǎn)、具體事項、關(guān)鍵人物、所要準備的工作等等，容易混淆的要重點(diǎn)強調。這里目的有二：一是核對具體內容條款有沒(méi)有錯誤;二是強化關(guān)鍵詞，強化的作用是防止對方看錯或理解錯誤等以引起對方的重視。
而一般情況下員工是怎么做這項工作的呢?六道程序中能把第一道程序做好就不錯了!但如果我們把工作流程能這么嚴格地規定出來(lái)，要求必須完成所有程序，員工的責任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理?管理就是把復雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單問(wèn)題流程化，流程問(wèn)題表格化。
僅流程化、表格化還不夠，還應該標準化。比如：就上面發(fā)送郵件的六個(gè)關(guān)鍵步驟而言，什么時(shí)間內完成發(fā)送，郵件發(fā)出后多長(cháng)時(shí)間檢查郵件退回，多長(cháng)時(shí)間內要求做何處理……都要有標準。不然，郵件發(fā)出去了，三天以后才檢查，而此時(shí)活動(dòng)就要開(kāi)始了，檢查還有什么意義?所以標準化是流程設計的最高要求，對工作理解把握得透徹與否，決定著(zhù)流程設計標準化的質(zhì)量。
所有的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)工作都應流程化、標準化。沒(méi)有流程化和標準化，就很難統一要求，每個(gè)人都由著(zhù)個(gè)人的性子來(lái)，企業(yè)競爭力也就無(wú)從談起。只要把流程設計得科學(xué)合理，做到了標準化，那么所有參與工作的人的崗位責任也就設計進(jìn)去了;只要照此流程和標準去做，自然也就盡職盡責了。所以流程設計約束的是每個(gè)參與工作的人的操作行為。
管理責任心之二——強化制度監管
我們對員工按照流程和標準進(jìn)行要求，而要求的內容，就是制度。制度是從物質(zhì)上、精神上等多方面約束，是強迫員工按照流程標準來(lái)做、強迫員工盡職盡責的手段。如果說(shuō)流程是流水的鋼管的話(huà)，那么制度就是鋼管之間的鉚丁。企業(yè)要通過(guò)制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價(jià)是什么?
監管是管理工作所必須的，監管分傳統人力上的監管和技術(shù)上的監管，隨著(zhù)工作復雜程度的提升，技術(shù)監管也越來(lái)越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒(méi)有人監管，等于沒(méi)有制度。監管者首先自己要遵守應該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進(jìn)行監管，監管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結合。如果說(shuō)制度是鉚丁，那么監管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁松動(dòng);它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來(lái)。所以監管直接決定著(zhù)流水的管道、流水的效果。
管理責任心之三——教化人心
僅有流程制度和監管，員工就一定按流程和標準做了嗎?顯然未必。那就要通過(guò)行為教育來(lái)進(jìn)行。如果說(shuō)流程和管理工作是硬性的強迫性約束，那么行為教育則是讓員工自愿接受約束，起到春風(fēng)化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對工作人員進(jìn)行培訓教育，另一部分是領(lǐng)導者的示范作用。
對工作人員進(jìn)行培訓教育，是企業(yè)領(lǐng)導者最基本職責之一，也是領(lǐng)導者責任心的體現。要想讓每一名工作人員的責任心都充分體現出來(lái)，必須首先讓員工學(xué)會(huì )遵守工作流程，嚴格按工作標準工作，不違反工作制度，自覺(jué)接受組織監管。要做到這一點(diǎn)，必須對員工進(jìn)行培訓、教育。
何為培?培：培土;培養。在樹(shù)苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護，不被風(fēng)刮倒;二是保養，添加養料。何為訓?就是告訴人們不該做什么。訓導，就是告訴人們應該做什么，應該怎么做;訓練，就是反復做，把應該做的事情按正確的方法反復演練。訓練的目的就是達到熟練掌握和習慣自覺(jué)的程度，使工作人員養成按工作流程和標準工作的習慣。
通過(guò)培訓教育，使員工自覺(jué)自愿地反復做正確的事情，把演練和實(shí)戰相結合，使員工達到對業(yè)務(wù)流程熟悉的程度，對業(yè)務(wù)標準形成條件反射的程度，行為達到習慣的程度，達成統一的行為模式和企業(yè)氛圍，從而提高整個(gè)組織的責任心，構建企業(yè)的防火墻。只有這樣，才能談得上企業(yè)對員工責任心的經(jīng)營(yíng)。
行為教育最好的方式就是領(lǐng)導身體力行。想要員工有責任心，那么作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者必須身體力行，起到模范的作用。領(lǐng)導一正能壓百邪，領(lǐng)導邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標準來(lái)做，要求一般工作人員嚴格按制度辦事，而作為領(lǐng)導者超越制度和監管，出了問(wèn)題，領(lǐng)導率先逃避責任，那么無(wú)論怎么培訓教育，員工的行為也不會(huì )好到哪里去。有些領(lǐng)導愛(ài)面子，懲罰自己覺(jué)得是丟人的事情，這是不夠自信的表現。只有領(lǐng)導敢負責任，員工才能敢負責任。領(lǐng)導都擔負不起責任來(lái)，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責任重擔呢?如果領(lǐng)導敢于擔責任，那么員工就會(huì )不懼怕犯錯誤，就會(huì )勇于創(chuàng )新，大膽探索，為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策，盡職盡責，這樣，企業(yè)豈有不發(fā)展之理?
管理責任心之四——點(diǎn)亮員工的心燈
無(wú)論是通過(guò)流程設計和強化管理來(lái)約束員工崗位盡職盡責，抑或是通過(guò)行為教育來(lái)讓員工主動(dòng)自愿接受約束，達到崗位盡職盡責的目的，這都是來(lái)自員工外部的壓力和驅動(dòng)力，那么要使員工做到自我驅動(dòng)和遠行，必須做好員工的職業(yè)生涯規劃，點(diǎn)亮員工的心燈。
一般人們會(huì )認為員工的職業(yè)生涯規劃是員工自己的事情，企業(yè)只是使用和管理員工。這是錯誤觀(guān)點(diǎn)。企業(yè)要想開(kāi)發(fā)出員工的最大潛能，使員工最大限度地為企業(yè)創(chuàng )造財富，那么就必須從員工的職業(yè)生涯上下功夫，真正幫助員工規劃好未來(lái)的人生藍圖，點(diǎn)燃員工心中的燈火，讓燈火照亮員工前進(jìn)的道路。只有幫助員工做好職業(yè)生涯規劃，員工才能明確自己的發(fā)展目標，才有可能增強自身的責任意識。試想，一名員工對自己都沒(méi)有責任心的話(huà)，那他怎么可能對他人和組織有責任意識呢?所以，只有員工走得遠，企業(yè)才能走得更遠。
那么企業(yè)該如何點(diǎn)亮員工的心燈呢?企業(yè)用什么來(lái)點(diǎn)亮員工的心燈呢?回答是企業(yè)必須用企業(yè)的心燈，點(diǎn)亮員工的心燈。沒(méi)有心燈的企業(yè)或者心燈不亮堂的企業(yè)，又怎能點(diǎn)亮員工的心燈，照耀員工前進(jìn)的道路呢?那么誰(shuí)又是企業(yè)的點(diǎn)燈人?這更是值得玩味無(wú)窮和探討的話(huà)題。