筆者在給企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)及培訓的幾年里，發(fā)現很多企業(yè)，其薪酬策略中都有著(zhù)一個(gè)共性的問(wèn)題，那就是企業(yè)的薪酬策略不明晰，有些企業(yè)的薪酬制度上明確規定，以效益優(yōu)先，兼顧公平為原則，實(shí)行以“按勞分配為主體，多種分配方式并存”的分配制度。另一方面卻堅持分配向技術(shù)含量高、勞動(dòng)復雜的技術(shù)研發(fā)人員、經(jīng)營(yíng)效益顯著(zhù)的管理人員傾斜，向貢獻突出的關(guān)鍵技術(shù)骨干傾斜，為將公司建設成為科技先導型企業(yè)提供有力支持。

　　由于技術(shù)人員對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)起著(zhù)舉足輕重的作用，因此那些企業(yè)就對研發(fā)設計人員的激勵力度最大化，然而真正實(shí)施后，研發(fā)設計人員對薪酬水平的認同度并不高，企業(yè)支付了較高的人工成本，卻沒(méi)有得到預期的效果。

　　有很多企業(yè)的薪酬制度像上述企業(yè)一樣，雖然明確規定了分配制度的傾斜原則，也明確了要激勵的對象，但在實(shí)際運作過(guò)程中仍存在問(wèn)題，一方面，關(guān)鍵崗位激勵作用不明顯。原本要重點(diǎn)傾斜的崗位，在實(shí)際分配中和公司其他崗位的差距不明顯，或者是與市場(chǎng)價(jià)值相比，優(yōu)勢不明顯;

　　另一方面，對關(guān)鍵崗位界定不清晰。造成部分市場(chǎng)替代性強的崗位也成為關(guān)鍵崗位，企業(yè)付給了較高的人工成本，卻在員工心中造成了內部的不公平。另外，非關(guān)鍵崗位的薪酬策略沒(méi)有定位。大部分的企業(yè)只是明確了對關(guān)鍵崗位的激勵政策，而對非關(guān)鍵崗位卻沒(méi)有規定，薪酬水平依企業(yè)習慣而定。

　　那么到底企業(yè)的薪酬策略該如何確定呢?

　　筆者認為首要問(wèn)題是確定企業(yè)薪酬的外部競爭力，企業(yè)的薪酬定位不能簡(jiǎn)單地采用上述模式中的一種，一定要結合自己的財務(wù)承受能力設計薪酬策略，特別是中國的很多企業(yè)都處于發(fā)展階段，不可能支付過(guò)高的人工成本，這就要求企業(yè)認真分析員工結構，確定關(guān)鍵崗位，對這些崗位采用市場(chǎng)領(lǐng)先政策，同時(shí)，企業(yè)要定期做市場(chǎng)薪酬調查，掌握關(guān)鍵崗位薪酬水平在市場(chǎng)上的變化動(dòng)態(tài)，以便企業(yè)調整自己的激勵力度，使得企業(yè)對關(guān)鍵崗位的薪酬設計始終處于市場(chǎng)領(lǐng)先，保持公司薪酬政策對優(yōu)秀人才的吸引力。

　　很多企業(yè)在初期制定薪酬策略的時(shí)候目標很明確，對關(guān)鍵崗位實(shí)行領(lǐng)先策略，而在執行過(guò)程中，卻往往忽略市場(chǎng)薪酬調查，這就容易造成企業(yè)在幾年之后，雖然在企業(yè)內部薪酬政策還是向關(guān)鍵崗位傾斜，但和市場(chǎng)相比，對關(guān)鍵崗位的薪酬優(yōu)勢已經(jīng)減弱，也易造成人才流失。

　　崗位薪酬或能力薪酬事實(shí)上有著(zhù)各自的主要適用范圍，前者比較適用于核心能力屬于非技術(shù)性因素的企業(yè)，而后者適用于解決非管理類(lèi)人員的職業(yè)生涯的問(wèn)題。在現實(shí)薪酬變革的操作中，還要考慮公司原有的人力資源管理狀態(tài)，來(lái)確定企業(yè)采取何種薪酬模式，也可以將兩種模式結合起來(lái)操作。

　　終上所述，企業(yè)在制定薪酬政策的時(shí)候，應綜合考慮上述因素，確定出適用自己的薪酬策略，才能保證企業(yè)的薪酬激勵措施在市場(chǎng)中立于不敗之地。