薪酬管理很多企業(yè)都在做，但是要想做得好，yjbys小編建議，堤防以下8大誤區。
1.針對崗位展開(kāi)薪資競爭力分析。
崗位的競爭力分析是最常見(jiàn)的一種做法，也是最大的誤區。正是因為上述提到的樣本和數據問(wèn)題，微觀(guān)的、基于崗位的競爭力分析就變得越來(lái)越無(wú)效。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要了解的，是基于“分類(lèi)分層”策略下的介于宏微觀(guān)間的薪酬水平數據分析結果，例如某一個(gè)部門(mén)或某一個(gè)層級的薪資競爭比率出現問(wèn)題，需要制定后續的優(yōu)化策略。這樣的一個(gè)思路同時(shí)也體現在管理的各項決策行為中。
2.浮于表面的競爭力分析，缺乏定位策略
當以上競爭力分析問(wèn)題都解決了，關(guān)鍵點(diǎn)是如何尋找好的結論，結論并非都是提高我們的競爭力，這是一個(gè)常見(jiàn)的誤區。因為我們在市場(chǎng)P25分位，我們就要提高薪資水平嗎?老板可未必這么想。對比是過(guò)程，定位是結果。如何展開(kāi)定位?
策略有三：一是確�；A的競爭力，最差的標準是不影響企業(yè)正常運作，因此會(huì )產(chǎn)生“至少達到中位值”這樣的結論，但這只是其一。二是需要分析人才類(lèi)型和市場(chǎng)價(jià)值，我們需要的是知識型、技能型還是操作型，我們需要賦予人的主觀(guān)創(chuàng )造價(jià)值的預期如何?我們如何看待不同類(lèi)型人才的流動(dòng)性?當搞清楚這些，我們發(fā)現，有些公司，薪資定位偏低是有其合理性。當一家公司(例如一些外資企業(yè)的制造工廠(chǎng))存在的意義就是可以獲取較低的人工成本，那么薪資定位一般來(lái)講是高不上去的。三是差異化人才定位策略，和薪資競爭力的樣本選擇是同一道理，差異化的分析崗位性質(zhì)和分析關(guān)鍵人才，才是薪資定位和調薪管理時(shí)需要關(guān)注的重點(diǎn)。
3.針對績(jì)效進(jìn)行調薪。
因為績(jì)效等級，因此我們對其調整崗級、薪級，提升固定收入，這是一個(gè)常見(jiàn)錯誤邏輯�？�(jì)效的結果體現階段性和周期性，對接當年或當期績(jì)效獎金。調薪對應得是對崗位和人員能力的認可，調薪要素應該是崗位級別變動(dòng)和對人才能力、潛力的認可。即便我么會(huì )提到績(jì)效結果是正相關(guān)，且帶來(lái)的操作相對簡(jiǎn)便，但至少，這會(huì )使得一個(gè)當年績(jì)優(yōu)的員工在其日后職業(yè)生涯的每一年，都有對這一期績(jì)效結果優(yōu)秀所帶來(lái)的認可。所以單純的評價(jià)能力，對應晉升是很多明智企業(yè)正在操作的一種方式，但我們也發(fā)現，因為很多企業(yè)沒(méi)有實(shí)現能力評價(jià)，沒(méi)有建立勝任力模型和360度測評機制，只能直接參考績(jì)效考核結果，我們建議這只是一種過(guò)渡，未來(lái)仍需要將能力評價(jià)或人才盤(pán)點(diǎn)機制對應調薪，而非績(jì)效。
4.越調越亂。
年度的盤(pán)點(diǎn)不能僅關(guān)注調薪這一件事情，因為我們雖然為調薪建立了規則，但諸多人為因素的考慮，仍然無(wú)法回避“一人一議、一事一議”的誤區。我們提倡每半年展開(kāi)一次薪酬管理系統的診斷和盤(pán)點(diǎn)，避免因點(diǎn)狀的薪資調整帶來(lái)對薪酬管理規則的破環(huán)。從而找出薪酬體系或實(shí)際管理操作中的問(wèn)題，特別是規則漏洞或需要動(dòng)態(tài)改善的問(wèn)題。這是一個(gè)合格的薪酬管理負責人需要主動(dòng)推進(jìn)的一項工作，和宏觀(guān)分析一樣，建立和動(dòng)態(tài)優(yōu)化薪酬管理規則，是體現薪酬管理價(jià)值的核心手段。診斷分析的重點(diǎn)包括人效增長(cháng)、整體競爭力、內部公平性、結構合理、體系基準表分析、薪資滲透率分析、激勵杠桿分析等。這些也將是人力資源管理職能在年底制定“人才報表”中的重要章節。
5.調薪就是調固定薪資?
