在企業(yè)的初創(chuàng )階段，很多公司采用一種粗放式管理，針對白領(lǐng)員工多采用談判制工資，一般由公司的最高管理者來(lái)決定，針對藍領(lǐng)員工多采用計件制或變相計件制(如工時(shí)制等)。這時(shí)員工的工資除了與其學(xué)歷、工作經(jīng)歷、工作崗位等有關(guān)聯(lián)之外，在某種程度上還與企業(yè)對該崗位當時(shí)的需要程度、高級管理者的個(gè)人好惡、應聘者的談判技巧等有很大的關(guān)系。
但是如果公司隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展、擴張，逐漸走向成熟后，仍然采用談判制為主的薪酬管理，則會(huì )嚴重阻礙公司管理的提升。這時(shí)的企業(yè)比較適合采用崗位等級制的薪酬管理模式。從談判制過(guò)渡到崗位等級制，對公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)比較關(guān)鍵的階段，如果處理不好，可能導致優(yōu)秀員工離心離德，工作效率下降，業(yè)績(jì)滑坡等一系列的問(wèn)題。如何平穩地過(guò)渡，是該階段人力資源管理的核心工作。解決問(wèn)題的方法，管理者可以借鑒韓非子提出的“勢、法、術(shù)的統一”。
何為“勢、法、術(shù)”
所謂“勢”，就是指環(huán)境。了解了企業(yè)的勢，企業(yè)的管理者才能順水行舟，達到最有效的管理狀態(tài)。管理者在組織內推行新的薪酬管理措施前必須研究大多數員工的態(tài)度。如果大多數員工對這管理措施持積極態(tài)度，管理者的工作將會(huì )開(kāi)展得很順利。相反若發(fā)現大多數員工對此持消極的態(tài)度，管理者就需要慎重考慮。因此，新的薪酬制度的科學(xué)性固然重要，但是更重要的是新的薪酬制度推行后是否有個(gè)人利益喪失者，他們對此將做何反應。管理者如何與他們進(jìn)行溝通，說(shuō)服他們接受新措施，或者當不能說(shuō)服時(shí)，如何把企業(yè)可能的損失降到最低。
第二個(gè)問(wèn)題是“法”，“法”就是企業(yè)管理的規章制度和標準化的流程。崗位薪酬管理中個(gè)人的等級及最后的收入應該建立在一套標準化的操作流程上，其中應該盡量減少管理者個(gè)人主觀(guān)影響。
在組織中，程序化決策意味著(zhù)管理者在決策時(shí)不需要花費太多智力、精力，而是更多地依賴(lài)標準程序。與之相反，“非程序化決策”則在很大程度上需要依賴(lài)決策者的知識、經(jīng)驗、判斷、智慧。因此，程序化決策對員工的要求較低，而非程序化決策對員工要求較高。通過(guò)一整套科學(xué)的規章制度和工作流程，把復雜的工作盡量簡(jiǎn)單化、程序化，并由經(jīng)驗較少、技能較弱、受教育水平偏低的人來(lái)?yè)�，以減少對員工個(gè)體的依賴(lài)和降低人力成本，通過(guò)組織的力量，達到較好的、穩定的工作效果。
崗位等級制的薪酬管理是建立在工作分析和工作評估的基礎上，結合行業(yè)的薪酬調查數據及企業(yè)當時(shí)的發(fā)展戰略，按照一定程序來(lái)制定的管理體系。該體系一旦建立，新員工的入職工資將不由企業(yè)高級管理者來(lái)定，企業(yè)人力資源經(jīng)理和用人部門(mén)的經(jīng)理將可以按照既定體系來(lái)確定。
最后是“術(shù)”，也就是具體的方法和技巧。這是一線(xiàn)管理者最關(guān)心的，也是最希望能產(chǎn)生立竿見(jiàn)影效果的東西。例如公司推行新薪酬管理體系，一套制度在所有部門(mén)推行�？赡軐τ行┎块T(mén)起到了積極的推進(jìn)作用，但是對另一些部門(mén)卻適得其反。這與部門(mén)經(jīng)理的管理技巧和方法有關(guān)。實(shí)際上，對于管理來(lái)說(shuō)，“術(shù)”無(wú)非就是處理問(wèn)題的能力、訣竅或本領(lǐng)，特別是高妙的人際技巧，例如：如何預測可能出現的危機或者沖突，如何巧妙地化解沖突并取得對組織，甚至對當事人都有利的結果等。
