設計時(shí)，應體現原則。

　　根據學(xué)者的論述，這種平衡性主要應體現在以下幾個(gè)方面：

　　(1)現金與非現金的平衡。

　　在保證員工有一個(gè)適當的基本工資的基礎上，建立一種現金與非現金交互應用的激勵薪酬方式。

　　(2)短期與長(cháng)期的平衡。

　　對組織整體和長(cháng)遠發(fā)展具有重要價(jià)值的員工應適當增加長(cháng)期激勵薪酬的比重，如中高層管理人員、核心員工等;而對短期業(yè)績(jì)要求高的員工，應注重短期激勵薪酬的設計。在增長(cháng)潛力比較大的組織，應注重長(cháng)期激勵薪酬的應用;在比較穩定的組織中，應注重短期的業(yè)績(jì)發(fā)展和鼓勵措施。

　　(3)個(gè)人與團隊的平衡。

　　盡管從激勵的效果來(lái)看，獎勵團隊比獎勵個(gè)人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，防止團隊上下級之間由于工資差距過(guò)大導致“下級”心態(tài)不平衡，所以有必要建立團隊獎勵計劃，因為只憑個(gè)人的才能是不可能組建起一個(gè)出色的團隊的。

　　(4)風(fēng)險與回報的平衡。

　　激勵薪酬的設計應關(guān)注風(fēng)險與回報的正比關(guān)系，即承擔風(fēng)險越大的職位應給予更多的回報。