企業(yè)如何調動(dòng)員工積極性？是通過(guò)工資以及獎金的激勵？那么差異化獎勵手段是什么樣的？歡迎大家閱讀下文了解。
誠然，員工確實(shí)是會(huì )去做受到獎勵的事情，但有一個(gè)前提，就是這個(gè)獎勵必須能夠被受到獎勵的人所認可才能稱(chēng)得上是好的獎勵，可以達到激勵員工的目的。如果實(shí)行的獎勵對于受獎勵的人來(lái)說(shuō)并不算作是很有價(jià)值的，那么這種獎勵顯然不可能達到預期的效果。人與人之間的價(jià)值取向是存在差異的，同一種激勵手段對一部分員工會(huì )起到很好的激勵效果，但是對另外一部分員工的效果可能就不會(huì )那么明顯。另外心理學(xué)的研究也表明，如果一個(gè)人反復得到相同的獎勵，那么這種獎勵對他的刺激作用將會(huì )逐漸減少，這一現象也符合邊際效應遞減的規律。
具體來(lái)說(shuō)，一般的企業(yè)中的員工大致可以分為兩種，一是一線(xiàn)的生產(chǎn)工人，二是具有較高學(xué)歷的技術(shù)人員和管理人員，這時(shí)對這兩類(lèi)員工的激勵手段就應該采取差異化的方式�？紤]到高層次的技術(shù)人員和管理人員是企業(yè)價(jià)值的重要創(chuàng )造者和企業(yè)的核心力量，同時(shí)這些員工一般來(lái)說(shuō)在經(jīng)濟上都已經(jīng)達到了一定的水平，如果采取的還僅僅是獎金或者增加工資的方式，就很難進(jìn)一步提高hr369.com此類(lèi)員工的工作積極性。這類(lèi)員工在基本的物質(zhì)方面得到滿(mǎn)足之后，對內在的精神方面，比如成就感的需求就會(huì )更多一些。而且對于這類(lèi)員工，企業(yè)迫切希望能將他們長(cháng)期的留下來(lái)為企業(yè)服務(wù)，因此，對于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除繼續提供高工資外，還應該增加福利待遇，如低租金的公寓(可以針對單身的技術(shù)人員和管理者)，各種福利保險等，同時(shí)還應提供培訓的機會(huì )。更重要的是，公司應該及時(shí)了解他們希望得到的獎勵，并盡量給予滿(mǎn)足。公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應該注重在精神上給與激勵，如設置優(yōu)秀員工獎、提供晉升的機會(huì )、授予更重要的工作以進(jìn)一步給員工挑戰自我的機會(huì )等。另外創(chuàng )造寬松的工作環(huán)境對這部分員工來(lái)說(shuō)也很重要。
我們曾經(jīng)在一家化工企業(yè)作過(guò)訪(fǎng)談，這家合資企業(yè)的老總告訴我們：“公司的發(fā)展動(dòng)力主要來(lái)自于內部的技術(shù)人員和中高層管理人員，這些員工在經(jīng)濟水平上來(lái)說(shuō)已經(jīng)相當不錯了，這時(shí)如何進(jìn)一步調動(dòng)他們的積極性呢?當時(shí)上海還剛剛出現購買(mǎi)私家車(chē)的勢頭，私家車(chē)是身份和社會(huì )成就的象征，于是公司決定對對企業(yè)效益有一定貢獻的員工給與購車(chē)補貼和汽油補貼，這一措施極大的調動(dòng)了技術(shù)人員和中高層管理者的工作積極性，使企業(yè)的效益保持了持續的增長(cháng)勢頭。”
而對于一線(xiàn)的生產(chǎn)工人來(lái)說(shuō)，他們的物質(zhì)水平相對于其它職業(yè)一般比較低，從個(gè)人需求來(lái)講，采用物質(zhì)激勵會(huì )更有效。從企業(yè)利益的角度考慮，生產(chǎn)工人一般從事的是簡(jiǎn)單勞動(dòng)，工作的技術(shù)含量比較低，相對來(lái)說(shuō)創(chuàng )造的價(jià)值較低，并且對于這部分員工人力市場(chǎng)的勞動(dòng)力供應充足，所以對于他們采用物質(zhì)激勵不僅更有效、適用，而且還很經(jīng)濟、節約成本。公司按照她們工作的完成情況給予物質(zhì)獎勵即可。
上面所述僅僅是針對生產(chǎn)企業(yè)的員工激勵而言，對于知識型的公司來(lái)說(shuō)，更要進(jìn)一步對員工需求進(jìn)行細分，以采取恰當的激勵手段�？偠灾�，重要的是要深入的了解員工的實(shí)際需求，有針對性地進(jìn)行獎勵，使激勵的效用達到最大化。
薪酬設計6原則
薪酬設計是對個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值的具體體現，合理的薪酬設計能充分調動(dòng)人的工作熱情，激發(fā)其才能的發(fā)揮，使其獲得滿(mǎn)足感，榮譽(yù)感，進(jìn)而更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展狀大。
企業(yè)設計薪酬時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經(jīng)濟性、體現員工價(jià)值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。
1.戰略導向原則
戰略導向原則強調企業(yè)設計薪酬時(shí)必須從企業(yè)戰略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業(yè)發(fā)展戰略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰略的因素的成長(cháng)和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業(yè)設計薪酬時(shí)，必須從戰略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過(guò)一定的價(jià)值標準，給予這些因素一定的權重，同時(shí)確定它們的價(jià)值分配即薪酬標準。
2.經(jīng)濟性原則
薪酬設計的經(jīng)濟性原則強調企業(yè)設計薪酬時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。它包括兩個(gè)方面的含義，短期來(lái)看，企業(yè)的銷(xiāo)售收入扣除各項非人工(人力資源)費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬;從長(cháng)期來(lái)看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續發(fā)展。
3.體現員工價(jià)值原則
現代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展hr369.com戰略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng )造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業(yè)在設計薪酬時(shí)，必須要能充分體現員工的價(jià)值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調起來(lái)，保持員工創(chuàng )造與員工待遇(價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值分配)之間短期和長(cháng)期的平衡。
4.激勵作用原則
在企業(yè)設計薪酬時(shí)，同樣是10萬(wàn)元，不同的部門(mén)、不同的市場(chǎng)、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā)4萬(wàn)元的工資和6萬(wàn)元的獎金，另一種方式是發(fā)6萬(wàn)元的工資和4萬(wàn)元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業(yè)薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產(chǎn)出)之間的比例代數關(guān)系，企業(yè)在設計薪酬策略時(shí)要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
5.相對公平(內部一致性)原則
內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)要“一碗水端平”。內部一致性原則包含幾個(gè)方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向公平，即企業(yè)設計薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續性，一個(gè)員工過(guò)去的投入產(chǎn)出比和現在乃至將來(lái)都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長(cháng)的。這里涉及到一個(gè)工資剛性問(wèn)題，即一個(gè)企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會(huì )引起員工很大的不滿(mǎn);最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設計與同行業(yè)的同類(lèi)人才相比具有一致性。
6.外部競爭性原則
外部競爭性原則前文已經(jīng)提到過(guò)，它強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)必須考慮到同行業(yè)薪酬市場(chǎng)的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰略、關(guān)鍵性人才。