導語(yǔ)：隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷進(jìn)步,企業(yè)間的競爭也日益激烈。一位著(zhù)名的經(jīng)濟學(xué)家曾說(shuō)過(guò),企業(yè)的競爭在于科技的競爭,科技的競爭在于人才的競爭,而人才的競爭又在于待遇的競爭�？梢�(jiàn),對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),最關(guān)鍵的是擁有具有高智慧和高素質(zhì)的人力資源,而要想留住這些高素質(zhì)人才,則必須依靠?jì)?yōu)厚的待遇。
一、國有企業(yè)核心員工的重要地位
國有企業(yè)一般都屬于勞動(dòng)密集型企業(yè),人員眾多。國企員工根據其工作崗位的性質(zhì)不同一般可分為幾個(gè)層次:高層領(lǐng)導人、中層管理者、技術(shù)人員、一般管理人員、普通工人。在這些不同層次的人員當中,高層領(lǐng)導人是企業(yè)的決策層,不屬于員工的范疇。在其他四類(lèi)員工中,技術(shù)人員則是企業(yè)的骨干和中間力量。因為技術(shù)人員的培訓成本相當高,他們的可替代性小、替代成本高,屬于企業(yè)的稀缺資源,所以稱(chēng)他們?yōu)楹诵膯T工,即是指在企業(yè)中具有較高專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能或者具有行業(yè)豐富從業(yè)經(jīng)驗,能夠為企業(yè)做出重大貢獻的員工。如對航空公司來(lái)說(shuō),飛行員、機務(wù)維修人員、簽派員等就屬于企業(yè)的核心員工。這些人一旦離職,將對企業(yè)造成很大的損失。因為離開(kāi)他們,企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)就不能運轉,而且短時(shí)間內無(wú)法找到替代他們的人員。目前,我國勞動(dòng)力很多,但擁有類(lèi)似技術(shù)的人很少,這就是企業(yè)的稀缺資源。另外,由于這類(lèi)人員不是企業(yè)的管理人員,他們沒(méi)有參與決策的權利,所以就不應該把他們跟企業(yè)的管理層人員相同對待,而應特別予以關(guān)注。
(一)核心員工是企業(yè)價(jià)值的主要創(chuàng )造者。依據管理學(xué)原理,企業(yè)80%的價(jià)值來(lái)自于20% 的員工。這20%的員工指的就是企業(yè)的核心員工,他們是企業(yè)價(jià)值的主要創(chuàng )造者,是企業(yè)的中堅和核心力量。因此,如何有效激勵這20%的員工,使他們保持最佳績(jì)效,是關(guān)系企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競爭中生存下來(lái)并實(shí)現戰略目標的關(guān)鍵。
(二)核心員工擁有技術(shù),離職機會(huì )高。由于核心員工擁有自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù),一旦他對當前的工作環(huán)境不滿(mǎn)意,可以隨時(shí)跳槽到其他待遇較好的公司。而一旦他們離職,除了帶走自己的技術(shù)外,很可能將企業(yè)內共同研發(fā)的技術(shù)帶走, 對企業(yè)是一個(gè)極大的威脅。據國資委2004年中央企業(yè)人才工作會(huì )議的工作報告,國資委對53家中央骨干企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才流動(dòng)情況的調查統計顯示,1998 年以來(lái),有71,766人因各種原因離開(kāi)企業(yè),占同期接收高等院校畢業(yè)生的31%,占現有經(jīng)營(yíng)管理人才的10.8%,而流失人才的年齡大都在40歲以下, 包括一些已嶄露頭角的骨干人才。這些人才的出走嚴重削弱了國有企業(yè)的競爭能力。
二、國有企業(yè)員工薪酬機制存在的主要問(wèn)題
國有企業(yè)是國家的主要支柱,國有企業(yè)的核心員工則關(guān)乎企業(yè)的興衰成敗。比爾・蓋茨曾說(shuō)過(guò),如果把微軟最重要的20個(gè)人拿走,微軟將變得無(wú)關(guān)緊要�？梢�(jiàn), 核心員工在企業(yè)中的重要地位。而對于企業(yè)員工來(lái)說(shuō),薪酬是其個(gè)人價(jià)值的體現。據2005年的某項薪酬調查發(fā)現,員工離開(kāi)公司的首要原因是薪酬,占46%; 其次是福利,占29%,可見(jiàn)薪酬福利是員工看重的重要因素。筆者通過(guò)對一些國有企業(yè)的走訪(fǎng),發(fā)現目前國有企業(yè)在員工的薪酬設計方面存在如下問(wèn)題:
