薪酬管理是企業(yè)動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，主要包括薪酬體系設計與薪酬日常管理兩個(gè)方面。以下是yjbys小編為您整理的薪酬管理普遍問(wèn)題分析，希望能對您有所幫助。

　　一、薪酬理念缺乏

　　薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價(jià)值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jì)進(jìn)行付酬。在大多數民營(yíng)企業(yè)中，不知道應該對何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，而對職位所承擔的責任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jì)效的真正關(guān)鍵因素，沒(méi)有引起應有的重視。

　　二、薪酬戰略缺失

　　企業(yè)戰略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的規劃，就是以未來(lái)為基點(diǎn)，為適應環(huán)境變化、贏(yíng)得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。所要解決的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。人力資源戰略是對企業(yè)戰略的一個(gè)有效支撐，所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問(wèn)題。而企業(yè)的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏(yíng)得并保持競爭優(yōu)勢，所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問(wèn)題。

　　在企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰略和企業(yè)現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業(yè)的不同階段和不同類(lèi)型，在企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰略。

　　三、沒(méi)有合理的薪酬體系

　　企業(yè)沒(méi)有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個(gè)。第一個(gè)是企業(yè)意識方面的原因，對企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒(méi)有引起足夠的重視。第二個(gè)原因可能是企業(yè)自身能力的不足，企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專(zhuān)業(yè)的人力資源人員，專(zhuān)業(yè)能力不足，想做也做不了。

　　沒(méi)有這樣一套合理的薪酬體系，結果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來(lái)，甚至有時(shí)形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據當時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來(lái)確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業(yè)內部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。

　　四、薪酬結構失衡

　　薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動(dòng)態(tài)薪酬(績(jì)效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類(lèi)。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。

　　薪酬結構失衡會(huì )致使企業(yè)的薪酬體系在運行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿(mǎn)足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長(cháng)期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多企業(yè)將福利完全變成了擺設，激勵效果很差，自助福利的設計沒(méi)有引起重視。第二種是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過(guò)高，績(jì)效工資比例過(guò)低，容易導致薪酬的激勵作用無(wú)法有效發(fā)揮。

　　五、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，導致升薪通道單一

　　有些中小企業(yè)從某些方面講是“機會(huì )型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些機遇聯(lián)系得相當緊密，這就決定了中小企業(yè)的組織結構更加強調靈活，所以在大多數中小企業(yè)里面，沒(méi)有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。

　　因此，企業(yè)內的管理崗位成為各級各類(lèi)員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會(huì )誘導企業(yè)大多數發(fā)展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展是極為不利的。

　　六、薪酬的內部公平性不足

　　在中小企業(yè)中，薪酬的內部不公平方面存在的問(wèn)題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問(wèn)題更為嚴重。通常來(lái)講，中小企業(yè)老總們會(huì )注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些中小企業(yè)老總們看來(lái)，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價(jià)值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開(kāi)和隱蔽的操作并不重要。在我們的咨詢(xún)實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì )遇到一些這樣的問(wèn)題：“職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)人員的待遇如何平衡?”、“銷(xiāo)售人員與技術(shù)人員的待遇應如何平衡?”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎?”。