公司薪酬體系運行一段時(shí)間后，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展戰略以及人力資源戰略的變化，現行的薪酬體系可能不適應企業(yè)發(fā)展的需要，這時(shí)應對企業(yè)薪酬管理做系統的診斷，確定最新的薪酬策略，同時(shí)對薪酬體系做出調整。薪酬調整是保持薪酬動(dòng)態(tài)平衡、實(shí)現組織薪酬目標的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。

　　薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個(gè)方面。

　　一、薪酬水平調整

　　薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過(guò)程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個(gè)人調整三個(gè)方面。

　　(一)薪酬整體調整

　　薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價(jià)水平等宏觀(guān)因素的變化、行業(yè)及地區競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進(jìn)行的調整。

　　薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：

　　1、 等比例調整等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長(cháng)或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大于工資低的員工，從激勵效果來(lái)看，這種調整方法能對所有人產(chǎn)生相同的激勵效用。

　　2、 等額式調整等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。

　　3、 綜合調整綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優(yōu)點(diǎn)，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。

　　在薪酬管理實(shí)踐中，薪酬的整體調整是通過(guò)調整工資或津貼補貼項目來(lái)實(shí)現的。

　　如果是因為物價(jià)上漲等因素增加薪酬，應該采用等額式調整，一般采取增加津貼補貼項目數額的方法;如果是因為外部競爭性以及公司效益進(jìn)行調整，應該采用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過(guò)調整崗位工資來(lái)實(shí)現;如果是因為工齡(司齡)因素進(jìn)行調整，一般采取等額式調整，對司齡(工齡)工資或津貼進(jìn)行調整。

　　對于崗位工資的調整，一般都是對每個(gè)員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式?jīng)Q定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。

　　(二)薪酬部分調整

　　薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發(fā)展戰略、公司效益、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jì)、人力資源市場(chǎng)價(jià)格變化、年終績(jì)效考核情況，而對某一類(lèi)崗位任職員工進(jìn)行的調整，可以是某一部門(mén)員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。

　　年末，人力資源部門(mén)根據公司效益、物價(jià)指數以及部門(mén)、個(gè)人績(jì)效考核情況，提出崗位工資調整方案，經(jīng)公司討論后實(shí)施。一般情況下，個(gè)人績(jì)效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績(jì)效考核結果優(yōu)秀的員工，進(jìn)行崗位工資晉級激勵;對年終績(jì)效考核結果不合格的員工，可以進(jìn)行崗位工資降級處理。

　　根據人力資源市場(chǎng)價(jià)格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過(guò)調整崗位工資，也可以通過(guò)增加獎金、津貼補貼項目等形式來(lái)實(shí)現。

　　根據公司發(fā)展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門(mén)員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過(guò)調整崗位工資實(shí)現，因為那樣容易引起其他部門(mén)內部不公平感，一般情況下是通過(guò)增加獎金、津貼補貼項目等形式來(lái)實(shí)現。

　　(三)薪酬個(gè)人調整

　　薪酬個(gè)人調整是由于個(gè)人崗位變動(dòng)、績(jì)效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。

　　員工崗位變動(dòng)或者試用期滿(mǎn)正式任用后，要根據新崗位進(jìn)行工資等級確定;根據績(jì)效管理制度，績(jì)效考核優(yōu)秀者可以晉升工資等級，績(jì)效考核不合格者可以降低工資等級;對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。

　　二、薪酬構成調整

　　薪酬構成調整就是調整固定工資、績(jì)效工資、獎金以及津貼補貼的比例關(guān)系。

　　一般情況下，固定工資和績(jì)效工資是通過(guò)占有崗位工資比例來(lái)調整的。在企業(yè)剛開(kāi)始進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，往往績(jì)效工資占有較小的比例，隨著(zhù)績(jì)效考核工作落到實(shí)處，績(jì)效工資可以逐步加大比例。

　　津貼補貼項目也應根據企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調整，在那些津貼補貼理由已經(jīng)不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。

　　獎金根據企業(yè)效益情況以及人力資源市場(chǎng)價(jià)格，進(jìn)行增加或降低的調整。

　　三、薪酬結構調整

　　在薪酬體系運行過(guò)程中，隨著(zhù)公司發(fā)展戰略的變化，組織結構應隨著(zhù)戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務(wù)等級數量會(huì )大大減少;另一方面，由于受到勞動(dòng)力市場(chǎng)供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發(fā)生變化，這些都會(huì )對薪酬結構的調整提出要求。

　　一般情況下，通過(guò)調整各崗位工資基準等級，就能實(shí)現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求;但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化后的發(fā)展要求時(shí)，就需要對公司的薪酬結構進(jìn)行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長(cháng)率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。

　　需要指出的是，在進(jìn)行薪酬體系設計時(shí)，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過(guò)調整各崗位工資基準等級，就能實(shí)現薪酬的結構調整，這樣操作簡(jiǎn)單、方便。不到萬(wàn)不得已，不要輕易進(jìn)行薪酬結構的重新設計。

　　四、薪酬調整注意事項

　　1、 薪酬調整要注意系統性、均衡性

　　薪酬調整是牽一發(fā)而動(dòng)全身的，無(wú)論是薪酬的整體調整、部分調整、個(gè)人調整，還是薪酬結構調整、薪酬構成調整，都涉及到員工的切身利益，因此薪酬調整要慎重，注意系統性，同時(shí)注意不同層級、不同部門(mén)員工薪酬的平衡。另一方面，薪酬調整應保持常態(tài)進(jìn)行，不能一次調整幅度過(guò)大。

　　某民營(yíng)路橋建設集團自2005年開(kāi)展績(jì)效管理以來(lái)，公司業(yè)績(jì)穩步增長(cháng)。2007年公司效益大幅提高，年末老板提出了一般員工工資漲6級、業(yè)績(jì)良好員工漲7級、業(yè)績(jì)優(yōu)秀員工漲8級的薪酬晉級方案。公司崗位工資是等比序列的，一級為5%，漲6級意味著(zhù)給員工工資的增長(cháng)幅度為30%以上。在公司老板征求我們的意見(jiàn)時(shí)，我們提出了不同看法，今年漲這么大的幅度，明年會(huì )漲多少呢?如果明年沒(méi)有保持這么大幅度的增長(cháng)，員工會(huì )有不滿(mǎn)意傾向的。因此我們建議，減少晉級等級數目，將晉級數目分別改為3、4和5級，增加年終獎金發(fā)放數額，同時(shí)修改公司薪酬調整策略，將一次性年底大規模調整改為季度根據業(yè)績(jì)表現及時(shí)調整，增加薪酬的激勵效果。該集團在2008年又取得了非常好的業(yè)績(jì)，在平時(shí)對連續3個(gè)月度業(yè)績(jì)考核優(yōu)秀者進(jìn)行晉級激勵的情況下，年末又對員工進(jìn)行了大幅度工資晉級激勵。