設計原理基本思想，薪酬設計往往以利潤為基礎，忽視了薪酬是一種有效的動(dòng)力杠桿。以下是yjbys小編分享的薪酬設計常見(jiàn)的8個(gè)陷阱，歡迎閱讀借鑒。

　　陷阱一：銷(xiāo)售遞增提成制(即提成比例逐漸增高)

　　定義：有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷(xiāo)售額5萬(wàn)元提成比例10%，10萬(wàn)元提成15%，15萬(wàn)元時(shí)提成20%，20萬(wàn)元時(shí)提成25%。提成比例不斷的隨著(zhù)銷(xiāo)售額上升，尤其是一些工業(yè)品企業(yè)，有德最高達到了60%，這是非�？膳碌�!

　　這種薪酬方式兩大根本問(wèn)題：一.大銷(xiāo)售額是否單純取決于員工個(gè)人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力的結果?二.大銷(xiāo)售額是否一定代表著(zhù)高利潤�，F實(shí)當中答案是否定的，企業(yè)花了很大力氣拿到的高營(yíng)業(yè)額，利潤卻被業(yè)務(wù)員拿走了。

　　最可怕的是這種方式企業(yè)小的時(shí)候還好控制，企業(yè)發(fā)展到一定規模想改也改不了，這時(shí)候就會(huì )發(fā)現，企業(yè)雖然不斷做大做強，但是利潤卻在不斷下降!

　　建議：1.最高提成比例與最低提成比例不要超過(guò)2倍

　　2.提成檔最多分三級，提成比例如10萬(wàn)元以下5%，10萬(wàn)——20萬(wàn) 提成10%，20萬(wàn)以上15%。

　　陷阱二：同級同薪制

　　定義： 也就是指一個(gè)層級的員工，不管什么部門(mén)，所拿的工資都一樣。

　　弊端：很多企業(yè)薪酬方案非常簡(jiǎn)單，一共分為五級，員工一級，主管一級，經(jīng)理一級，總監一級，副總一級，這樣設計是有很大問(wèn)題。因為同為部門(mén)經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻程度是否一樣?肯定是不一樣，但是他們拿的薪酬一樣，肯定貢獻大的有所不平衡，但絕對不會(huì )告訴老板，這就是忽略了崗位價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級，而是基于崗位價(jià)值貢獻.

　　陷阱三：目標限制提成制

　　定義：指制定一個(gè)業(yè)績(jì)目標，規定員工達不成則沒(méi)有提成，或者達不成80%則沒(méi)有提成

　　弊端：1.會(huì )使員工極端沒(méi)有安全感，給員工無(wú)形的壓力，得不到放松，人只有在放松狀態(tài)下才能將才華展現

　　2.如果接近月底，員工看到目標成沒(méi)有希望，就會(huì )完全放棄，有單子也不做或者積累到下一個(gè)月，直接影響到公司業(yè)績(jì)!

　　建議：第一，將底線(xiàn)目標設定為目標業(yè)績(jì)的50%

　　第二，分目標提成制，例如：達成目標80%以上提成比例為10%，目標達成80%—100%提成比例為12% 目標達成80%一下提成比例為6%

　　第三，階段目標沖刺法：比如新年銷(xiāo)售目標為1億，提成比例仍為10%，達到1.5億獎勵奔馳車(chē)一部，達到2億獎勵奧迪A8一部 達到2.5億 獎勵別墅一套。

　　陷阱四：完全固定工資

　　定義：?jiǎn)T工沒(méi)有任何考核，干多干少，都只有固定工資

　　弊端：沒(méi)有考核或者考核形式化，每個(gè)月工資都是固定工資，員工旱澇保收，導致員工完全沒(méi)有緊迫感，做好做壞工資一樣，根本不關(guān)心公司的要求是什么，完全憑照個(gè)人主觀(guān)態(tài)度和個(gè)人自覺(jué)性工作，企業(yè)難以對員工進(jìn)行要求和管理。

　　建議：薪酬改革，倒入績(jì)效考核，使用積分制管理

　　陷阱五：固定工資直接轉績(jì)效

　　定義：有的公司搞績(jì)效改革，原來(lái)是3000元工資，不考核，一改革，變成了2000元固定+1000元績(jì)效，這樣一變員工不干了，感覺(jué)老板在變相的克扣工資，因為很難有員工能拿到滿(mǎn)分，也就是一改革，員工工資就降了!所以員工必然排斥。

