對于“高薪為何留不住人才”的話(huà)題，許多管理者提出了他們獨到的看法，有讀者認為：當人的基本生理、安全等需要得到滿(mǎn)足時(shí)，運用“要的普遍性原理”激勵已經(jīng)過(guò)時(shí)，應運用“需要的層次性原理”，并且人的需要是分層次、成階梯式逐級上升的。筆者認為，這一，觀(guān)點(diǎn)存在兩個(gè)根本性的局限：
 
 一、這一觀(guān)點(diǎn)是假定在較低層次的需要滿(mǎn)足后，才能逐級上升到較高層次的需要。雖然在技術(shù)上這是真實(shí)的，但事實(shí)上人的各種需要還具有并存性。盡管他還沒(méi)有滿(mǎn)足安全需要
 （普遍性），但他可能已經(jīng)滿(mǎn)足了自尊自豪感（層次性）。
 
 二、這一觀(guān)點(diǎn)的前提條件是假設各種假設需要的順序是準確的和適用的，但是事實(shí)上，文化教育的不同會(huì )使這一假設產(chǎn)生差異。美國人可以在滿(mǎn)足生存需要（普遍性）后，才去追求自我實(shí)現（層次性），印度人卻盡管貧窮饑餓，也要去實(shí)現自身價(jià)值。
 高薪為何留不住人才？因為人的需要不公是高薪，作為管理者沒(méi)有真正了解人才的心。心不在焉，要在曹營(yíng)心在漢，外界產(chǎn)生動(dòng)心的誘惑，人才也就被挖了過(guò)。所以，應該創(chuàng )造足夠的溝通機會(huì )，從言談中從生活工作交往的瑣碎中去充分了解人心的迥異需要，建立個(gè)人的需要庫，以個(gè)人需要為基礎進(jìn)行激勵，并利用相應的留“心”手法，配合高薪，便能留才。
 
 1.領(lǐng)導留人。領(lǐng)導層對下屬的態(tài)度�？捶�、評價(jià)、領(lǐng)導者的人格、信譽(yù)、信用，員工會(huì )憑此自我判斷他會(huì )在公司的地位和值不值和留，不要讓他們活得很窩囊很沒(méi)面子。
 
 2.企業(yè)留人�，F在，雖然沒(méi)有人會(huì )計劃在一間公司干一輩子，但也沒(méi)有人愿意幾個(gè)月就跳槽一次，沒(méi)有人愿意在一間平平凡凡的公司工作，也根本沒(méi)有人愿意跟一個(gè)窩囊的上司。
 
 3.福利留人。福利仍是現階段的主要留才手段之一。包括文娛康樂(lè )，圖書(shū)報刊，進(jìn)修學(xué)習，醫療保健，安全保健，安全保險，勞動(dòng)保護，電話(huà)郵政，年終獎金，春節車(chē)資，班車(chē)服務(wù)，旅游計劃，住房計劃，家屬安置，無(wú)息借款，員工持股等。
 
 4.事業(yè)留人。工作是否具有持挑戰性、趣味性？是否真有一個(gè)大舞臺讓員工大展拳腳？別讓他們甚至連海市蜃樓都　見(jiàn)不到。無(wú)聊絕不是件容易的事，沒(méi)有人是想做混混，公司損失的不過(guò)是微不足道的金錢(qián)，員工付出的可能是一生的財注。
 
 5.機制留人�？赡苣愠Ｂ�(tīng)到這樣的抱怨：“他憑什么升任主管？”“我倆表現一樣，他的待遇就是比我高。”要檢討公司的用人機制、晉升機制、評估機制是否合理公正。
 
 6.情感留人。情感投資具有潛移默化的感恩效果。除了日常生活點(diǎn)滴外，最佳電動(dòng)機是員工最需要幫助的時(shí)候。
 
 7.人際留人。有近乎一半的人是因為不能正確處理好上下級之間、同事之間、客戶(hù)之間的關(guān)系而令他們陷入四面楚歌的困境，并以跳槽作為解脫的第一選擇。