(一)平均主義比較嚴重,抑制了核心員工潛能的發(fā)揮。國有企業(yè)經(jīng)過(guò)改革浪潮的拍擊,在體制等諸方面已有了明顯的改善,但是傳統的大鍋飯思想仍然在國企留存。由于缺乏有效的績(jì)效考核機制,國有企業(yè)平均分配的問(wèn)題并沒(méi)有得到改觀(guān),國企員工 “不求有功,但求無(wú)過(guò)”的消極思想仍然普遍存在。這種平均分配的激勵方式極大地抹殺了員工工作的積極性,不利于培養員工的創(chuàng )新精神,嚴重地影響了經(jīng)濟效益的提高,成為束縛企業(yè)快速發(fā)展的桎梏。
(二)激勵手段單一,激勵效果不明顯。目前,國有企業(yè)的薪酬激勵手段主要是“工資+獎金”的單一陳舊激勵方法。這種激勵手段首先不滿(mǎn)足馬斯洛的層次需要理論。人不但有物質(zhì)需要,還有精神需要,純粹的薪酬激勵滿(mǎn)足不了人所有的需要,這也正是為什么一些員工寧愿選擇到報酬稍低的單位而不愿呆在報酬稍高的單位。其次根據經(jīng)濟學(xué)的邊際效用遞減規律,僅靠薪酬的激勵作用會(huì )越來(lái)越小,所以薪酬的激勵作用不是萬(wàn)能的。
(三)一刀切的激勵標準,阻礙了核心員工的積極性。許多國有企業(yè)實(shí)施激勵措施時(shí),并沒(méi)有對員工的需要進(jìn)行分析,而是“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段,結果優(yōu)秀員工感覺(jué)自己的付出和所得明顯不匹配,價(jià)值無(wú)法體現,最終造成優(yōu)秀員工“跳槽”,出現“金鳳凰另覓它枝”的人才流失現象。而實(shí)際上,核心員工、普通員工以及高級管理人員他們的需要是不同的,因而所應受到的激勵機制也就有所不同。
三、國有企業(yè)核心員工薪酬激勵措施
國有企業(yè)要想真正留住人才,提高自己的競爭實(shí)力,必須有一套有效的激勵機制,真正做到待遇留人。待遇留人,即我們通常所說(shuō)的薪酬激勵,這是激勵機制的關(guān)鍵。有人認為,薪酬激勵就是指高薪養人,筆者不同意這種觀(guān)點(diǎn)。高薪僅僅能夠保證讓員工留在企業(yè),而不能讓他們最大限度地發(fā)揮潛能。要想企業(yè)的核心員工真正為企業(yè)貢獻自己的能力,必須通過(guò)有效的薪酬激勵機制設置,鼓勵和引導員工去發(fā)揮自己的潛能。
(一)實(shí)施差異化薪酬激勵。國有企業(yè)一個(gè)很大的弊病就是大鍋飯,搞“一刀切”和平均分配,這是國有企業(yè)員工積極性難以發(fā)揮的根源。國有企業(yè)內部必須改變這種平均分配觀(guān)念,實(shí)行差異化薪酬制度。首先企業(yè)內不同崗位的工資應有所差異。企業(yè)的人力資源部門(mén)首先要對企業(yè)的所有崗位進(jìn)行核定,找出對企業(yè)發(fā)展具有關(guān)鍵作用和貢獻的關(guān)鍵崗位。如航空公司的飛行員和機務(wù)人員就屬于公司的關(guān)鍵崗位,這些崗位和一般管理崗位及普通崗位的工資應有所區別,以充分體現技術(shù)核心員工的價(jià)值。其次在核心員工內部實(shí)施差異化激勵。由于核心員工在個(gè)性、價(jià)值觀(guān)方面也存在著(zhù)諸多差異,他們的工作能力也有所不同,因此在核心員工中也應設置差異化激勵,以形成一個(gè)良好的競爭激勵機制。
(二)合理調整固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比重。專(zhuān)家認為,在企業(yè)薪酬中,固定成分所占薪酬總額的比重在50%～70%之間,薪酬體系將具有較強的激勵作用。但是,目前多數國有企業(yè)的薪酬體系中固定成分所占薪酬總額的比重高于90%,薪酬體系的激勵作用無(wú)法體現。因此,我們應合理調整固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比重。同時(shí),可以根據不同的崗位性質(zhì)設置不同的比例。如航空公司的銷(xiāo)售、客服崗位的薪酬體系中固定成分可設置較低的比例,而技術(shù)崗位可在薪酬結構中相應設置較高比例的固定成分,而對于有卓越表現的員工同樣也可以設置較高的浮動(dòng)工資作為獎勵,這樣一方面可以突出核心技術(shù)崗位的重要性,同時(shí)對于核心員工可以起到有效的激勵,薪酬體系就能在合理的范圍內發(fā)揮其較大的激勵作用。