　　弊端：?jiǎn)T工感覺(jué)公司在克扣自己工資，員工排斥反抗，或者人員流失，這也是很多企業(yè)倒入績(jì)效考核難以落地，最終績(jì)效流產(chǎn)的核心原因。

　　建議：根據不同的崗位類(lèi)型設定相應的固定工資，績(jì)效工資比例，當獲取導入績(jì)效工資后整體收入應略高于沒(méi)改革的薪酬水平。

　　陷阱六：無(wú)限制工齡工資

　　定義：工齡工資，每年給員工加個(gè)一兩百作為工齡工資，一邊是對員工長(cháng)期服務(wù)的肯定

　　弊端：1.完全沒(méi)必要，有能力的員工通過(guò)長(cháng)期在企業(yè)服務(wù)必然得到升遷，薪酬調整的機會(huì )，剩下平庸普通的員工都屬于市場(chǎng)潛代性比較強的員工

　　2.導致企業(yè)人工成本上升，這批老員工在企業(yè)里不成長(cháng)反而不聽(tīng)話(huà)，變成了老油條

　　3.導致優(yōu)秀人員進(jìn)來(lái)之后不平衡，留不住，新人進(jìn)來(lái)后發(fā)現干同樣工作，老員工拿的工資比自己高，但是一般企業(yè)新員工比較積極，老員工比較懈怠，反而老員工拿的薪酬還要高。

　　建議：

　　1.廢除年工齡工資，員工月薪分為五級，依據績(jì)效表現來(lái)加薪

　　2.對長(cháng)期服務(wù)的員工，可以設立相應的長(cháng)期服務(wù)獎，“榮譽(yù)+適當獎勵”的方式去體現

　　3.對工齡工資設定一個(gè)上限，采取逐年遞減制，如：5年，第一年加200，第二年加100，第三年加50，第四年加30，第五年加20，第五年以后沒(méi)有了

　　陷阱七：經(jīng)理只發(fā)團隊獎

　　定義：銷(xiāo)售經(jīng)理或者主管總監等，只發(fā)所管理的人員業(yè)績(jì)的提成，而個(gè)人做業(yè)績(jì)沒(méi)有提成。

　　弊端：1.經(jīng)理之所以能當經(jīng)理，一定是銷(xiāo)售人員當中銷(xiāo)售能力比較強的，所以才成為經(jīng)理，結果成為經(jīng)理后自己做業(yè)績(jì)沒(méi)有提成，則業(yè)務(wù)經(jīng)理就不愿意自己做業(yè)績(jì)了，是對人才極大的浪費

　　2.經(jīng)理做業(yè)績(jì)無(wú)提成，會(huì )使很多業(yè)務(wù)員薪酬比經(jīng)理高，久而久之員工不愿意當經(jīng)理，也就使公司員工不想當干部，很多壓力自然落在老板身上

　　3.經(jīng)理的作用更多是做榜樣，我們高管修煉中有一句話(huà)，叫先做榜樣，再做管理，經(jīng)理更大的作用是做榜樣，做表率，才足以服眾

　　4.很多企業(yè)認為如果經(jīng)理有個(gè)人業(yè)績(jì)提成，就會(huì )只顧個(gè)人開(kāi)發(fā)客戶(hù)而沒(méi)有精力放在團隊身上，這一點(diǎn)是個(gè)誤區!

　　陷阱八：年底發(fā)紅包

　　定義：很多企業(yè)年底會(huì )給員工發(fā)紅包，紅包的發(fā)放方式有兩種：1.明著(zhù)發(fā)2.暗著(zhù)發(fā)

　　弊端：1.原本老板發(fā)紅包是為了讓員工來(lái)年好好干，激勵員工，最后發(fā)完發(fā)現并沒(méi)有起到激勵的作用，有時(shí)候反而因為發(fā)放不均，讓員工產(chǎn)生意見(jiàn)

　　2.沒(méi)有任何激勵作用，并且發(fā)多發(fā)少都是憑借老板感覺(jué)，沒(méi)有數據可依

　　建議：1.打造積分制管理制度，通過(guò)日常員工表現進(jìn)行加減分記錄，并作出排名，所有福利、晉升、年底獎金、過(guò)節福利都與積分掛鉤，按照積分排名決定發(fā)放多少!既能保護強者，又能對員工進(jìn)行考核，還不提高成本。

　　2.不要給員工承諾以外的任何獎勵，提前設定好年終獎勵標準，達到不同的標準對應相應的獎金，員工能拿到多少，不取決于老板感覺(jué)，而是取決于員工表現。