小米是一家公司的市場(chǎng)經(jīng)理，隨著(zhù)新年的到來(lái)，他既盼望在工作上有所突破，同時(shí)也在盤(pán)算年終獎金會(huì )有多少。這時(shí)，他桌上的電話(huà)響起，原來(lái)是兩年前將他引薦到這家公司的獵頭打來(lái)電話(huà)，問(wèn)他來(lái)年有沒(méi)有換工作的打算，并提到目前有個(gè)總監的職位很適合他。小米盤(pán)算，自己如果留在現在的公司，少說(shuō)也還要兩三年才有機會(huì )晉升到這個(gè)職位，如果跳槽的話(huà)，不但夢(mèng)想立刻成真，同時(shí)薪水翻了好幾番，真是值得一試……
這樣的例子在春節前后比比皆是。許多公司里像小米這樣的中層主管們都面臨著(zhù)這樣或者那樣的外在誘惑，如果再加一點(diǎn)對現有工作的不滿(mǎn)，很可能在年后就一走了之了。
2006年整體獎酬調研的數據顯示，上海地區非金融業(yè)資深專(zhuān)業(yè)及中層管理人員的總體離職率約為14.1%，相較于整體平均12.7%，高出1.4個(gè)百分點(diǎn)。這些人通常年齡在30~35歲之間，進(jìn)入職場(chǎng)約十年左右的公司的中堅分子，支持企業(yè)發(fā)展的中堅力量。他們不僅熟諳業(yè)務(wù)，更能帶領(lǐng)團隊工作，而且其中的佼佼者必然是公司未來(lái)發(fā)展的有力后備隊，也就是我們常常提醒企業(yè)要特別保留的關(guān)鍵人才。一般而言，非預期的頂尖人才離職對企業(yè)造成的成本超出該員工薪資的三倍，對于企業(yè)的損失是難以衡量的。
他們?yōu)楹我x擇離職呢?許多企業(yè)都為此苦惱，而此前所提到的種種外在誘惑常常是被人力資源所提到，他們經(jīng)常說(shuō)是“因為對方公司開(kāi)了比我們高出幾倍的薪水，而這些跳槽的人往往就看重錢(qián)”。不錯，在市場(chǎng)競爭激烈的環(huán)境中，要找到技高一籌的人才，當然要付出更多的成本，況且目前在中國這樣一個(gè)快速發(fā)展的市場(chǎng)上，從來(lái)不缺少一擲千金只為博取優(yōu)秀人才的雇主。
經(jīng)過(guò)多年的咨詢(xún)經(jīng)歷，與許許多多、各種各樣的公司接觸，我感覺(jué)人才因外在誘惑而跳槽不該被責備，因為這個(gè)年紀的人通常是處于追求個(gè)人、家庭與事業(yè)三項關(guān)鍵發(fā)展的人生階段。金錢(qián)和發(fā)展對于他們而言都是重要的，因為他們中的許多人都要承受著(zhù)不小的經(jīng)濟壓力：償還房貸、成家立業(yè)、支付孩子的教育費、贍養父母等。當然，此時(shí)也是他們人生中累積財富的時(shí)期。
另一方面，他們對自己的職業(yè)發(fā)展也有著(zhù)很大的憧憬，期望自己在工作上能更上一層樓，期望自己的成績(jì)被認可，而從獎酬上給予人才肯定。我想這是許多企業(yè)需要考慮的問(wèn)題，在給予人才金錢(qián)獎勵的同時(shí)，是否讓他們感覺(jué)到自己是受到了足夠的肯定呢?到底誰(shuí)應當對人才的獎酬管理負責呢?
