績(jì)效管理、崗位分析和薪酬管理三者是緊密聯(lián)系的，而且，必須將這人力資源管理中的三者緊密聯(lián)系起來(lái)，績(jì)效管理才會(huì )發(fā)揮作用。一方面，我們知道，崗位說(shuō)明書(shū)是績(jì)效計劃的基礎，員工的績(jì)效目標就是基于崗位說(shuō)明書(shū)和企業(yè)當前實(shí)際進(jìn)行分解得到的。因此可以說(shuō)績(jì)效管理體系設計離不開(kāi)崗位說(shuō)明書(shū);另一方面，績(jì)效管理中的績(jì)效考核結果決定了員工的績(jì)效薪酬，績(jì)效管理作為核心，把三者串聯(lián)起來(lái)，形成不可分割的有機整體。

　　首先是崗位說(shuō)明書(shū)與績(jì)效管理的關(guān)系，它作為經(jīng)理和員工之間的工作協(xié)議，約束員工的行為，規范經(jīng)理管理尺度，最大程度地調動(dòng)員工的積極性，消除推委、扯皮之類(lèi)的不良現象。幫助經(jīng)理在績(jì)效管理中明確員工的職位內容、確保責權利相匹配;為經(jīng)理和員工在共同制定績(jì)效目標的時(shí)候提供信息來(lái)源，確定關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jì)效指標;作為主要依據之一，幫助經(jīng)理在績(jì)效管理過(guò)程中對員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行輔導，使員工不斷獲得實(shí)現績(jì)效目標的便利，提升業(yè)績(jì)水平;作為重要資料，為經(jīng)理評價(jià)員工提供信息，以幫助經(jīng)理做出更加公正的判斷。

　　其次是薪酬與績(jì)效管理的關(guān)系，無(wú)疑，如何建立績(jì)效管理與薪酬之間的聯(lián)系是其難點(diǎn)和關(guān)鍵所在。很多人失敗了，也正是因為這個(gè)問(wèn)題，他們沒(méi)有能在這兩者之間建立有效的聯(lián)系，要么干脆直接脫鉤，要么模糊不清，最終落于失敗。

　　舉給例子吧，為有效構建績(jì)效管理和薪酬之間的聯(lián)系，我們應把年終漲薪的幅度在管理制度里做一個(gè)明確的規定，比如，績(jì)效評價(jià)結果分為A、B、C、D、E五個(gè)等級，其中，考評等級為A的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為15%，考評等級為B的員工占員工總人數的60%，年終漲薪幅度為10%，考評等級為C的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為7.5%，考評等級為D的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為5%，考評等級為E的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為0。

　　這樣，我們就在績(jì)效管理和薪酬之間架起了一座橋梁，接下來(lái)要做的就是鼓勵并幫助員工在工作當中不斷追求進(jìn)步，爭取進(jìn)入更高一等級，獲得更高的加薪。而且，我們相信，有了這樣一個(gè)規則，員工也一定會(huì )更加努力，以爭取獲得更好的評價(jià)和更高的加薪。

　　最后是崗位說(shuō)明書(shū)與薪酬的關(guān)系，工的工資結構并不僅僅是績(jì)效工資這一部分，它應該還有職位工資這一部分，而職位工資的獲得就涉及到了職位說(shuō)明書(shū)，我們就應該在職位說(shuō)明書(shū)與薪酬之間也建立起一定的聯(lián)系。為對職位的價(jià)值進(jìn)行有效判斷，謀求薪酬的內部公平，職位評價(jià)工作應該及時(shí)提上議事日程，對職位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，以獲取各個(gè)職位的相對準確的價(jià)值，確定員工基薪。

　　績(jì)效管理并不是獨立存在的，它必須和職位說(shuō)明書(shū)以及薪酬、培訓、職業(yè)生涯設計等人力資源管理模塊相聯(lián)系，才會(huì )有效果。這其中，職位說(shuō)明書(shū)與薪酬是重點(diǎn)內容，也最受企業(yè)關(guān)注，所以，HR經(jīng)理必須很好地理清它們的聯(lián)系，在進(jìn)行績(jì)效管理體系設計的時(shí)候充分加以考慮。其實(shí)，除了工資之外，績(jì)效考核還有更重要的作用，比如培訓、職業(yè)生涯設計，要記住，績(jì)效考核的最終目的是改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效，而不是為了發(fā)放員工工資。