薪酬無(wú)疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運用得當，會(huì )收到員工工作熱情既高而企業(yè)人工成本又比較合理的良好效果。但是，許多企業(yè)在薪酬管理方面并不得心應手，并常因此而造成員工滿(mǎn)意度低、人員流失、企業(yè)效益下降等嚴重后果。
在某個(gè)企業(yè)中，一位營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理發(fā)現自己的收入與行政后勤部門(mén)經(jīng)理的收入是相同的，感到不公平并辭職而去。這樣的問(wèn)題如何解決?
這實(shí)際上涉及到了薪酬管理中的一個(gè)核心問(wèn)題：企業(yè)中各崗位的相對價(jià)值如何確定?崗位評價(jià)(Job-Evaluation)是解決這一問(wèn)題的有用工具。崗位評價(jià)針對的是各個(gè)崗位本身，而非某崗位目前的任職者。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來(lái)對一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估。每個(gè)方面分成不同的等級并對應相應的點(diǎn)值，這樣每個(gè)職位經(jīng)過(guò)分析、評價(jià)后便得到一個(gè)量化的分數，分數越高表示該崗位越重要、價(jià)值越大。我們在為山東某大型化工企業(yè)進(jìn)行薪酬設計時(shí)，首先由咨詢(xún)顧問(wèn)與企業(yè)有關(guān)人員組成薪酬工作委員會(huì )，運用崗位評價(jià)系統對其所有部門(mén)經(jīng)理崗位以及其他一些有代表性的崗位進(jìn)行打分，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，最終將九個(gè)部門(mén)經(jīng)理崗位劃分為三檔并對應不同的工資水平。由于在此過(guò)程中，我們對企業(yè)員工進(jìn)行了必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價(jià)的科學(xué)性有了了解和認可，同時(shí)企業(yè)有關(guān)人員也參與了大量工作，因此大家對薪酬設計的最終結果能夠接受，收到了很好的效果。如果問(wèn)題中所提到的企業(yè)也做好了上述工作，那么由于營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的工作責任、難度等方面明顯大于后勤部門(mén)的經(jīng)理，相應地在他們的收入上會(huì )有合理的差別，我想這位營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理就不會(huì )因此而離職。
現在許多企業(yè)都存在吸引人才困難、同時(shí)骨干人員又流失的現象，從薪酬管理的角度如何解決這一問(wèn)題?
企業(yè)對人才缺乏吸引力是由于多方面的原因造成的。在薪酬管理方面，除了要通過(guò)崗位評價(jià)等工作盡量做到內部公平之外，薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競爭性是一個(gè)關(guān)鍵因素。隨著(zhù)中國市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，人才作為資源要素之一其配置也必須符合市場(chǎng)經(jīng)濟的規律，因此人才向出價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現象。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時(shí)必須要參考同行業(yè)企業(yè)(或在規模、地域、所需人才等方面與自己類(lèi)同的企業(yè))的信息，并將本企業(yè)的現有工資水平與市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行細致地分析、比較。
今年我們?yōu)楸本┠炒笮褪称菲髽I(yè)進(jìn)行了薪酬設計和績(jì)效管理咨詢(xún)，在進(jìn)行了薪酬市場(chǎng)調查后，我們發(fā)現該企業(yè)工人的工資水平并不低，與同行業(yè)合資企業(yè)工人的收入相差無(wú)幾。但是中高級經(jīng)營(yíng)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工資水平卻與該類(lèi)人才的市場(chǎng)水平存在很大的差距。因此，我們提出本次工資改革要向中高級人員和專(zhuān)業(yè)人員傾斜。由于有確切的調研數據的支持，這一意見(jiàn)在公司董事會(huì )得到了充分認可和大力支持。
問(wèn)：如何確定銷(xiāo)售人員的薪酬水平?