我曾接觸的一位人力資源資深專(zhuān)家曾表示，其實(shí)有70%的人才離職都與其上級主管有關(guān)。由此可見(jiàn)，主管在挽留人才方面的作用實(shí)際上是非常關(guān)鍵的。在我過(guò)去的咨詢(xún)經(jīng)驗中，發(fā)現主管往往很少直接介入薪酬管理，或者是一個(gè)被動(dòng)的角色，薪資管理權限相對較校而且，許多主管由于業(yè)務(wù)繁忙往往會(huì )對管理工作忽視，很難做好保留好的人才的工作。因此，主管角色在薪酬管理上的缺失，想必是造成人才流失的一個(gè)不可忽視的原因。
在以往的薪酬管理中，我們聽(tīng)到最多的一個(gè)關(guān)鍵詞是“公平”。何謂公平?對同樣水平的人，付薪要基本相同，也就是說(shuō)這個(gè)薪酬水平在市場(chǎng)上是合理的，有競爭力的;但是否做到這一點(diǎn)就夠了?不然。主管在薪酬管理中更要做到公平和公正同時(shí)兼顧，即在調薪或者給獎金時(shí)，要充分考慮到個(gè)人能力績(jì)效的差異，并從獎酬上有所反映。有關(guān)體現主管公平公正的做法，在此提出兩方面的建議。
1.歸零思考，即在每年調薪的同時(shí)，重新評估每位員工目前的市場(chǎng)價(jià)值，而不僅僅是在目前薪資的基礎上往上增調一個(gè)比例。
深諳此道的就是獵頭，他們在找尋人才的時(shí)候，通常會(huì )根據應征者的條件評估尋找合適的職位，審視其過(guò)往經(jīng)驗，通過(guò)面談了解專(zhuān)業(yè)和管理能力，以便得出一個(gè)合理的“價(jià)碼”，接著(zhù)將應征者的條件及評估結果遞交給欲挖角的公司進(jìn)行更進(jìn)一層的評估，最后拍板決定是否錄用。其實(shí)，平時(shí)與員工工作互動(dòng)最頻繁的是部門(mén)主管，他們應該最清楚每個(gè)員工的實(shí)力，到底過(guò)去這一年來(lái)個(gè)人是升值還是貶值?有沒(méi)有努力做好本職工作?是不是因為家庭或感情因素影響了其學(xué)習及工作表現?在調薪時(shí)好好審視一番，員工價(jià)值多少就調薪調多少，才能更加貼近市場(chǎng)給薪。畢竟找一個(gè)新人需要時(shí)間熟悉業(yè)務(wù)，轉換的成本也需要考慮進(jìn)去。
2.有效的薪酬運用：將較多的薪酬資源放在關(guān)鍵人才上，并減少對績(jì)效后段生，即績(jì)效低下者，在薪酬上的投資。
企業(yè)在調薪前應該先了解目前各等級人才的薪資水平，并比較市場(chǎng)的情況。即使公司將薪酬定位在市場(chǎng)的中間水平，也并不意味著(zhù)每一位員工、每一個(gè)職位的薪酬都要達到市場(chǎng)的中位值，而是該高則高，該低則低。對于某些優(yōu)秀的人才，在付薪上一定要超出平均水平，否則就會(huì )有被其他公司挖角的可能。而對于績(jì)效后段生或對工作仍不熟悉的人就不需要給到市場(chǎng)水平，否則就白白浪費公司的資源。因此，將不同類(lèi)型員工的薪酬與外在市場(chǎng)進(jìn)行比較，就可以清楚地看出公司在給付薪酬的做法上是否得當。
另外，通過(guò)整體薪酬調查中對一些人力資源經(jīng)理的訪(fǎng)問(wèn)，我們發(fā)現，除了薪酬之外，可以看出很多人才在離職時(shí)都表示是為了追求更好的職業(yè)發(fā)展，而這一結果也在華信惠悅員工態(tài)度調查中再次得到驗證。由此可見(jiàn)，除了金錢(qián)的激勵外，軟性的鼓勵及替人才規劃好職業(yè)發(fā)展規劃，對保留他們也是相當重要的——尤其是關(guān)鍵人才，因為他們更懂得掌握機會(huì )，規劃自己的人生。
對于30~35歲的人才來(lái)說(shuō)，在生活中取得平衡并非容易的事，主管的協(xié)助對于這個(gè)階段的人才來(lái)說(shuō)更顯得重要。例如一些知名的外企會(huì )采取主管和員工每月一次深度對談的方式來(lái)協(xié)助員工在日常工作上有更好的發(fā)揮，這樣的對談所能提供的不僅僅是工作上的專(zhuān)業(yè)發(fā)展協(xié)助，還有通過(guò)生涯目標的討論，引導員工探索自己，探尋生涯目標，并協(xié)助找出合適的發(fā)展方式。人生難免會(huì )遇到瓶頸，如果主管能分享自己或他人的人生經(jīng)驗，這對于人才來(lái)說(shuō)能重新找回自我，重新定位出發(fā);如果問(wèn)題得到解決，未來(lái)工作績(jì)效也可以提高，這對于人才保留來(lái)說(shuō)將有所幫助。
綜上所述，如果主管能夠將硬性的薪酬管理方法運用得宜，再配合軟性面的關(guān)懷及經(jīng)常性的溝通，給予人才更多的贊許，這種“雙管齊下”的做法一定可以在跳槽狂熱中降低人才流失的風(fēng)險，經(jīng)過(guò)整個(gè)團隊一年復一年的努力，累積起來(lái)的將是豐收的經(jīng)營(yíng)果實(shí)。