茂盛公司知識管理變革失敗最根本的原因是公司從上下對知識管理的認識還停留在一個(gè)“概念”的層面上。他們并不清楚知識管理的準確意義是什么?也不知道在公司實(shí)施“知識管理”變革的過(guò)程中，具體要進(jìn)行哪些工作，應該遵循哪些原則。
正確理解知識管理是做知識管理變革的首要任務(wù)。通常來(lái)說(shuō)知識管理是一個(gè)系統地、合作地獲取、創(chuàng )造、綜合、分享信息、觀(guān)點(diǎn)、經(jīng)驗以實(shí)現組織目標的過(guò)程。也可以說(shuō)是一個(gè)建立學(xué)習型組織的過(guò)程。彼得-德魯克說(shuō)過(guò)：管理的本質(zhì)是在于“做什么”而不是“是什么”，我們的重點(diǎn)應該在于如何完成這個(gè)過(guò)程，如何建立學(xué)習型組織。
應該首先明確的是建立學(xué)新型組織不是一蹴而就的，需要長(cháng)期堅持不懈的努力和投入。公司在開(kāi)始時(shí)就要有這種認識。完成知識管理變革的主要任務(wù)可以分為四大部分：戰略、人、技術(shù)、流程。
制定一個(gè)基于公司整體戰略的知識管理戰略是做好知識管理變革的第一步。
建立知識管理戰略通常有以下三步：
確定公司的戰略目標和核心競爭力 由于知識管理不能脫離公司的目標而獨立存在。它必須與公司的總體戰略目標相一致，才有成功的基礎。
不同的公司戰略將導致差別巨大的知識管理戰略，如神州數碼的長(cháng)遠目標是“做一間長(cháng)久的、有規模的、高科技的百年企業(yè)。”根據這個(gè)戰略目標制定出神州數碼的知識管理戰略，即“長(cháng)久的”—知識必須有積累：“有規模的”—知識必須能在大范圍內共享：“高科技的”—管理的知識必須能提煉成高附價(jià)值的。
茂盛公司首先應該做的是依據公司戰略制定相應的知識管理戰略，在這個(gè)過(guò)程中也同時(shí)統一了全體員工尤其是管理人員對于知識管理的認識。
很難想象，一個(gè)沒(méi)有統一知識管理戰略的公司能夠將各部門(mén)的知識整合在一個(gè)知識管理框架下面。
確定公司知識管理的重點(diǎn)領(lǐng)域首先明確公司的核心競爭里是哪些?比如神州數碼強大的市場(chǎng)渠道能力、運做能力。公司哪些業(yè)務(wù)是未來(lái)的發(fā)展重點(diǎn)?比如神州數碼網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品的研發(fā)、軟件產(chǎn)品的研發(fā)。
分析公司潛在收益最大的環(huán)節等等，從而確定組織內部?jì)?yōu)先實(shí)行知識管理的部門(mén)或流程名單�？梢圆捎�“計分卡”方式對各個(gè)需要改進(jìn)的環(huán)節或流程進(jìn)行一個(gè)實(shí)施知識管理的綜合衡量，定義出實(shí)施的先后次序。力爭找到投入最小，見(jiàn)效最快的環(huán)節，可以在企業(yè)內部起到示范的作用。
對引入知識管理管理的業(yè)務(wù)環(huán)節或流程進(jìn)行分析。分析該項業(yè)務(wù)環(huán)節或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么能力。比如我們經(jīng)常說(shuō)某事必須要某人來(lái)做，才能順利完成。這里的某人所具有的能力和技能，就是在這個(gè)環(huán)節進(jìn)行知識管理的內容。將這些管理起來(lái)，就能達到該項業(yè)務(wù)環(huán)節或流程想要做到什么的目標。并分析該環(huán)節現有的知識，包括顯形知識和隱性知識，存放在哪里?制定出它的知識樹(shù)狀圖。
茂盛公司并沒(méi)有針對員工的實(shí)際知識需求進(jìn)行分析，導致最后的知識管理體系沒(méi)有針對員工真正地需求建立，結果是員工感覺(jué)知識管理系統與他們沒(méi)什么關(guān)系，他們需要的知識在知識管理系統中反而找不到。
實(shí)際上最難的是如何構建一種“分享”的企業(yè)文化，這里企業(yè)面臨的巨大挑戰。企業(yè)文化的改造是長(cháng)期而艱巨的，簡(jiǎn)單說(shuō)要完成五項工作包括共同遠景、自我超越、團隊學(xué)習、改變心智模式和系統思考。
茂盛公司并沒(méi)有意識到這個(gè)問(wèn)題，如果沒(méi)有首先建立一種分享的企業(yè)文化，再好的知識管理系統也很難發(fā)揮作用。
在解決企業(yè)文化的問(wèn)題同時(shí)還要解決人員的問(wèn)題，實(shí)際上人員的問(wèn)題可分成三個(gè)方面：
1. 領(lǐng)導：如何保證所有人員被激發(fā)和投入到知識管理中;
2. 組織落實(shí)：針對具體的知識管理職能有具體的部門(mén)和崗位來(lái)落實(shí);
3. 獎勵：激勵知識獲取和共享。
案例中的茂盛公司知識管理的具體推動(dòng)人員是各部門(mén)的秘書(shū)，這樣的人員配置再加上根本沒(méi)有組織上的保障，知識管理變革怎能不失敗呢?
解決了人員問(wèn)題后企業(yè)將面對如何規范知識管理流程的問(wèn)題，實(shí)際上這個(gè)問(wèn)題可以和知識管理的技術(shù)問(wèn)題一同解決，但不能在技術(shù)問(wèn)題之后解決，因為流程是主導，不可能讓流程遷就技術(shù)。
流程規范的目的實(shí)際上是明確職責和分工，使知識管理更有效率，也為下一步技術(shù)落實(shí)打下基礎。
案例中的茂盛公司實(shí)際上沒(méi)有做任何梳理、整合知識管理流程的工作。這源于對整體知識管理體系的認識不清。
企業(yè)在知識管理中最后面臨的就是技術(shù)問(wèn)題，既系統的選用問(wèn)題：
什么樣的工具是最適合自己的企業(yè)的?
工具和我們的企業(yè)環(huán)境有多少差距，如何彌補這個(gè)差距?
如果企業(yè)在前面幾步工作中能夠針對企業(yè)的實(shí)際情況作出深入分析，建立了正確的知識管理戰略，選型的問(wèn)題就迎刃而解，因為企業(yè)已經(jīng)知道自己需要的是什么，只要和廠(chǎng)家所能提供的服務(wù)進(jìn)行對比就可以避免選擇中的失誤。
企業(yè)要完成知識管理變革的工作，要認真考慮什么樣的知識管理變革模式適合于自己的企業(yè)，一旦確定方向后就堅持不懈地推動(dòng)變革，對出現的問(wèn)題及時(shí)調整，直至建立適合自己企業(yè)的高效的知識管理體系。
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