大多數的企業(yè)都將年度薪資增量調在了基本或崗位薪資上。這是一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題，無(wú)論是薪酬水平外部對比，還是內部展開(kāi)對比分析，結構分析，特別是浮動(dòng)收入彈性和激勵性，都是薪資診斷和盤(pán)點(diǎn)的重點(diǎn)內容。調薪調的是人工成本額度及其分配方式，而非固定薪資。當我們有10%的增量，這個(gè)增量是基于固定的、年度薪資收入的還是整體人工成本的?基于這個(gè)增量，基本或崗位薪資、津補貼、浮動(dòng)獎金、福利體系和非現金激勵，該如何分配?如何將用在增量恰如其分的對接薪酬管理痛點(diǎn)?體現薪酬激勵杠桿的多樣化?
6.普調就是集體漲薪。
除了全面提到的結構調薪的多樣化，增量邏輯的梳理也很重要。最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是對普調的認知。一旦員工認為公司每年都有10%的普調，并且這件事情變成一種慣性和普遍認知，被動(dòng)就會(huì )產(chǎn)生，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，薪酬管理負責人都會(huì )嘗到人工成本持續剛性增長(cháng)帶來(lái)的苦果，關(guān)鍵員工還不買(mǎi)賬，且對于優(yōu)秀的員工并不公平。普調的定義最好對接因經(jīng)濟增長(cháng)、物價(jià)上漲、公司業(yè)績(jì)上升、組織結構變動(dòng)、地理物理環(huán)境變化帶來(lái)的基礎調整，這一額度每年可以公布出來(lái)，但一般不會(huì )超過(guò)4%，我們需要將因調薪因素對應激勵杠桿(如高潛力)，而非坐等上漲。我們需要將調薪因素對應差異化人才定位帶來(lái)的高戰略?xún)r(jià)值的關(guān)鍵人才，而非惠及全員。
7.過(guò)于關(guān)注薪酬技術(shù)與微觀(guān)，忽略宏觀(guān)策略。
很多薪酬管理負責人因為長(cháng)期關(guān)注薪酬管理的準確度和風(fēng)險性，或關(guān)注薪酬體系與結構策略，從而忽略了宏觀(guān)分析的重要意義，一葉障目，不見(jiàn)泰山。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)注薪酬的出發(fā)點(diǎn)是整體人工成本、人力配置和人效。薪酬管理者或人力資源部在開(kāi)展薪酬分析時(shí)，應將這三個(gè)要素的交叉、關(guān)聯(lián)和動(dòng)態(tài)分析，作為頂層分析的重要指標，展開(kāi)周期性分析，科石顧問(wèn)建議至少半年展開(kāi)一次，從而指導人工成本優(yōu)化、薪資定位、激勵模式、薪酬結構優(yōu)化等一系列的薪酬管理操作，包括調薪動(dòng)作。
8.過(guò)度依賴(lài)外部薪資數據。
我們通常所說(shuō)的薪酬水平的外部競爭力，一般需要獲取行業(yè)外部薪酬數據。行業(yè)薪酬調研有著(zhù)近三十年的歷史。而這一歷史將逐漸被新的管理理念與方法所取代。因為傳統的薪酬調研有著(zhù)滯后型(過(guò)去式的數據)、樣本局限(無(wú)法定義什么樣的樣本是最合理的)、人為因素(調研數據均為樣本公司任職者薪資數據而非崗位薪資基準)、數據準確性(三分之一參與調研企業(yè)所填寫(xiě)的薪資數據存在準確性問(wèn)題)等因素所帶來(lái)的多重偏差。
快速高效的輕量化調查正在替代這一傳統調研方法。薪酬管理者需要認清這一趨勢并調整對外部數據的預期，將關(guān)注點(diǎn)從外部數據過(guò)度到更聚焦的行業(yè)人才競爭、人工成本宏觀(guān)趨勢、關(guān)鍵人才薪資競爭趨勢的研究上。
在選擇樣本方面，多樣化薪酬樣本數據是一個(gè)被提倡的做法，基于人才的流動(dòng)性和競爭分析，我們可以找出人才的來(lái)去方向，進(jìn)而選擇薪資樣本。例如，當一家民營(yíng)高科技研發(fā)型企業(yè)的銷(xiāo)售人員，紛紛流向歐美的下游產(chǎn)品銷(xiāo)售型企業(yè)的時(shí)候，數據樣本的選擇就和民營(yíng)、高科技、研發(fā)型等因素沒(méi)有任何關(guān)系，不能因為“我是誰(shuí)”，就要“對比誰(shuí)”。