制度是白紙黑字，如何沒(méi)有有效的執行就是死的東西。因此，再好的“法”也需要“術(shù)”來(lái)推行。但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果“術(shù)”離開(kāi)了“法”，則很容易變成“權術(shù)”，完全根據管理者個(gè)人的好惡、技巧和判斷，把組織和下屬玩弄于掌股之間。短時(shí)間內可能覺(jué)的比較有效，但是長(cháng)此以往，組織及管理者都將為此付出代價(jià)。
在薪酬制度改革的醞釀和推行過(guò)程中，管理者只有把勢、法、術(shù)有機地結合起來(lái)，才可以真正得到企業(yè)與個(gè)人雙贏(yíng)的結果。
統一“勢、法、術(shù)”
企業(yè)員工對于薪酬制度的基本態(tài)度是：首先是薪酬制度應該保證員工收入不低于與當地同類(lèi)崗位的薪酬水平;其次是期望公司內部部門(mén)間、崗位間、個(gè)人之間具有一定的公平性;再次還期望員工收入應該定期有所調整。原因在于一方面員工的經(jīng)驗和技能在增加，企業(yè)內部的合作在增強，公司的效益就應該增加，因此員工收入也應該相應提高。此外員工的消費和個(gè)人儲蓄還應該與國家和地區的經(jīng)濟發(fā)展速度和水平同步增長(cháng)。因此，有的員工甚至會(huì )認為，即使我的技能不增加，工資也應該漲。這就是我們要面對的“勢”。如果我們做的方案對此沒(méi)有交待，制度再完美、手段再巧妙也沒(méi)有用。因此“勢”是一切管理活動(dòng)的基礎。
“法”就是在此基礎上建立的一套可行的方案。大家根據此方案就知道我為什么掙那么多，如果我想多掙點(diǎn)，我該怎么做。最后是“術(shù)”。當我們開(kāi)始推行新方案的時(shí)候，依然會(huì )有員工去找老板談話(huà)，意思可能是這套方案是一件很好的事情，但是有點(diǎn)美中不足，對他所在的部門(mén)、所在的崗位，自己或者某個(gè)其它員工不太合理，希望給予調整。這時(shí)對老板是一個(gè)考驗。通常來(lái)說(shuō)，提意見(jiàn)的員工一定有他的道理，但是除非是在對新的薪酬制度的征求意見(jiàn)階段，或者新的薪酬體系確實(shí)有非常嚴重的失誤，否則，老板最好在耐心、和藹地認真聽(tīng)取意見(jiàn)后，于3天內給他一個(gè)明確答復：“經(jīng)過(guò)全面考慮，制度是科學(xué)公正的，不需要調整。”這就是“術(shù)”。
能夠向領(lǐng)導提意見(jiàn)和建議的員工不論為自己還是為他人報不平，其出發(fā)點(diǎn)一定是好的。但是同時(shí)，管理者也要意識到他們在有意無(wú)意地試探公司制度的剛性。這時(shí)保護員工的積極性和保護制度的剛性同樣重要。如果管理者在溝通時(shí)表現出不認真、不耐心、或很快給予回絕，則很可能傷了員工的心，這對“勢”不利。如果你真的做出調整，大家就會(huì )感覺(jué)老板的判斷比“法”大，就會(huì )不斷有人來(lái)找你談話(huà)。因為從每個(gè)人的不同角度來(lái)看，肯定會(huì )發(fā)現薪酬制度有“不公平”的地方。一旦制度的剛性失守，公司將又回到人治的老路上去。
管理是一門(mén)應用性的科學(xué)。當我們學(xué)習當今中外優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗時(shí)，必須立足于我們自己的管理實(shí)際。首先研究組織所面臨的環(huán)境，再考慮可否用程序或制度來(lái)做事情，并考慮提高自身的管理技巧和方法。這樣才可以做到“勢、法、術(shù)的統一”，也才可以在實(shí)際工作中避免類(lèi)似“邯鄲學(xué)步”的后果。