導語(yǔ)：以下是小編整理了某獵頭公司業(yè)務(wù)部的薪酬管理制度及其評析，歡迎大家借鑒!

　　一、案例公司背景介紹

　　德國某獵頭公司(下文以Z公司表示)2007年進(jìn)入中國，主要業(yè)務(wù)是中國及東南亞地區的高管尋訪(fǎng)，為歐洲公司的亞洲機構搜尋高級行政管理人員，如部門(mén)總監，總經(jīng)理，首席執行官等。公司人員組織架構較為簡(jiǎn)單，按照職能制管理，分為業(yè)務(wù)板塊和行政板塊，具體分總經(jīng)理，財務(wù)人事，業(yè)務(wù)拓展，助理顧問(wèn)和調研員�？偨�(jīng)理和業(yè)務(wù)拓展都是德國人，薪酬體系按照德國總部制度。以下分析評價(jià)中國員工的薪酬管理制度，主要是助理顧問(wèn)和調研員的薪酬體系。公司4名助理顧問(wèn)，1名調研員，本科以上學(xué)歷，助理顧問(wèn)工作年限為3至6年，調研員1年工作年限，平均年齡28歲。

　　一個(gè)完整的的獵頭項目分成十大步驟：委托意向、職位分析、簽訂合同、搜尋人才、甄選人才、舉薦人才、客戶(hù)面試、人員聘用、試用保證、跟蹤服務(wù)。通過(guò)這十大步驟才能確保用人單位和人才雙方滿(mǎn)意，和項目的順利完成。助理顧問(wèn)和調研員主要是從職位分析開(kāi)始到搜尋甄選，推薦和跟蹤服務(wù)。助理顧問(wèn)和調研員團隊是整個(gè)項目執行的關(guān)鍵和核心。在項目收費上，最低收費為8萬(wàn)元/職位。Z公司均為獨家代理，在簽訂委托意向時(shí)收取總費用的30%為預付費;成功安排客戶(hù)面試后收取第二筆費用，一般是總費用的30%;候選人和客戶(hù)簽訂聘用意向后，收取最后一筆費用。Z公司不根據候選人的年薪百分比收取服務(wù)費，在簽訂委托意向時(shí)，根據職位的難易程度和候選人市場(chǎng)年薪，確定服務(wù)費用。

　　二、現行的薪酬制度

　　項目執行主力團隊——助理顧問(wèn)和調研員，薪酬有四部分，分別是基本工資，項目獎金，業(yè)績(jì)提成和生活補貼。調研員的基本工資為4000-6000/月，助理顧問(wèn)的基本工資6000-10000/月。項目獎金根據項目收費的不同分四檔，業(yè)績(jì)提成根據公司總體業(yè)績(jì)目標，平均分配給4個(gè)助理顧問(wèn)。以2011年為例，公司總體業(yè)績(jì)目標700萬(wàn)。每個(gè)助理顧問(wèn)的業(yè)績(jì)目標為155萬(wàn)，截止12月31日完成60%方可拿業(yè)績(jì)獎金，全額為2萬(wàn)/人/年，按照業(yè)績(jì)目標的完成率取得業(yè)績(jì)獎金。155萬(wàn)的業(yè)績(jì)目標是項目除去預付費后的第二第三筆累加。生活補貼為1000元/月。生活補貼公司全體員工適用。調研員沒(méi)有業(yè)績(jì)指標，也沒(méi)有業(yè)績(jì)提。

　　基本工資范圍和項目獎金制度從2009年公司重新組建團隊后開(kāi)始實(shí)行，業(yè)績(jì)提成制度是從2011年1月1日開(kāi)始實(shí)行。2009年到2010年，因公司處在初始階段，沒(méi)有業(yè)績(jì)提成制度。生活補貼2010年1月1日之前為800元，之后為1000元。

　　三、分析評價(jià)

　　(1)固定薪酬與變動(dòng)薪酬

　　Z公司因行業(yè)和服務(wù)產(chǎn)品的特殊性，對助理顧問(wèn)和調研員以固定薪酬+變動(dòng)薪酬為薪酬結構，以激勵性為導向。根據行業(yè)市場(chǎng)水平，Z公司對于助理顧問(wèn)和調研員的基本工資是處行業(yè)中上水平。大多數獵頭公司是采取低底薪+高提成。項目獎金和業(yè)績(jì)提成的總額是處于行業(yè)較低水平。目前采用低彈性、高穩定性的薪酬模式，以固定薪酬為主的薪酬支付結構，薪酬激勵性差。

　　(2)長(cháng)期薪酬和短期薪酬

　　Z公司主要偏向短期激勵和即時(shí)激勵的薪酬結構，無(wú)長(cháng)期激勵例如利潤分享，合伙人制等方面的舉措。

　　(3)集權

　　員工的薪酬數額定價(jià)由總經(jīng)理一人決定。在基本工資的決定上，沒(méi)有相關(guān)的等級制度，只是一個(gè)范圍，這樣缺乏了薪酬的內部公平性原則。

　　(4)缺乏激勵性

　　Z公司90%的項目服務(wù)費是25萬(wàn)以上甚至100萬(wàn)。項目獎金級別，凡是25萬(wàn)的項目一律給予2500。一方面，服務(wù)費的高低是根據項目操作的難易程度來(lái)定價(jià)，收費26萬(wàn)的和120萬(wàn)的項目在難易程度和所用時(shí)間差別很大，然后給予同樣的項目獎金，缺乏公平性。另一方面，項目獎金制度沒(méi)有及時(shí)根據公司的實(shí)際業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行調整，對員工缺乏激勵性。

　　四、績(jì)效和薪酬

　　Z公司從績(jì)效和薪酬的掛鉤僅限于以完成項目為結果導向。做為服務(wù)性機構，缺乏對于工作過(guò)程的管理和控制。績(jì)效考核太過(guò)單一，薪酬和績(jì)效管理沒(méi)有很好的結合。對于Z公司的情況，可以考慮采用平衡計分卡方式對于績(jì)效進(jìn)行管理，財務(wù)角度(項目收入，項目毛利及毛利率，項目回款率);客戶(hù)角度(客戶(hù)滿(mǎn)意度，人才滿(mǎn)意度，客戶(hù)開(kāi)發(fā)率，客戶(hù)保留率)內部流程角度(項目進(jìn)度完成率，人才庫數量增長(cháng)率，人才搜尋渠道增長(cháng)率，流程優(yōu)化建議次數);學(xué)習與成長(cháng)角度(項目團隊成員滿(mǎn)意度，項目團隊成員能力的提高，解決方案建議次數)，對各項考核指標給予權重。平衡計分卡與浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系可以激勵員工把重點(diǎn)放在平衡計分卡的目標上，促進(jìn)員工把主要精力放在平衡計分卡目標的實(shí)現上，推動(dòng)公司目標和戰略的實(shí)施。