1、薪酬戰略缺失

　　企業(yè)戰略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的規劃，就是以未來(lái)為基點(diǎn)，為適應環(huán)境變化、贏(yíng)得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。人力資源戰略是對企業(yè)戰略的一個(gè)有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問(wèn)題。而企業(yè)的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏(yíng)得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問(wèn)題。在中小民營(yíng)企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰略和企業(yè)現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業(yè)的不同階段和不同類(lèi)型，在中小民營(yíng)企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰略。

　　2、薪酬理念缺乏

　　薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價(jià)值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jì)進(jìn)行付酬。在大多數民營(yíng)企業(yè)中，不知道應該對何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，而對職位所承擔的責任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jì)效的真正關(guān)鍵因素，沒(méi)有引起應有的重視。

　　3、沒(méi)有一套合理的薪酬體系

　　中小民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個(gè)。第一個(gè)是企業(yè)意識方面的原因，對企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒(méi)有引起足夠的重視。第二個(gè)原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小民營(yíng)企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專(zhuān)業(yè)的人力資源人員，專(zhuān)業(yè)能力不足，想做也做不了。沒(méi)有這樣一套合理的薪酬體系，結果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來(lái)，甚至有時(shí)形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據當時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來(lái)確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業(yè)內部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。

　　4、薪酬結構失衡

　　薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動(dòng)態(tài)薪酬(績(jì)效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類(lèi)。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小民營(yíng)企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會(huì )致使企業(yè)的薪酬體系在運行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿(mǎn)足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長(cháng)期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營(yíng)企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒(méi)有引起重視。第二種是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過(guò)高，績(jì)效工資比例過(guò)低，容易導致薪酬的激勵作用無(wú)法有效發(fā)揮。

　　5、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結果導致升薪通道單一

　　中小民營(yíng)企業(yè)從某些方面講是“機會(huì )型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些機遇聯(lián)系得相當緊密，這就決定了中小民營(yíng)企業(yè)的組織結構更加強調靈活，所以在大多數中小民營(yíng)企業(yè)里面，沒(méi)有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內的管理崗位成為各級各類(lèi)員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會(huì )誘導企業(yè)大多數發(fā)展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對中小民營(yíng)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展是極為不利的。

　　6、職位價(jià)值沒(méi)有量化、薪酬的內部公平性不足

　　在中小民營(yíng)企業(yè)中，薪酬的內部不公平方面存在的問(wèn)題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問(wèn)題更為嚴重。通常來(lái)講，中小民營(yíng)企業(yè)老總們會(huì )注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些中小民營(yíng)企業(yè)老總們看來(lái)，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價(jià)值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開(kāi)和隱蔽的操作并不重要。因此在成長(cháng)初始階段，相當一部分中小民營(yíng)企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規模較小的情況下，也不會(huì )出現什么大問(wèn)題，但是當企業(yè)規模一旦大起來(lái)了，就會(huì )出現問(wèn)題。在我們的咨詢(xún)實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì )遇到一些這樣的問(wèn)題：“職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)人員的待遇如何平衡?”、“銷(xiāo)售人員與技術(shù)人員的待遇應如何平衡?”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎?”。這些問(wèn)題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價(jià)值問(wèn)題!從企業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)說(shuō)，對基于價(jià)值創(chuàng )造的薪酬體系，如果價(jià)值評估這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有得到有效解決的話(huà)，會(huì )極大地影響價(jià)值創(chuàng )造，進(jìn)而會(huì )影響到可分配的價(jià)值，價(jià)值鏈的傳導作用會(huì )得到極大的削弱!如果職位價(jià)值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話(huà)，就會(huì )造成評價(jià)不公、分配不公等一系列重大問(wèn)題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著(zhù)信息技術(shù)和管理手段的提高，中小民營(yíng)企業(yè)也進(jìn)入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，不能只依賴(lài)老板某些定性的感覺(jué)來(lái)進(jìn)行決策了，而是要求按定量的思維習慣來(lái)對決策內容進(jìn)行分析。

　　7、薪酬調整依據缺乏，薪酬調整往往成為領(lǐng)導“拍腦袋”的行為

　　中小民營(yíng)企業(yè)的成功在于中小民營(yíng)企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)精神和對機會(huì )的把握。由于中小民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )始人在中小民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng )始人往往在公司處于獨一無(wú)二的地位。中小民營(yíng)企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒(méi)有規范的薪資晉升機制。因為績(jì)效管理水平較差，公司對員工的評價(jià)只能憑感覺(jué)、員工的薪酬調整，缺乏科學(xué)的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數額，全部由老板一個(gè)人決定，即使存在問(wèn)題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長(cháng)的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動(dòng)力。更為可怕的是，如果中小民營(yíng)企業(yè)的老板識別人才的能力不足，那樣在企業(yè)里面只會(huì )搞關(guān)系、只會(huì )溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會(huì )嚴重打擊那些真正好的員工，員工會(huì )對老板失去信心，對公司的發(fā)展失去信心，會(huì )導致公司骨干員工的流失，這對企業(yè)的持續發(fā)展是一件十分可怕的事。

　　8、薪酬沒(méi)有“動(dòng)”起來(lái)，薪酬和績(jì)效表現關(guān)聯(lián)性不強

　　在大多數中小民營(yíng)企業(yè)，員工的薪酬和績(jì)效沒(méi)有很強的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒(méi)有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、團隊業(yè)績(jì)或者個(gè)人業(yè)績(jì)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會(huì )通過(guò)調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點(diǎn)值的調整、考核系數的調整來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效管理水平較低，沒(méi)有科學(xué)的依據來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見(jiàn)的一種形式是績(jì)效工資和獎金的發(fā)放沒(méi)有和績(jì)效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見(jiàn)的現象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jì)效考核結果掛鉤，但是績(jì)效考核結果不是實(shí)際績(jì)效的真實(shí)反映，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無(wú)法有效發(fā)揮激勵作用。

　　9、對金錢(qián)之外的其他激勵手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價(jià)值”

　　在大多數中小民營(yíng)企業(yè)中，老板認為薪酬就是錢(qián)。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出代價(jià)。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿(mǎn)足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。正是企業(yè)的“唯錢(qián)論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀(guān)念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。依據馬斯洛的需求原理，錢(qián)只能滿(mǎn)足生理、安全和部分社會(huì )型的需求，尊重和自我實(shí)現的需求往往不能通過(guò)金錢(qián)得到滿(mǎn)足。在民營(yíng)企業(yè)中，很多高管和創(chuàng )業(yè)伙伴的離開(kāi)，不是因為錢(qián)太少，而是因為“精神價(jià)值”沒(méi)有得到恰當的激勵。

　　10、薪酬激勵不及時(shí)

　　由于中小民營(yíng)企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多中小民營(yíng)企業(yè)的直線(xiàn)經(jīng)理沒(méi)有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時(shí)性。當員工通過(guò)自己的努力，做出了杰出的業(yè)績(jì)，這個(gè)時(shí)候，如果直線(xiàn)經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會(huì )極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過(guò)上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會(huì )大為降低。當員工做出一個(gè)公司所倡導的、所鼓勵的行為時(shí)，他會(huì )一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時(shí)地激勵的話(huà)，將極大影響其工作主動(dòng)性和熱情。中小民營(yíng)企業(yè)老板，請大膽、及時(shí)地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧!