每到年底，員工最希望得到的就是年終獎金，但是如果公司預算少，怎么給員工發(fā)新年禮品與獎金呢?

　　案例

　　劉雯莉先后在大型國企、外資企業(yè)任辦公室主任和行政經(jīng)理等職，對行政工作已經(jīng)是輕車(chē)熟路�，F在，跳槽到這家民營(yíng)企業(yè)擔任行政部經(jīng)理半年來(lái)，工作也是信手拈頭，從未感到任何壓力。但這次新年來(lái)臨之際，一個(gè)小小的員工節日禮品，卻讓她感受到了壓力。

　　她剛入職沒(méi)多久，遇到了端午節，她當時(shí)收到的禮品是一支刻有自己名字、星座和單位LOGO的簽字筆。收到這個(gè)特殊的禮物時(shí)，她很高興，因為這是她工作以來(lái)收到的第一份給自己的專(zhuān)屬禮品。但她不知道，這份禮物是行政專(zhuān)員做了7份方案，選了19份禮物后，唯一被公司認同后的一件禮品。

　　眼下中秋節馬上來(lái)臨，禮品方案需要由她要先定了。讓她懊喪的是，她自己提的10多個(gè)方案，在行政部?jì)炔烤投急蛔约旱南聦俳o否定了。

　　經(jīng)過(guò)這一番波折，她發(fā)現這家企業(yè)發(fā)放員工福利的宗旨：

　　其一，公司非常注重對員工的關(guān)懷，在中國的傳統節日及西方流行節日，都會(huì )組織活動(dòng)或者派發(fā)禮品;

　　其二，公司對成本的控制非常嚴格，一般活動(dòng)人均費用控制在50元以?xún)�，如果是禮品則控制在人均100元以?xún)?

　　其三，公司不希望對員工的關(guān)懷成為雞肋，因此不會(huì )采納大眾化的禮品與活動(dòng)建議�；顒�(dòng)不能只是吃飯、K歌;禮品不能是傳統的油、大米、或月餅、粽子之類(lèi)的傳統禮品。

　　總結，投資要少，效果要好!

　　劉雯莉想不明白，對于國慶福利，現在外企流行發(fā)放大型商場(chǎng)的購物卡，即實(shí)在又方便，員工想購什么就自行購。她所在企業(yè)為什么要搞這種華而不實(shí)的東西呢?

　　診斷

　　小小的節日禮品，實(shí)際上透露出這家民營(yíng)企業(yè)對于企業(yè)文化建設的良苦用心：平衡員工利益與企業(yè)利益。在嚴格控制成本的情況下，關(guān)懷員工的力度不能小。在員工禮品選擇方面，要用最小的經(jīng)理成本，換來(lái)最大的滿(mǎn)意度和忠誠度。

　　一般來(lái)說(shuō)，多數的民營(yíng)企業(yè)，在資源方面無(wú)法與國有企業(yè)抗衡;在技術(shù)與資金方面，也無(wú)法與外資企業(yè)平起平坐。因此，很多民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，都會(huì )遇到比國企、外企更多的壓力與困難。

　　在這樣的背景下，為了保持良性發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)不得不千方百計在成本方面進(jìn)行控制;每一筆錢(qián)的支出，都需要有合理的方案，并對方案的呈現價(jià)值進(jìn)行評估。但正因為這樣的現實(shí)背景，人才成為企業(yè)發(fā)展的基石，吸引、保留優(yōu)秀員工也是他們的重中之重。所以在節省成本的同時(shí)，企業(yè)對員工的關(guān)懷不能少。

　　在想明白這個(gè)道理及理解企業(yè)文化取向后，劉雯莉應怎樣開(kāi)展工作呢?

　　那就是創(chuàng )新，員工禮品的創(chuàng )新、團隊活動(dòng)的創(chuàng )新。

　　例如，她剛入職時(shí)收到的端午節禮品，是用激光刻上公司LOGO、員工姓名與員工星座的簽字筆。雖然公司定制定成本才80多元，但是所有的同事收到禮品后都認為，這是自己入職以來(lái)收到的最特別、最用心、最有珍藏價(jià)值的一件禮物。這就是小成本大收人心的佳作。

　　從這個(gè)禮品的創(chuàng )意來(lái)展開(kāi)思考，再總結福利發(fā)放規律，那么，在禮品的選擇方面，就應該遵守如下原則：思維從抽象到具體，方向從大到小，產(chǎn)品從寬到窄，特性從大眾到潮流。

　　具體而言，或者符合企業(yè)文化內涵;或者符合公司品牌象征，比如與公司生產(chǎn)的產(chǎn)品相關(guān)或者能讓人聯(lián)想到公司的產(chǎn)品相關(guān)或者人聯(lián)想到公司的品牌形象等;或者符合時(shí)代特征，比如根據員工在工作生活中的共通細節設計禮品，或者跟據員工年齡或喜好方面的共同特征發(fā)掘他們對于社會(huì )時(shí)尚潮流的偏好，然后選擇禮品。這樣有針對性的禮品就能體現不一樣的價(jià)值感，即價(jià)值遠遠大于價(jià)格。

 

　　漲工資到底能不能激勵員工更努力

　　很多人認為漲工資一定會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)足感，從而獲得更高的工作績(jì)效，但是赫茨伯格的雙因素理論給我們相反的結論。

　　弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Irving Herzberg)調查征詢(xún)了匹茲堡地區11個(gè)工商業(yè)機構的200多位工程師、會(huì )計師。他要求被訪(fǎng)者回答諸如“什么時(shí)候你對工作特別滿(mǎn)意”，“什么時(shí)候你對工作特別不滿(mǎn)意”等問(wèn)題，赫茨伯格發(fā)現：受訪(fǎng)人舉出的不滿(mǎn)的項目，大都是同他們的工作環(huán)境或者工作關(guān)系有關(guān)，而感到滿(mǎn)意的因素，則一般都與工作本身或者工作內容有關(guān)。

　　他把前者稱(chēng)為保健因素，把后者稱(chēng)為激勵因素，據此他提出了著(zhù)名的“激勵-保健因素理論”，即“雙因素理論”。最大的貢獻就是，把提供給人們的工作條件細分為激勵因素和保健因素。在他之前，我們給員工的所有工作條件，都認為是激勵因素，但是赫茨伯格發(fā)現事實(shí)并不是這樣，工資、工作崗位、福利、獎金、晉升、尊重等所發(fā)揮的作用并不一樣，在赫茨伯格之前所有人都認為，提供這些工作條件給大家，人們就會(huì )好好地工作。后來(lái)赫茨伯格發(fā)現一部分工作條件起作用，他把這些稱(chēng)為激勵因素;一部分工作條件不起作用，他把這些稱(chēng)為保健因素。

　　所謂保健因素，就是一個(gè)人展開(kāi)工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利工作設備等;所謂激勵因素，就是一個(gè)人做好工作所需要的條件，如晉升、獎金、價(jià)值的肯定、額外的工作條件等。

　　保健因素不會(huì )有激勵的作用，當保健因素缺乏的時(shí)候，人們會(huì )不滿(mǎn)，當保健因素存在的時(shí)候，人們的不滿(mǎn)只是減少，但是不會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)足感。激勵因素具有激勵作用，當激勵因素高的時(shí)候，人們會(huì )有滿(mǎn)足感，當激勵因素缺乏的時(shí)候，人們滿(mǎn)足感低，但是不會(huì )不滿(mǎn)。

　　所以，作為管理者一定要了解到，漲工資不會(huì )帶來(lái)激勵的效用，因為工資是保健因素，漲工資只會(huì )讓不滿(mǎn)降低，但不會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)足感。同樣的情況是，很多企業(yè)家告訴我他們能夠給員工提供好的福利待遇，好的工作環(huán)境，以及較高的工資，但是他們不明白為什么員工們沒(méi)有產(chǎn)出非常好的績(jì)效。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家所提供的都是保健因素，員工獲得這些因素的時(shí)候，只會(huì )降低不滿(mǎn)，但是不會(huì )有滿(mǎn)足感，自然不會(huì )產(chǎn)生好的績(jì)效。

