下面是一篇提名為《慎用寬帶薪酬》，由應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)提供，請閱讀；
一、寬帶薪酬設計、應用的背景
現代管理理論正在以前所未有的速度不斷創(chuàng )新和引進(jìn)。在中國特色社會(huì )背景下，伴隨著(zhù)管理咨詢(xún)這個(gè)新事物的幫助，在國內逐步走向成熟。中國企業(yè)對最新管理理論的不斷應用和驗證，一方面極大的提高了中國企業(yè)的管理水平，同時(shí)也給部分企業(yè)帶來(lái)了相當大的隱患，鋼結構企業(yè)（包括造船、機械制造企業(yè)，下同）的寬帶薪酬可能就是其中一類(lèi)定時(shí)炸彈。
形成現狀的原因至少存在于：
1）鋼結構企業(yè)自身的甄別、消化和改進(jìn)能力；
鋼結構企業(yè)本身的管理基礎就比較弱，對管理變革及其設計的認識缺乏判斷的能力，也無(wú)法較為可靠的預見(jiàn)可能出現的問(wèn)題；一旦接受了新的管理方法，也缺乏針對出現了的問(wèn)題進(jìn)行持續改進(jìn)的能力。
2）可參考實(shí)踐的缺乏；
因為原因1），所以中國企業(yè)非常重視咨詢(xún)機構在同行業(yè)的咨詢(xún)實(shí)踐背景。但是不論是擁有國際背景和國內廣泛經(jīng)驗的咨詢(xún)巨頭，還是以國內實(shí)戰自居的本土咨詢(xún)機構，還是以學(xué)術(shù)功底見(jiàn)長(cháng)的學(xué)院派，都不能保證咨詢(xún)的成功。
3）咨詢(xún)機構/咨詢(xún)師的視野、能力以及責任心；
較大的咨詢(xún)機構往往因為巨大的品牌號召力、成熟的數據庫或者知識積累、強大的資金實(shí)力以及成熟而聰明的咨詢(xún)顧問(wèn)，感受不到來(lái)自客戶(hù)體驗和市場(chǎng)份額的壓力，因循守舊就可以做出較高水平的樣板式方案，而且能夠利用咨詢(xún)機構和客戶(hù)之間的信息不對稱(chēng)，順利通過(guò)客戶(hù)的檢驗，因而加速以項目提成為主要激勵方式的咨詢(xún)顧問(wèn)/機構的速成式草率設計；而較小的公司則往往重視客戶(hù)體驗，沒(méi)有足夠的研發(fā)能力、知識積累，最主要的，不能夠免除浮躁地進(jìn)行研究，短視而膚淺的設計。
二、如何設計和應用寬帶薪酬
寬帶薪酬理論以其良好的針對性，在國內適用于相當部分具有職業(yè)晉升渠道狹窄、職業(yè)通道階梯不規范或缺失的情況，在國外發(fā)軔于扁平化組織薪酬難題的解決。
本文依據企業(yè)實(shí)踐，從理論和實(shí)際兩個(gè)層次，對寬帶薪酬的概念、特征以及優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)進(jìn)行了詳細而實(shí)用角度的闡述，期冀拋磚引玉。
所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業(yè)將原來(lái)二、三十甚至四五十個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別，但將每一個(gè)薪酬級別所對應的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。
我們認為，寬帶薪酬比較適用于鋼結構企業(yè)的研發(fā)設計人員，其他職能人員不一定適用。寬帶薪酬的在鋼結構企業(yè)的應用，同時(shí)還應該和企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展通道建設聯(lián)系起來(lái)，以克服寬帶薪酬固有的弊端。
寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)：績(jì)效比崗位更重要
在中國傳統薪酬制度中，定人定崗，定崗定薪已經(jīng)成為一個(gè)不成文的規矩，要想突破原先工資的級別，只有提級，而這樣帶來(lái)一個(gè)直接弊端就是在固定崗位上，員工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的獎勵只有以獎金形式發(fā)放的補貼。
加入世貿組織后，人才競爭已經(jīng)成為最激烈的競爭，而競爭人才一個(gè)重要籌碼就是薪金，怎么辦？許多企業(yè)在采取了寬帶薪酬設計以后發(fā)現，通過(guò)寬帶薪酬制度，可以最大限度地調動(dòng)員工的工作積極性。
這種薪酬體系將原來(lái)報酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類(lèi)，每類(lèi)的報酬相同，使同一水平工資的人員類(lèi)別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動(dòng)幅度加大，激勵作用加強。業(yè)內人士認為，這種薪酬模式突破行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會(huì )減少的客觀(guān)現實(shí)。