答：根據銷(xiāo)售工作特點(diǎn)，應該從外部市場(chǎng)價(jià)格和工作業(yè)績(jì)兩方面來(lái)考慮。
一方面，首先應調查同行業(yè)的銷(xiāo)售崗位及本地區其他行業(yè)銷(xiāo)售崗位的報酬水平，然后根據公司總的薪酬政策，來(lái)確定銷(xiāo)售人員一個(gè)大體的工資總量水平。這個(gè)水平要保證本公司的銷(xiāo)售人員薪酬水平對外具有吸引力，但也不能因水平過(guò)高而增加公司人力成本。
另一方面，為了鼓勵銷(xiāo)售人員努力做市場(chǎng)、提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，確定薪酬水平時(shí)，還要考慮能夠調動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，保證“高業(yè)績(jì)者拿高收入”，并且這個(gè)高收入水平應該時(shí)只與業(yè)績(jì)掛鉤、沒(méi)有上限的。這樣才能夠提高他們的工作動(dòng)力和責任心，促使銷(xiāo)售人員創(chuàng )造持續增長(cháng)的業(yè)績(jì)。
問(wèn)：如何確定對銷(xiāo)售人員采取哪種報酬方式?
答：目前市場(chǎng)上通行的銷(xiāo)售人員付酬方式有如下幾種：
純薪金制：即固定工資制
純傭金制：沒(méi)有固定工資，僅根據銷(xiāo)售額來(lái)提取協(xié)議分成
薪金獎金混合制：固定部分+獎金
薪金傭金獎金混合制：固定部分+提成+獎金
至于對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)應該選擇哪種方式，要綜合其所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的特點(diǎn)以及以往做法幾方面來(lái)考慮。比如保險公司銷(xiāo)售人員多實(shí)行“高提成+低固定”制甚至純傭金制，而IT行業(yè)因為競爭激烈、人員流動(dòng)大原因多采用“高固定+低提成/獎金”模式。其次，當公司產(chǎn)品剛上市時(shí)，因為在市場(chǎng)上沒(méi)有知名度或知名度很小，需要銷(xiāo)售人員做很多工作去打市場(chǎng)，而這個(gè)階段的銷(xiāo)售額往往是很小的，這個(gè)時(shí)候實(shí)行純薪金制或高固定、低獎金的薪金獎金混合制就比較好，有利于促進(jìn)銷(xiāo)售人員積極性;經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，產(chǎn)品逐漸在市場(chǎng)上打開(kāi)了銷(xiāo)路，銷(xiāo)售額處于增長(cháng)期，這時(shí)候就應降低報酬中的固定部分，而提高浮動(dòng)部分，以鼓勵銷(xiāo)售人員去努力擴大市場(chǎng)份額，提高銷(xiāo)售額。最后，產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于衰退期、市場(chǎng)份額逐漸縮小時(shí)，為了延緩衰退，從該產(chǎn)品賺取更多的現金，適宜將銷(xiāo)售人員的報酬方式改回為“高固定+低浮動(dòng)”結構。
另外，公司以往采取的付酬方式也可作為一個(gè)重要參考。如果現有的方式能夠使得銷(xiāo)售人員滿(mǎn)意，而且保證公司銷(xiāo)售任務(wù)的完成，就不應當改變現有做法而去追逐所謂的“行業(yè)或跨國企業(yè)先進(jìn)做法”。
另外即使一個(gè)公司選取了一種對銷(xiāo)售人員付酬的方式，它也不應該是一成不變的，而要隨著(zhù)公司的發(fā)展變化而變化。
問(wèn)：銷(xiāo)售人員報酬方式中各項的構成比例該如何確定?
答：四種報酬方式內容的比例確定遵從的原則大致相同。以薪金傭金獎金混合制方式為例，其各部分構成應遵循如下原則確定：
三部分的報酬總額上應符合當前的外部市場(chǎng)水平;
固定部分可以參照公司的其他部門(mén)的工資報酬或在此基礎上稍微向下調整，但要保證這部分收入能夠滿(mǎn)足銷(xiāo)售人員生活的需要。影響福利補貼部分的因素一般為銷(xiāo)售人員的工作資歷。
總額減去固定金額部分和福利補貼部分即是變動(dòng)金額部分。對銷(xiāo)售人員所負責的銷(xiāo)售地區的銷(xiāo)售潛力作出量的估計，以確定銷(xiāo)售定額。如果銷(xiāo)售人員完成任務(wù)那么就把變動(dòng)獎金部分兌現，如果銷(xiāo)售人員通過(guò)努力而超額完成任務(wù)則還可以把銷(xiāo)售人員所創(chuàng )造的凈利潤按照協(xié)議分成。但超額完成任務(wù)的獎勵分成不能記入事先確定的報酬總額。