　　三點(diǎn)我的理解與大家分享

　　1、如果使用保健因素，就要絕大部分人得到

　　只有大部分人獲得，才會(huì )讓不滿(mǎn)的人減少。所以，需要漲工資就要使多數員工獲得機會(huì )，否則漲工資的結果就是，得到的員工沒(méi)有滿(mǎn)足感，只是降低了不滿(mǎn)，得不到的員工會(huì )非常地不滿(mǎn)。

　　2、保健因素只能升，不能降

　　工資只能漲不能降，一降就是負激勵，除非你本就打算做負激勵。但是總體上來(lái)講就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利設計和調整的時(shí)候，一定要非常謹慎，哪怕只是幾元錢(qián)的誤餐補助，都不要隨意取消，只要取消就會(huì )形成不滿(mǎn)，影響到大局。所以福利輕易不要動(dòng)，如果一定要調整，只能增加，不能減少，一旦降下來(lái)，員工們或者外部的人就會(huì )認為企業(yè)出問(wèn)題了。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。

　　3、如果使用激勵因素，就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人

　　理由大家也知道，如果激勵因素是多數人獲得，激勵因素就降為保健因素。這也就是中國最近十年來(lái)，獎金不好用的原因。改革開(kāi)放初期的時(shí)候獎金是很好用的，因為在那之前我們從來(lái)沒(méi)有獎金，突然間有獎金，對很多人有很強的激勵作用。后來(lái)獎金變成所有人都得有，好像不發(fā)獎金就不對。當獎金讓所有人都有的時(shí)候，就變成保健因素，不會(huì )再有激勵作用，只是降低不滿(mǎn)而已，不會(huì )再有滿(mǎn)足感。激勵因素除了有少數人得到以外，還有一點(diǎn)很重要，激勵因素必須是可以變動(dòng)的，不能固定，一旦固定下來(lái)又要變?yōu)楸＝∫蛩亍?/p>

　　我常常問(wèn)管理者一個(gè)問(wèn)題，為什么公司的工資水平已經(jīng)是同業(yè)最高水平了，公司的經(jīng)營(yíng)績(jì)效并不是行業(yè)的最高水平?之所以問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，是因為如果工資水準只是參照同業(yè)的水平還不行，還要參照企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)水準。也就是說(shuō)，如果公司的經(jīng)營(yíng)水平?jīng)]有達到同業(yè)最高，我建議公司的工資也不要給同業(yè)最高。當給出同業(yè)最高水平的時(shí)候，又做不出同業(yè)最高的經(jīng)營(yíng)水平，就會(huì )把這些員工害了，把企業(yè)也害了。所以大部分企業(yè)在做人力資源的薪酬設計的時(shí)候，都是參照同業(yè)水平，就是市場(chǎng)價(jià)格，這一點(diǎn)我是同意的，但是我還希望加一個(gè)坐標，就是企業(yè)自己的經(jīng)營(yíng)規模和經(jīng)營(yíng)水平，要對應一下同業(yè)水平，不要好高騖遠。否則你用很高的薪水，挖了很強大的人來(lái)，而給他的業(yè)績(jì)指標又不是這么強大，最終就會(huì )毀了這人，也毀了你的公司。

　　還有一種情況需要我們注意，就是我們所動(dòng)用的因素同時(shí)是激勵因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激勵因素。在這種情況下，最好的選擇是把保健因素變?yōu)榧�勵因素，千萬(wàn)不要把激勵因素下降為保健因素。高薪、好的工作環(huán)境、福利這三項因素都是保健因素，人們在獲得的時(shí)候，是認為理所當然，所以不要對這三件事情看得太重，它們并沒(méi)有我們想象得那樣有效。