所謂寬帶薪酬，其實(shí)質(zhì)就是從原來(lái)注重崗位薪酬轉變?yōu)樽⒅乜?jì)效薪酬。原先是在什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之發(fā)生變化，更加注重的是崗位概念；現在，采取寬帶薪酬，更注重的是績(jì)效概念，職級減少，很多崗位被歸類(lèi)到同一個(gè)職級當中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。這樣帶來(lái)的一個(gè)直接后果就是一個(gè)能力強的業(yè)務(wù)員可能收入高于市場(chǎng)部經(jīng)理，一個(gè)普通技師的薪水可能讓高級工程師咋舌。
改造傳統：不要晉職要盡職
在傳統的薪酬制度中，薪酬往往是與一個(gè)人在一個(gè)組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會(huì )越多，如果員工不幸一直處在一個(gè)級別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無(wú)論他在自己的崗位上干得多么出色。
在這種薪酬體系的激勵下，員工們所受到的激勵就是，不遺余力地“往上爬”，而無(wú)論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會(huì )干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。
管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書(shū)中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上來(lái)，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來(lái)之后，企業(yè)才會(huì )停止對一位員工的晉升。結果，本來(lái)這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級，他可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，但是他現在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來(lái)說(shuō)無(wú)疑都沒(méi)有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂(lè )趣，無(wú)法實(shí)現自身的價(jià)值，在有較大績(jì)效壓力的情況下往往會(huì )表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì )由于被晉升而離開(kāi)企業(yè)。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工被不恰當地晉升到一個(gè)他們所不能勝任的職位上來(lái)，一方面使得他們得到了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時(shí)又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統的薪酬制度和對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的這種傳統晉升哲學(xué)卻使得這種狀況在我們的生活中屢見(jiàn)不鮮。
弊端：晉升困難穩定感差績(jì)效要求高
任何一個(gè)新事物都是一把雙刃劍，看過(guò)了寬帶薪酬這么多優(yōu)點(diǎn)以后，自然也有其不足之處。
寬帶薪酬可能帶來(lái)的弊端與績(jì)效管理存在很大的關(guān)聯(lián)度。
由于寬帶薪酬的評估主要來(lái)源于員工對公司的績(jì)效，績(jì)效管理就成為公司管理的重要方面，如果績(jì)效管理做不到位，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì )給員工的心理造成極強的不穩定感，從而對公司缺少歸屬感。
同時(shí)，如果績(jì)效管理不到位，員工薪水下跌，而員工又自認為自己工作賣(mài)力，則會(huì )使他對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極其容易造成公司內部、上下級之間、同事之間人際關(guān)系的緊張，當然，這種緊張不是由于寬帶薪酬，而是績(jì)效管理的后果。
寬帶薪酬設計的推廣，會(huì )使得晉升成為一個(gè)比較困難的事情。例如，在某個(gè)公司一共有9個(gè)職級，原來(lái)排在第六個(gè)職級的員工要想晉升到第七個(gè)職級將是一件難度非常之大的事情。傳統薪酬制度中由于崗位職級多，所以員工要上一個(gè)職級就會(huì )比較容易，而現在可能的現象則是，員工一生可能就只在一個(gè)職級里面移動(dòng)，而不會(huì )晉升到另外一個(gè)職級。因為職級上升對員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常強的激勵，但是采用寬帶薪酬以后，就會(huì )出現只有薪酬的變化而沒(méi)有晉升了，也許，這將是一件令很多員工感到沮喪的事情。
對于國內企業(yè)而言，可以通過(guò)內部職稱(chēng)的建設或者崗位細分來(lái)解決晉升階梯過(guò)少導致的激勵消退問(wèn)題。此途徑和職位晉升的最大區別在于晉升是否帶來(lái)職責內容的拓寬或者權力的增加。
更多關(guān)于人力資源文章，詳情請登錄：/hr/