關(guān)于人才發(fā)展框架的思考

　　領(lǐng)導力模型是人才評價(jià)的標準，也是人才發(fā)展的標準，因此我們希望通過(guò)集中培訓、行動(dòng)學(xué)習、導師制、賦予挑戰性的任務(wù)、輪崗這五種方式來(lái)實(shí)現人才發(fā)展。

　　通過(guò)實(shí)踐研究，發(fā)現輪崗是最有效的人才發(fā)展方式，當然需要考慮到個(gè)體差異，基本是上先提升個(gè)人能力，再提升組織能力，也就是成就個(gè)人、成就組織，最終實(shí)現公司的戰略目標，這是我們對人才發(fā)展和組織發(fā)展思考的一個(gè)整體框架。

　　我們上面講到幾個(gè)內容：一個(gè)是領(lǐng)導力模型;二是發(fā)展的內容，包括團隊的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展;三是發(fā)展方式在企業(yè)的具體實(shí)踐和落地。

　　關(guān)于人才測評工具的分析

　　首先有了模型以后就想到人才測評，我們把測評的工具做了分析和思考�？梢钥吹阶畛醯墓P記、占星術(shù)、面相學(xué)，經(jīng)過(guò)研究發(fā)現信度都很低，而對于測評中心來(lái)說(shuō)，FBEI、180或360測評，還有無(wú)領(lǐng)導小組討論、個(gè)人演講、文件筐等，這些工具的信度相對比較高。在實(shí)踐過(guò)程中我們對測評工具進(jìn)行了研究和對比分析，每一種測評工具都有自己的適用范圍，這些工具都各有優(yōu)點(diǎn)或不足。

　　在培訓和發(fā)展方面360測評的效果比較好，而一旦被運用到晉升的時(shí)候會(huì )帶來(lái)很多主觀(guān)和個(gè)人因素，它的使用也取決于組織的文化和氛圍，一定不能用于直接晉升或獎金分配。因為在企業(yè)建一個(gè)測評中心還是有相當難度的，而且企業(yè)內部有測評師，測評師的培養和成本很高，另外，必須要有大量的測評量作支撐才能保證它的水平，所以很多時(shí)候我們是用360，而更多的時(shí)候360是用于人才的培訓和發(fā)展。其他的工具就不一一介紹了。

　　關(guān)于人才發(fā)展的內容

　　有了模型、有了測評中心以后，我們定會(huì )測出團隊在各個(gè)維度上的表現，比如我們測50人或100人是什么情況，也很容易就知道這50人或100人能力的短板在哪里。

　　下一步就想發(fā)展的內容，首先我們根據整個(gè)團隊的領(lǐng)導力測評結果，會(huì )知道在哪幾個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)導力方面需要進(jìn)行提升，領(lǐng)導力發(fā)展項目一般是針對中高管，所以一定要有個(gè)性化的人才發(fā)展方式，我們一般會(huì )研究個(gè)人領(lǐng)導力的測評結果，專(zhuān)業(yè)的測評師也要與他們進(jìn)行訪(fǎng)談，正確解讀測評結果，比如我們跟高級客戶(hù)經(jīng)理上一樣的課，其實(shí)他們的能力短板是不同的，但我們習慣把他們集中起來(lái)進(jìn)行同樣的培訓，所以在個(gè)性化的發(fā)展內容上需要進(jìn)行了深入研究，同時(shí)集團人力資源部會(huì )對他們有一些訪(fǎng)談。

　　同時(shí)基于被測評的團隊，我們知道它應當發(fā)展什么樣的能力，針對個(gè)人能力的定位，性格測評結果可作為一個(gè)重要的參考，共同確定我們的發(fā)展內容。在領(lǐng)導力發(fā)展方面我們幾乎研究了所有領(lǐng)導力的發(fā)展工具，常用的培訓類(lèi)發(fā)展工具，比如領(lǐng)導力的培訓、知識技能的培訓，這是用的比較多的。同時(shí)，我們知道培訓的不足，就是針對一些不明顯的，或者需要轉變行為，這個(gè)較為困難，轉變一個(gè)人的行為用培訓是很困難的，所以很多時(shí)候我們希望培訓能改變很多東西，但效果并不是那么理想。當然，還有第二大類(lèi)經(jīng)驗拓展，包括角色跟拓展、崗上培訓、行動(dòng)學(xué)習、項目委派，這樣的效果相對較好，我們做人才發(fā)展的時(shí)候應當想到這一點(diǎn)。另一個(gè)是反饋輔導類(lèi)的，比如一對一輔導或者反饋、智慧傳遞，一個(gè)人很少意識到自己的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候你給他配一個(gè)導師，前提是這個(gè)導師是他非常認可的，這樣就可以通過(guò)交流或幫助指導他提升自己的溝通能力。